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Altimeter – azienda leader a livello mondiale nella consulenza sui temi digitali – ha recentemente rilasciato un report dedicato alla digital transformation e a come le organizzazioni si stanno adattando alle sfide che il digitale, costantemente, propone.

Il report è disponibile gratuitamente qui: http://www.altimetergroupdigitaltransformation.com/

Cerchiamo di analizzarne le dimensioni principali e di capire come questo fenomeno stia impattando in modo significativo sul nostro modo di concepire le organizzazioni e di fare business generando valore all’interno dei nostri ecosistemi.

  • La digital transformation non è una moda, non si tratta di un fenomeno passeggero o di qualcosa destinato a finire in breve tempo. Stiamo parlando di un fenomeno che in modo profondo ha modificato – e modificherà sempre di più – il nostro modo di lavorare.
    Per molte organizzazioni – le maggiormente mature dal punto di vista del “cammino digitale” – il percorso e la strada sono già avviate da tempo. Il tema in oggetto non riguarda le dimensione tecnologica, non si tratta di un processo IT-driven ma di un vero e proprio cambiamento delle organizzazioni che si stanno radicalmente trasformando.
  • Il focus è sul consumatore. Ancora una volta le logiche del social customer di cui abbiamo più volte parlato stanno dettando le regole del gioco. Il mercato è cambiato, i consumatori non sono più gli stessi a cui siamo abituati e le nostre aziende stanno adottando metodi e strategie sempre differenti per riuscire a stare al passo con il mercato.

Come si legge anche nel report:

Digital transformation is a result of businesses seeking to adapt to this onslaught of disruptive technologies affecting customer and employee behavior. As technology becomes a permanent fixture in everyday life, organizations are faced with an increasing need to update legacy technology strategies and supporting methodologies to better reflect how the real world is evolving. The need to do so is becoming increasingly obligatory. 

La sfida è quindi una sfida obbligatoria, non si tratta più di scegliere come muoversi nel digitale ma solo di comprendere il modo migliore per farlo.

  • I benefici della digital transformation si riflettono a differenti livelli e non riguardano solamente l’esterno dell’azienda. Le organizzazioni – infatti – stanno utilizzandola per avere una visione migliore del cliente, per promuovere una cultura innovativa, partecipata, per rendere l’organizzazione più flessibile e resiliente, per motivare i dipendenti e stimolare un ambiente collaborativo che generi maggior profitto e maggior valore, per incrementare l’efficenza e per essere maggiormente efficaci nella conversione, nell’attrazione e nel trattenere clienti, dipendenti e consumatori.
  • La digital transformation presenta alcuni inibitori e alcuni catalizzatori che possono garantirne il successo o assicurare il fallimento di progetti anche maturi. Per le aziende diventa necessario assumerne la piena consapevolezza, sfruttando le forze degli uni e abbandonandone le debolezze degli altri.

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  • C’è ancora molta disconnessione tra l’interno e l’esterno. Le organizzazioni riflettono, ragionano e si muovono ancora secondo logiche gerarchiche, lente, strutturate e i silos, le barriere che si trovano a dover affrontare impediscono loro di essere efficaci come potrebbero essere e di realizzare un’esperienza utente davvero significativa, integrata e irripetibile come quella che viene richiesta dal mercato per competere in un contesto estremamente complesso e articolato come quello in cui viviamo. Ancora una volta, la mano destra non sa quello che fa la sinistra.
  • In molti non hanno ancora capito l’importanza del budget e delle risorse. Non c’è nulla da fare. Per realizzare un progetto di digital transformation efficace servono risorse, serve tempo, serve una roadmap chiara e degli obiettivi definiti. Le risorse giocano un ruolo chiave nel successo o nel fallimento del progetto. Coinvolgerle sin dall’inizio e prevedere i corretti investimenti sin dal giorno 0 è sicuramente un passo fondamentale da fare per garantirsi il successo.
  • Serve un business case! Dobbiamo provare che “questa roba funziona”!. Nel percorso verso la digital e social business transformation le aziende vogliono – oggi molto più che in passato – risultati e obiettivi concreti e misurabili, vogliono – in altre parole – capire quale sia il ROI di questo processo.
    In un progetto molto recente che sto seguendo mi sono trovato in una situazione simile. Mostrare il valore tangibile e il ritorno effettivo di una iniziativa di trasformazione digitale del workplace aziendale. Calcolare costi e benefici di modelli di questo tipo non è sempre facile, ma deve essere sicuramente fatto per poter garantirsi il successo dell’iniziativa, lo sponsorship – fondamentale per la riuscita del progetto – del top management. Comprendere i benefici organizzativi e tangibili che la collaborazione e il digitale è in grado di realizzare è poi utile per far passare il messaggio che questo tipo di processi non sono affatto qualcosa di naive ma strategie che possono (e devono) avere ricadute concrete sui processi di business e sulle performance aziendali.
  • Il ruolo della customer experience è ancora cruciale e non va affatto sottovalutato. Buona parte delle organizzazioni – anche tra quelle maggiormente mature – non è ancora in grado di scaricare a terra completamente il valore che queste iniziative dovrebbero garantire.
    Questo accade perchè non sono ancora capaci di garantire una esperienza utente a 360° che sia in grado di rispondere alle effettive esigenze del consumatore, che sia in grado di seguirlo lungo tutti i touchpoint che lo riguardano e che sia in grado di realizzare davvero un percorso digitale end-to-end che vada dalla fase di conoscenza/considerazione a quella dell’assistenza e della fidelizzazione post vendita.

Il ruolo del management è chiave. Connettere il digitale a quelli che sono i bisogni organizzativi concreti e le sfide della c-suite consente di uscire da un mercato di nicchia e risolvere i veri ed effettivi problemi dell’organizzazione. Non si fa digitale perché è bello farlo o perché si deve fare; si fa perché è funzionale al raggiungimento degli obiettivi di business. 

To make headway requires strategists to deliver proof by speaking the language of the C-suite and conveying “big picture” impact.
Digital transformation can’t happen without a leader who stirs the pot and rallies stakeholders toward action.

L’agenda proposta da Altimiter si poggia su tre aspetti chiave e fondamentali: leadership, team e esperienza utente.

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Personalmente condivido buona parte dei contenuti del report ma credo che – di base – manchi un focus maggiore sulla dimensione interna. Se è vero – come è vero e come dimostrano anche altre ricerche in questo senso – che il lavoro sull’interno è importante tanto quanto quello sull’esterno, allora sono dell’idea che serva un maggiore focus sulla dimensione di social e digital collaboration, un focus maggiore sulla social enterprise e sulla capacità che possono avere le organizzazioni di generare valore, capitalizzare conoscenza e “lottare” insieme per un obiettivo comune.

Se si riesce a capitalizzare l’energia, la motivazione, il coinvolgimento dei dipendenti e a portarlo verso l’esterno allora si sta davvero innestando un circolo virtuoso in cui l’azienda fa da perno per la costruzione di esperienze significative tra dipendenti, stakeholder, consumatori e clienti. Un perno che non solo è in grado di lavorare in modo più efficace, migliore e con minore sforzo, ma che è anche capace di massimizzare i guadagni e i profitti.

Un report recente di Forrester titola “The Future is Digital” e snocciola alcuni interessanti dati e statistiche su come il digitale stia impattando in modo sempre più significativo sui processi di business delle organizzazioni di tutto il mondo.
Cerchiamo di capire un po’ meglio però quali siano le evidenze sulla quali si basa questo assunto di fondo in che misura le aziende debbano seriamente intraprendere il percorso di trasformazione digitale. Le riflessioni su questi temi risultano molto interessanti non solo per provare che la strada del digitale ha dei ritorni di business effettivi (per chi ancora se lo stesse chiedendo) ma anche – e soprattutto – per assistere quelli che ha no già intrapreso il percorso nella definizione di una roadmap maggiormente definitiva e precisa, in grado di garantire un successo dell’iniziativa digitale sempre crescente.

Ma cosa emerge dalle analisi più recenti?

  • Il digitale cambia le regole del gioco e trasforma profondamente i processi di business ai quali siamo abituati, a livello trasversale si applica su aree differenti e industry diverse. Poco importa quello che facciamo. Con il digitale dobbiamo avere a che fare (che ci piaccia o meno)
  • Entro il 2017 si stima che il 74% della popolazione adulta degli US avrà a disposizione uno smartphone e il 47% un tablet. I consumatori delle nostre organizzazioni sono sempre più digitalizzati e sempre più abituati a muoversi secondo logiche digital
  • I canali dell’azienda sono digital. Il processo di trasformazione al quale abbiamo assistito negli ultimi anni ha cambiato profondamente il modo di comprendere e di entrare in relazione con il consumatore. Già qualche anno fa McKinsey ha lanciato lo slogan forget the funnel ad indicare appunto come le logiche classiche “ad imbuto” del marketing e della comunicazione tradizionale siano assolutamente inefficaci per spiegare il percorso che i clienti seguono prima di compiere un’acquisto e prima di essere fidelizzati (Se vi interessa approfondire qui l’articolo completo http://www.mckinsey.com/insights/marketing_sales/the_consumer_decision_journey), oggi le aziende devono cominciare a considerare percorsi di avvicinamento, decisione e acquisto che sono molto differenti rispetto al passato e che hanno specificità maggiormente complesse. Qui sotto il loop proposto da McKinsey, ancora una volta: che ci piaccia o meno, questo è il modello che i nostri consumatori sempre di più stanno seguendo quando si avvicinano al nostro brand e alla nostra marca.

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  • I nostri competitor sono digital. L’ingresso sul mercato di nuovi player nati sulla scia del digitale ha spazzato letteralmente via moltissime aziende che non hanno saputo stare al passo con i processi di cambiamento imposti dal mercato e dai mutati consumatori.
  • I dipendenti sono digital. Sempre di più i nostri dipendenti diventano un valore connesso con l’esterno e sempre di più le soluzione di ESN stanno prendendo piede all’interno delle aziende. Si stima che il 25% dei lavoratori a livello worldwide abbia portato la loro app al lavoro per poter lavorare in modo migliore e più efficace. Reti come quelle di Jive, Yammer, Sharepoint, IBM stanno diventando il modo normale di lavorare per moltissime aziende (soprattutto all’estero)
  • Gli insight sono digital. Big Data e Social Analytics cambiano le regole del gioco e danno accesso alle aziende come anche ai consumatori a una serie di asset e di informazioni molto molto superiori rispetto al passato
  • I processi di business sono digital. American Apparel – per esempio – ha spostato tutti i suoi processi nell’area RFID e sta fortemente investendo nel settore della digital transformation mutando le logiche stesse in cui le persone e i dipendenti lavorano
  • Nessun business e’ immune. Il 93% dei c-level intervistati da Forrester dichiara che il digitale sarà un fattore chiave per lo sviluppo del loro business da qui a 12 mesi. Nessuno si sente dunque escluso dal percorso di evoluzione verso l’impiego e l’utilizzo di strumenti digitali nelle organizzazioni.
  • I passi da fare sono ancora moltissimi. Un numero molto elevato di intervistati (74%) dichiara di avere in piedi una digital strategy ma almeno 1/3 di loro ritiene che i passi da fare siano ancora moltissimi e gli aspetti di crescita e sviluppo ancora presenti.
  • Lo scoglio maggiore è sul modello. Molti fanno fatica a cambiare il modo in cui sono abituati a lavorare, lo scoglio maggiore sembra essere quello del change management e dell’accompagnamento dei processi di cambiamento

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La sfida maggiore sarà nell’integrazione tra interno ed esterno dell’organizazione e nella costruzione di un ecosistema che parta dai consumatori ma arrivi anche ai dipendenti dell’organizzazione. Come si legge nel report:

A dynamic ecosystem of value is made up of digitally connected products and services that combine to meet customer needs, delivering more value than the sum of their parts. 

Necessario è dunque che le aziende comprendano l’importanza di connettere esterno ed interno, comprendano l’impossibilità di essere social a metà e di ragionare solo su uno dei lati della medaglia.La comprensione di questo processo di cambiamento è – e lo sarà sempre di più – cruciale nel percorso di evoluzione digitale. Se da un lato (esterno) molti passi sono già stati fatti per il numero maggiore di sollecitazioni imposte dal mercato e emerse dall’esterno dall’altro lato (interno) la strada è ancora lunga e complessa proprio perché i processi che si vanno a toccare sono molto molto diversi e maggiormente delicati per certi versi

E’ dunque necessario agire su entrambe le dimensioni allo stesso modo. Sul percorso di trasformazione esterna e sul percorso di efficientamento e digitalizzazione dei canali interni in modo da essere in grado di “scaricare a terra” il massimo valore possibile per tutto l’ecosistema organizzativo: stakeholder, partner, clienti, consumatori, dipendenti…

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Il percorso evolutivo presente altresì alcune importanti aree che devono essere comprese:

  • I “dinosauri digitali” devono essere aiutati. Le industrie come quelle delle costruzioni e del manufacturing soprattutto rientrano in un quadrante che – per sua stessa natura – è più restio e meno avvezzo a intraprendere questo tipo di logiche e a mutare in questa direzione. Esistono poi altri posizionamenti che distinguono due livelli di valutazione ben precisi: da un lato il livello di maturità e digitalizzazione proposto verso l’esterno al consumatore finale e – dall’altro – l’eccellenza digitale interna. Le organizzazioni che si portano avanti su entrambi i filoni paralleli sono quelle che riescono a distinguersi e a generare il maggiore valore di business possibile.
  • L’importanza della misurazione e dell’assessment (non solo in fase iniziale ma su tutto il processo) per capire il proprio punto di partenza e il dove si vuole arrivare è cruciale e chiave nel percorso di evoluzione e di trasformazione delle logiche aziendali verso il digitale. Misurare permette di fare il punto nave e di cogliere le sfide, i bisogni dell’organizzazione, i fattori critici di successo e quello che può  – e deve – essere migliorato.
  • Identificare una leadership chiara e definita. Molte aziende stanno cominciando a istituire un ruolo che è quello del Chief Digital Officer, una figura professionale che ha in carico la definizione dell’intera strategia organizzativa di evoluzione verso il digitale. Una figura complessa che unisce competenze di business a competenze strategiche a conoscenze verticali e di processo
  • Il percorso di trasformazione è un processo, non è un interruttore acceso/spento non è qualcosa che si può avviare e pensare che proceda da solo ma è un qualcosa che va accompagnato con i giusti tempi, con il giusto supporto al cambiamento e la giusta assistenza evolutiva.
  • Risorse e risorse. Ma quanto mi costa? Domanda che spesso ci si fa e ci si chiede, per un sano e serio percorso di trasformazione verso il digitale è fondamentale che le organizzazioni comprendano che servono risorse, non solo in termini economici, ma anche in termini di tempo da dedicare al progetto, figure professionali specializzate (o da formare) e una chiara roadmap con obiettivi di business definiti e mirati
  • Strategia! Come dice una famosa frase di Seneca non esistono venti favorevoli per il marinaio che non sa dove andare, se non vengono chiariti e definiti gli obiettivi in modo preciso e puntuale non è possibile nessuna attività e azione di successo. Senza una pianificazione adeguata, degli obiettivi chiari e un piano di coinvolgimento non si andrà molto lontano. Agire in modo strategico e definito è la chiave per il successo di ogni attività di digital transformation
  • Divertiamoci! Siamo persone, e siamo fatti di carne e ossa, la leva del digitale può aiutare a realizzare organizzazioni più piatte, più flessibili, più a misura d’uomo, non dimentichiamoci che il ruolo che le persone hanno in questo processo è determinate e deve essere sempre centrale.

Le organizzazioni sono – da sempre – abituate a ragionare per compartimenti stagni, a distinguere, in modo anche abbastanza netto ciò che sta fuori da ciò che invece sta all’interno. Consumatori e dipendenti dell’azienda molto raramente si parlano e – molto spesso – nessuna organizzazione ritiene che debbano farlo.

Ma siamo sicuri che questa sia la strategia e la soluzione migliore per le nostre imprese? Siamo sicuri che non ci sia un modo migliore, più efficiente e maggiormente intelligente di lavorare?

Le domande sono chiaramente provocatorie, ma gli assunti di fondo rimangono.

Due report molto recenti di Aberdeen mettono a fuoco questi temi e si chiedono in che modo la collaborazione interna e dall’interno verso l’esterno (quindi tra dipendenti e tra dipendenti e consumatori, ma anche tra consumatori stessi) sia in grado di migliorare il processo di servizio al cliente.

I due report in oggetto – di cui vi consiglio la lettura – sono: Enterprise Social Collaboration. Driving Customer Experience Excellence through Teamwork  e Enterprise Social Collaboration in Customer Service: Better Teamwork Unlocks Customer Delight

Cerchiamo di analizzare quelli che sono i principali dati che emergono dal mercato e dall’analisi dei due report

  • I consumatori sono sempre più digital, nel 2013 il 10% degli utenti globali ha effettuato un acquisto di beni elettronici via smartphone (giusto per citare uno dei dati maggiormente significativi)
  • Il 70% dei consumatori compra online perché è sicura di trovare un prezzo migliore rispetto a quello che gli viene normalmente proposto
  • Consapevoli – chi più chi meno – di questo fenomeno, le organizzazioni stanno adottando servizi di social customer care in modo sempre più consistente. E’ il 60% delle aziende a farlo. Oltre il 68% – invece – riconosce il valore del customer care fatto via social media con Facebook considerato come canale principale e più utilizzato da chi è già più maturo (86.2%)
  • Nel 2010 la percentuale di aziende che utilizzavano i social media per la loro strategia di customer care era del 12%, questo stesso valore si è alzato fino a raggiungere il 70% nel 2014

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Tuttavia, il percorso non è affatto semplice e privo di ostacoli. Le barriere che le organizzazioni si trovano a dover fronteggiare sono ancora molte. Nel 48% dei casi le aziende hanno difficoltà nell’allocazione delle risorse del customer care e nel 31% dei casi manca una sponsorship del top management che sappiamo essere fondamentale per la riuscita di queste iniziative che – prima di tutto – rappresentano un cambio culturale della mentalità organizzativa.

La Social Collaboration in questo caso interviene nella definizione e nell’aiutare le organizzazioni a sviluppare una visione integrata del consumatore. Per il 42% il driver principale dell’adozione è la riduzione della comunicazione interna e la facilità che questi strumenti consentono nel coordinamento di team dispersi anche geograficamente. Per il 34% delle aziende – invece – il driver chiave è l’impossibilità dei dipendenti di accedere ad informazioni che sono fondamentali per il loro lavoro.

Capite che il ruolo della collaborazione diviene dunque fondamentale per aiutare le organizzazioni anche solo a lavorare meglio al loro interno.

La collaborazione interna può sbloccare anche un potenziale estremamente significativo a livello di:

  • Miglioramento del “handle-time” totale delle richieste e dei problemi dei clienti
  • Fidelizzazione dei clienti anno su anno
  • Riduzione del tempo totale di risposta (16%)
  • Migliorare i margini operativi riducendo la dispersione di tempo, facilitando l’onboarding delle nuove risorse, rendendo più semplice la possibilità di identificare Subject Matter Expert che possano aiutare nella risoluzione del problema. In parole povere, migliora la capacità dell’organizzazione di accedere a ciò che già conosce e a capitalizzare meglio la conoscenza.
  • Aumentando il numero di problematiche risolte anno su anno (16.8%)

Sembra quindi implicito dedurre che la Social Collaboration e in generale l’adozione di soluzioni di social enterprise, a livello più ampio,  generino un beneficio effettivo alle organizzazioni sia sui processi maggiormente interni sia su quelli esterni che – apparentemente – non dovrebbero beneficiarne.

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Qualche caso interessante? Tra i tanti che si possono citare Emanuele Quintarelli ha prodotto una lista qui: http://www.socialenterprise.it/en/index.php/2014/01/04/social-customer-service-pays-off-45-case-studies/
alla quale vi consiglio di dare un’occhiata.

Alle aziende tocca quindi ragionare come “fully social” considerando che essere digitali solo a metà, non solo non è efficace, ma semplicemente non è possibile.
Chiudo con una citazione sul tema di Lew Platt, ex CEO HP:

If only HP knew what HP knows, we would be three times more productive.

E’ recentemente uscito il report “Born to be Digital” di EY dedicato ai CIO delle organizzazioni di tutto il mondo e alla loro percezione delle sfide che il digitale sta fortemente proponendo all’interno delle organizzazioni di medie e grandi dimensioni.
Qui trovate il link completo al report di 44 pagine del quale vi consiglio la lettura per approfondire il tema (http://www.ey.com/GL/en/Services/Advisory/EY-CIO-Born-to-be-digital-The-rise-of-the-digital-business).
Cerchiamo come di consueto di mappare i principali temi e highlight che emergono dall’analisi.

  • I CIO intravedono nel digitale una grande possibilità per la propria carriera e per l’intera organizzazione. Come abbiamo più e più volte ribadito in questa e in altre sedi, il mercato è finalmente maturato e cambiato e la consapevolezza in questo senso è cresciuta parecchio. Soprattutto nelle aziende IT è oltre il 50% degli intervistati a ritenere questo fenomeno come fondamentale. Inoltre, il 67% crede anche che l’area della digital transformation sia fondamentale per realizzare il cambiamento necessario a fare dell’organizzazione di nuovo la protagonista del mercato.
  • I CIO sono messi in “crisi” dall’emergere delle figure professionali nuove (i cosiddetti Chief Digital Officer) che si stanno affermando sul mercato e stanno prepotentemente facendosi strada in settori che una volta o non esistevano o erano – molto semplicemente – dominati da loro.
    La sinergia tra CIO e CDO – ammesso che queste figure esistano in azienda – è fondamentale. Più che una lotta è bene che si innesti un processo collaborativo e sinergico che consenta all’intera organizzazione di trarne beneficio effettivo (non solo economico ma lungo tutta la catena estesa di generazione del valore).
  • Il dialogo tra CIO e altri membri della C-Suite è chiave e fondamentale. In un mondo connesso e strutturato sulle reti come quello che stiamo vivendo e sperimentando ogni singolo giorno (sia all’interno sia all’esterno dell’organizzazione) richiede da parte di tutte le figure aziendali (specie se di alto livello) connessione, comunicazione, collaborazione.
    E’ solo attraverso un lavoro di sinergia che i CIO e altri livelli organizzativi saranno in grado di determinare in modo efficace il futuro dell’organizzazione creando valore non solo per se stessi ma per tutto l’ecosistema digitale

La bella infografica realizzata per l’occasione mostra alcuni dati significativi e interessanti di quanto è emerso dall’analisi, aiutando a focalizzarsi su alcuni numeri specifici del fenomeno che stiamo discutendo.

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  • I CIO che intendono intraprendere o che hanno intrapreso le sfida della trasformazione digitale si muovono su alcuni asset fondamentali che li contraddistinguono dagli altri: innovano in modo costante e strategico, hanno una chiara visione di come la tecnologia stia radicalmente cambiando il modo di concepire e di organizzare le imprese, comprendono che il digitale è uno strumento e sanno collegarlo ai driver fondamentali di business dell’azienda massimizzando il valore che è possibile ottenere da questi strumenti.
  • Inoltre i CIO maggiormente “avanti” con l’attuazione di iniziative di digital transformation all’interno della loro impresa si fanno carico di assicurarsi che la loro visione sia compresa e accettata dall’azienda e dai colleghi contribuendo a rafforzare quei concetti di socializzazione e collaborazione ma anche di condivisione del valore e degli asset strategici che stanno alla base di ogni strategia digitale ben realizzata. Ancora una volta quindi il ruolo dell'(in)formazione è chiave per la diffusione di comportamenti corretti e di cambiamenti organizzativi di serie dimensioni.

Come si legge anche nel report:

All CIOs focus on issues relating to business performance and IT budgets, but digital-ready CIOs are far more engaged in the question of how to open new markets. For example, about two-thirds (65%) of digital-ready CIOs are strongly engaged in discussing IT’s role in researching and developing new services or products with the executive management team, compared with just 50% of IT intensive industry CIOs overall. “I spend at least 30% of my time on innovation,” remarks the CIO of a major telecommunications operator in China, who asked to remain anonymous. “I have 100% influence on technology innovation, which requires that I have both a technology background and also an understanding of corporate strategy and operations.”

  • I CIO digitalmente maturi si fanno carico di applicare una strategia che tenga in considerazione vari aspetti del progetto di sviluppo: dall’execution, all’abilitazione fino ad arrivare allo sviluppo concreto e alla messa in atto delle iniziative di trasformazione digitale e socializzazione dei processi di business.
  • Non ultimo: i CIO assumono rischi in prima persona, dandosi occasione di sperimentare, di provare e di “sporcarsi le mani” nella realizzazione di questo tipo di iniziative. Come sappiamo molto bene, in questo tipo di progetti, il fare conta più del parlare.

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Lascio alla lettura del report l’approfondimento di altri dati e informazioni che possono emergere. Quello che è sicuro è che al momento in cui si scrive il mercato è davvero pronto a un salto di maturità e di evoluzione nei confronti degli scenari digitali. Salti di evoluzione che non siano solamente legati al digitalizzare le imprese ma a derivarne concreti risultati di business. Finalmente siamo nell’epoca in cui il digitale diviene uno strumento operativo concreto al servizio di persone e imprese e coloro che sapranno sfruttarne le potenzialità, misurarne i risultati e derivarne obiettivi concreti e strategici saranno in grado di evolvere verso gli scenari.

Passare dal digital/social al business (quello vero) è la sfida dei prossimi giorni.

Uno dei temi chiave di questo blog è sempre stato il legame che il digitale e le tecnologie di social collaboration hanno con i processi di business esistenti nelle organizzazioni e in che modo impattino – in modo positivo s’intende – nel definire organizzazioni più efficaci e in grado di lavorare meglio con risultati sempre superiori. Un report di Accenture del mese scorso intitolato proprio “High performers in IT: defined by digital” mette in luce alcuni dati interessanti su come le aziende leader di settore stiano utilizzando questi strumenti per massimizzare il valore che sono in grado di generare all’interno del loro contesto. Come si legge nell’introduzione:

High performers in it are consolidating the noticeable lead that they have opened up in recent years. Not only are they finding novel ways to optimize— holding down costs and streamlining processes across their organizations—but they are also actively driving innovation and top-line growth. increasingly, they are central to their organizations’ strategic directions— and increasingly, those directions are defined by digital. Here are the highlights of accenture’s fourth High Performance it research, with the digital dimension clearly visible.

Cerchiamo di vedere i dati più significativi che è possibile trarre dal report.
Per prima cosa emerge un’informazione fondamentale su tutte (casomai ce ne fosse ancora bisogno): il consumatore ha assunto e sta assumendo un ruolo sempre più centrale, non solo nella generazione di domande e di apertura di bisogni nelle diverse fasi della sua esperienza con l’organizzazione, ma anche nelle priorità dei CIO delle aziende più avanzate che lo mettono al centro di tutti i loro processi.
Stiamo assistendo, perlomeno da parte della aziende che lavorano meglio e che stanno riuscendo in maniera più efficace a capitalizzare le trasformazioni del digitale allo spostamento da meccanismi che potremmo definire inside-out a logiche outside-in.

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Anche le aziende che sono convinte di vendere “solamente” un prodotto, si stanno rendendo conto di uno spostamento di valore sempre maggiore nei confronti della relazione e del servizio. Il ruolo dell’esperienza utente diviene così cruciale e fondamentale. Sempre in questa direzione, le organizzazioni più mature hanno altresì compreso l’importanza della dimensione IT come un qualcosa di non secondario e di strettamente collegato a indicatori puntuali e precisi di business. La strategia IT viene infatti decisa in accordo con gli obiettivi che si vogliono ottenere e in modo collaborativo rispetto agli altri.  dipartimenti organizzativi.
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Indicazioni analoghe si hanno anche rispetto alla maturità della tecnologia che le organizzazioni più performanti hanno deciso di adottare. La direzione Cloud sembra essere quella predominante e come si legge:

To high performers, hybrid cloud is not just a steppingstone; it is integral to the future state of IT organizations.

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Le organizzazioni al top della piramide di efficienza hanno compreso allo stesso modo due dimensioni fondamentali che meritano una riflessioni di dettaglio.

  • Il digitale non può essere relegato a un’unica industry, funzione o dipartimento. Le trasformazioni che esso abilita sono – infatti – trasversali rispetto ai processi che entrano in gioco all’interno di un’organizzazione complessa. In questo senso i vantaggi migliori e i risultati più efficaci di applicazione del digitale si hanno quando si lavora in modo trasversale su differenti livelli e diversi dipartimenti o aree di una medesima organizzazione.
  • Gli stessi dipendenti dell’organizzazione sono protagonisti attivi del processo. Il coinvolgimento della forza lavoro attuale dell’organizzazione è fondamentale sia per la riuscita dell’iniziativa sia per la realizzazione di un modello di organizzazione più flessibile, più aperto, trasversale rispetto ai vecchi modi di ragionare e di lavorare e in grado di essere anche più veloce ed efficiente nella risposta alle esigenze e ai problemi possibili che emergono e vengono portati alla luce dai consumatori.

Un business digitale si basa sulla gestione dei dati e delle informazioni in tempo reale e in modo rapido. Per fare questo è necessario:

  • Creare il contesto tecnologico (piattaforma di social collaboration) che lo consenta e che permetta di avere accesso all’informazione in tempo reale
  • Ridistribuire le logiche di informazione di gestione della conoscenza verso modelli più aperti, flessibili e partecipati (e.g. Wiki aziendale)
  • Abbandonare l’idea che “l’informazione è potere”. Ragionare su modalità di lavoro maggiormente collaborative dove il “potere” non risiede nell’informazione ma nella capacità di mettere questa informazione a fattor comune, applicarla e generare valore per tutto l’ecosistema aziendale (sia all’esterno dell’impresa sia all’esterno verso i consumatori).
  • Formare le persone al cambiamento. E’ chiaro – lo abbiamo sottolineato più volte anche in questa sede – che la tecnologia e la dimensione IT per quanto importante, è – da sola – completamente insufficiente a veder realizzati i progetti. Senza una base di cambiamento efficace e strutturata non è possibile riuscire.

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Misurare, misurare e ancora misurare. Come emerso anche dai dati della Social Collaboration Survey 2013 condotta da me ed Emanuele Quintarelli, le aziende che performano meglio e che hanno un livello di adozione maggiore sono quelle che si pongono degli obiettivi e che provano a raggiungerli e che – comunque vada – misurano successi e insuccessi delle azioni che portano avanti e che conducono, massimizzando i risultati compiuti. Avere delle metriche – il più possibile vicine a quelle del business tradizionale – è quanto di più vicino possibile alla misurazione del ROI di approcci digitali. Se misuriamo siamo anche in grado di aggiustare il tiro e di arrivare a definire sempre meglio la nostra strategia. In caso contrario non andare incontro a un sicuro fallimento sarà molto difficile.

Da qualche mese ci siamo concentrati – come ben sapete – nella definizione del futuro della collaborazione nelle aziende del nostro paese. Lo studio (54 pagine di approfondimenti, spunti e grafici) – lo trovate, come ampiamente detto qui: http://socialcollaborationsurvey.it/. Disponibile in modo gratuito nell’intenzione di aumentare la consapevolezza sui nostri temi anche in questo paese.
Da poche ore è online anche uno studio di Deloitte realizzato per Google titolato: “Digital Collaboration. Delivering Innovation, productivity and happiness”. 

Ci sono però alcune differenze sostanziali che vorrei rimarcare e alcuni dati interessanti che emergono in modo interessante da entrambe le analisi.
Cerchiamo di approfondire.

Di sicuro ciò che emerge è che la dimensione della collaborazione in azienda è un asset fondamentale, trasversale e che promette di rappresentare una delle prossime sfide per le organizzazioni di tutte le dimensioni e industry, come a dire: collaborare o sparire.

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La collaborazione all’interno delle aziende è in grado non solo di migliorare il modo in cui le persone lavorano e di generare maggiori vantaggi per l’ecosistema aziendale (migliorando efficienza, servizio al cliente, capacità di fare innovazione, supporto e tanti altri processi aziendali) ma anche di rendere le persone più motivate, di migliorare la comunicazione tra dipendenti e di intensificare, in un certo senso,anche il benessere sul posto di lavoro.

Rispetto alla dimensione tecnologica ancora molto è, però, il lavoro da fare.
Dato trasversale che emerge dall’analisi di Deloitte e dalla nostra.

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Qui sotto invece la nostra analisi sulle medesime dimensioni e sull’uso delle tecnologie in contesti collaborativi

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E’ tuttavia sulla dimensione culturale il problema maggiore nell’adozione di processi di questo tipo. Ed è necessario fare una distinzione anche rispetto al come viene analizzata la social collaboration all’interno delle aziende.

La dimensione individuale, di come cioè la persona utilizza “nel suo piccolo” le tecnologie di collaborazione e digitali all’interno del contesto lavorativo, è sì importante, ma non sufficiente di per sé a spiegare correttamente la complessità degli attori in gioco.

E’ – infatti – necessario adottare differenti angolature per leggere il problema soprattutto rispetto a come la collaborazione interna alle organizzazioni può effettivamente impattare e modificare processi chiave per le aziende.
In che modo cioè questo modello e questo tipo di tecnologia riesce a cambiare il modo in cui le persone sono chiamate a lavorare.
Dimensione alla quale noi abbiamo dato molto peso all’interno della nostra analisi e che emerge in modo consistente da alcune grafiche realizzate, come quella che riporto qui:

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Di sicuro è vero quanto detto da Deloitte:

We are not suggesting that organisations embark on wholesale, top to bottom programmes to redesign around them, merely that collaboration tools are moved from the box marked “nice to have”, to the one marked “core applications”.

Si tratta quindi di andare davvero in profondità del processo di trasformazione e capire come sia possibile migliorare le organizzazioni in cui spendiamo buona parte della nostra vita (non solo lavorativa).

Tanto simili i titoli quanto distanti gli approcci, a testimonianza di come lo stesso tema possa essere declinato in modalità completamente differenti.
Qui siamo, quasi, a un approccio quasi antitetico rispetto al nostro. Una indagine analizza l’uso individuale che le persone fanno della tecnologia, l’altra l’uso organizzativo, con le ricadute e con i benefici in termini di processi aziendali core.
Maggiore focus – anche come è normale che sia – per la tecnologia nell’analisi di Deloitte, tecnologia che sappiamo essere fondamentale ma non indispensabile nel processo di trasformazione e che – anzi – può rappresentare un ostacolo se non correttamente declinata e calata nel contesto organizzativo a partire dalle esigenze delle persone e dagli obiettivi di business che si vogliono ottenere.

E’ quindi necessario un approccio maggiormente olistico che riesca a tenere insieme tutti i pezzi: dalla dimensione tecnologica a quella organizzativa, dai bisogni dell’individuo a quelli dell’azienda, dalla soddisfazione del singolo alla generazione di valore per tutto l’ecosistema dell’impresa. 

Il cambiamento non può che partire dalle persone per le persone.

Qualche mese fa avevamo riassunto i punti chiave del report di Altimiter dedicato al Social Business e ai cambiamenti che questo processo di trasformazione digitale (ma non solo) stava portando nelle aziende, provando a evidenziare anche un modello di maturità per le organizzazioni che hanno scelto di intraprendere questo tipo di percorso di cambiamento (per chi fosse interessato ad approfondire, ne abbiamo parlato qui).

A distanza di qualche tempo Brian Solis e Charlene Li hanno rilasciato un nuovo report dedicato allo stato del social business nel 2013, con alcuni dati interessanti sull’evoluzione del mercato e su quali siano le best practice, i trend del settore e le difficoltà che le aziende stanno incontrando in questo lungo e tutt’altro che semplice processo di trasformazione digitale.

MaturityUna prima riflessione è messa in luce dallo stato di maturità delle tecnologie di social enterprise nei contesti organizzativi. La maggior parte delle aziende intervistate mostra di essere ad uno stadio evolutivo medio, concentrate soprattutto sull’esterno nel tentativo di coinvolgere nel processo digitale soprattutto i clienti e i consumatori finali (pagine fb, strategie digital/socioal, gestione della customer experience, ecc.).
Sono ancora molto poche le aziende che hanno intrapreso un processo completo e che connettono l’esterno all’interno generando risultati significativi e muovendosi come un’organizzazione completamente connessa.
Il fatto è spiegabile in modo semplice considerando che i processi più esterni dell’organizzazione (ad es. Customer Care, Marketing) sono – da sempre – maggiormente stimolati e “obbligati” ad un adattamento più rapido che segua le nuove tendenze e la direzione verso la quale va il mercato.

Social Media

L’approccio nei confronti dei social media risulta quindi ancora non integrato, spesso sconnesso da una strategia globale ed olistica e non calato nella realtà dei processi di business. Iniziative spot, processi non collegati, sperimentazioni che risultano ancora troppo frequenti nonostante il momento storico che stiamo vivendo e la comprensione – ormai estesa – che il mondo sia davvero cambiato ed evoluto verso uno scenario maggiormente digitale.
Il lavoro da fare per le aziende è ancora quindi molto e il social business è ancora ben lontano dall’essere una moda passata. Interessante notare come anche il coinvolgimento dei C-Level in azienda – che più volte abbiamo visto essere un fattore critico per il successo o il fallimento dell’iniziativa – non è ancora cosi’ esteso come dovrebbe essere. Sono molte ancora – troppe – le organizzazioni che non coinvolgono in modo completo tutto l’ecosistema aziendale riducendo così le sperimentazioni in questo settore come esercizi di stile fini a sé stessi.

Un buon numero di aziende ha un team dedicato per i social media, anche se l’approccio, nella maggior parte dei casi è centralizzato, le azioni sono demandate ad un unico dipartimento e la cross contaminazione non ancora così affermata. Anche se c’è da dire che il 2013 è l’anno in cui questa forbice ha iniziato ad appiattirsi. Sempre più aziende hanno cominciato a lavorare nella direzione di una maggiore integrazione dei social media all’interno dei processi e dei flussi quotidiani di lavoro. Sempre più organizzazioni – allo stesso modo – hanno compreso l’importanza di investire sempre di più e con budget sempre più consistenti che consentano di fare un salto di livello anche molto più significativo rispetto al passato.

Evolution

Un dato interessante emerge anche dall’analisi sulla concentrazione principale di quelli che sono stati gli obiettivi strategici del 2013 per soluzioni e approcci di digital transformation all’interno delle organizzazioni. E’ significativo analizzare come molte organizzazioni si siano concentrate sul rafforzamento della strategia e sulla possibilità di scalare gli apprendimenti cercando di evolvere la loro situazione verso modelli maggiormente complessi.
Molte organizzazioni sentono anche di dover dare priorità alla misurazione e alla dimostrazione dell’effettivo valore che le tecnologie collaborative e social possono portare sul campo.

Priorities Social Business 2013 - Altimiter

Anche i budget nel 2013 non hanno subito nessun incremento significativo e nessun cambio di rotta rispetto a quanto avveniva negli anni precedenti. Le aziende tendono a spendere soprattutto per soluzioni e piattaforme di listening e di monitoring, con cifre focalizzate verso il basso (la maggior parte meno di 100’000€) e verso la formazione o l’adozione di supporti tecnologici sempre esterni.

Altri dati interessanti che emergono anche dall’investimento in termini di formazione che è stato fatto sui social media. Ormai tutte le aziende hanno investito in questa direzione e la consapevolezza sul tema è cresciuta. Mancano però alcune riflessioni maggiormente mature che coinvolgono in modo molto più esteso i dipendenti all’interno delle organizzazioni.

Un esempio su tutti? Sono poche – ancora molto poche – le organizzazioni e le aziende che hanno delle governance e delle policy che siano in grado non solo di regolare i processi e la gestione dei canali social e degli strumenti di collaborazione interna in modo maggiormente consapevole ed efficace. Non si tratta di controllo, ma – anche e soprattutto – di avere un meccanismo e un processo interno che sia in grado di regolare possibili crisi sui social media o comunque di mostrare una maggiore consapevolezza nel governare un processo non sempre molto semplice soprattutto nel confronto – ancora una volta – tra interno ed esterno.