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E’ uscito da qualche giorno il nuovo e aggiornato report di Altimiter sullo stato dell’arte della Digital Transformation (se siete interessati a una lettura completa del report lo trovate in forma gratuita a questo indirizzo: http://www.altimetergroup.com/2014/07/the-2014-state-of-digital-transformation/), l’analisi risulta interessante perché consente di mettere molto bene a fuoco quelle che sono le tendenze principali del mercato e la direzione che le aziende hanno intrapreso ormai da qualche anno a questa parte.

Ben lontana dall’essere una semplice moda, la trasformazione che negli ultimi mesi e anni ha riguardato le imprese e le organizzazioni di tutte le industry, ha profondamente modificato processi e modalità di lavoro alle quali eravamo abituati, sia all’interno dell’impresa (dipendenti), sia all’esterno dell’organizzazione (consumatori, clienti…).

A fronte di uno scenario mutato e maggiormente evoluto rispetto all’anno precedente restano comunque ancora molti punti in sospeso e da definire, che riguardano le modalità attraverso le quali le aziende interagiscono e si relazionano rispetto a questo fenomeno. Non una novità quindi, ma un percorso in cui la strada da fare è ancora molta e lo spazio di apprendimento ancora ampio. Il cammino comincia dalla comprensione dei termini in gioco, se è vero che l’88% delle imprese intervistate ha in atto iniziative di digitalizzazione è solo il 25% ad avere una chiara comprensione dei canali digitali e dei flussi di definizione dei percorsi utente.

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Uno degli aspetti a mio avviso molto interessanti che emergono dall’analisi è che moltissimi strategist ed executive considerano la digitalizzazione dell’impresa come uno spostamento di risorse e budget nella dimensione tecnologica, ignorando molto spesso la parte di change management e maggiormente centrata sulle persone, sui loro bisogni e sulla loro esigenza.
Le implicazioni della digital transformation – come ben sappiamo – trascendono la mera dimensione tecnologica coinvolgendo l’organizzazione su dimensioni di: leadership. cambiamento culturale, cambiamento organizzativo, impatto sui processi e sui modelli di business e sull’operatività, oltreché sulla dimensione infrastrutturale. 
Si tratta di un nuovo modo di intendere l’impresa.

L’analisi si focalizza poi sul dare evidenza di quali siano le attività digitali considerate maggiormente strategiche dalle imprese di oggi.
Tra i soggetti intervistate emerge la chiara centralità dell’esperienza utente (tema di cui abbiamo già discusso in questa sede). La customer experience, il disegno di un flusso lineare che consenta ai consumatori di entrare in contatto in modo significativo con l’organizzazione è una priorità chiave per oltre l’80% delle aziende.

Seguono altre dimensioni legate maggiormente alle vendite e all’integrazione verso strategie multicanali.

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Guardando le statistiche emerge un punto fondamentale trasversale a tutte le industry e a tutte le aziende: nessuno sta guardando la parte interna dell’impresa. Il cammino di evoluzione verso una social enterprise sappiamo che passa (necessariamente e inevitabilmente)  anche da lì e sappiamo che deve necessariamente coinvolgere anche le funzioni interne, se è vero come è vero che le organizzazioni non possono essere social a metà, è altrettanto vero che la consapevolezza in questo settore (rispetto alle sfide, alle opportunità e agli ostacoli della trasformazione digitale) deve ancora crescere molto. 

Un ulteriore dato che sembra confermare questa tendenza riguarda i CoE (Centre of Excellence) in essere presso le aziende maggiormente mature dal punto di vista digitale.
Il 71% è focalizzato sui social media, il 63% sul mobile, il 59% sul search, il 56% sull’online display e il 49% sull’email marketing.
Tutte dimensioni – ancora una volta – focalizzate sull’esterno dell’azienda. Per ignoranza o difficoltà moltissimi sembrano non voler “prendere il toro per le corna”.

Un altro dato molto interessante emerge dalle figure professionali che accompagnano la trasformazione digitale e che si fanno promotori di questo tipo di iniziative.
E’ solo il 15% delle imprese ad avere un Chief Digital Officer, una figura professionale dedicata, cioè, che si faccia carico di intraprendere una trasformazione digitale dell’organizzazione. Il 54% delle iniziative digitali sono guidate da Chief Marketing officer e molte organizzazioni hanno tra gli sponsor direttamente il CEO (42%). Il CIO/CTO guida solo nel 29% dei casi.

Le problematiche della trasformazione sono però presenti e molto ben note a chi si occupa di questi temi:

  • La cultura organizzativa molto spesso rappresenta il vincolo principale: una mancata prontezza e corretta configurazione del cambiamento
  • Una mentalità troppo legata ad azioni tattiche e poco strategiche limitate nel tempo e non volte a un cambiamento organizzativo vero e proprio
  • Le barriere interne all’organizzazione e i silos di comunicazione tra i differenti dipartimenti
  • La mancanza di risorse
  • La mancata comprensione di quelli che sono gli obiettivi e i benefici (il ROI) delle iniziative

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Interessante notare come i dati d’oltreoceano confermano quelli della nostra Social Collaboration Survey dello scorso Novembre sul panorama italiano.
Temi come il cambio di cultura, lo sponsor dall’alto e il coinvolgimento dal basso, una strategia di introduzione ibrida, importanza del dato e della misurazione degli outcome, le risorse dedicate e staffate, sono cruciali per definire il successo delle iniziative e per decretare il cambiamento del modello verso uno di successo e non decretare il fallimento dell’impresa.

La strada è quindi molto ben tracciata e confermata non solo dai numeri di numerose ricerche e da esperienze progettuali ma anche da visioni strategiche molto ben definite che non lasciano molto spazio all’interpretazione ma che invitano a mettersi in gioco in prima persona e a fare.

Una recente analisi di McKinsey mette in evidenza in modo molto chiaro come i processi digitali stiano riscrivendo le logiche delle organizzazioni impattando in modo estremamente significativo sui modelli e le funzioni di business. Le organizzazioni vengono toccate a differenti livelli dal digitale che modifica profondamente quelle che sono le logiche e gli asset culturali e organizzativi a cui eravamo abituati e con i quali abbiamo avuto a che fare negli ultimi anni. Fino a qui niente di nuovo penserete (a ragione), tuttavia ciò che emerge in modo interessante dall’analisi di McKinsey è che la curva di azione “disruptive” che le nuove tecnologie stanno avendo sulle organizzazioni ha subito un’impennata negli ultimi mesi e negli ultimi anni. Il trend è quindi ormai divenuto inarrestabile e gli impatti sulle organizzazioni di tutti i settori e di tutte le dimensioni sono sempre più significativi. Nascono nuove sfide e nuove possibilità per l’organizzazione:

  • il ruolo del consumatore si modifica costantemente. E’ sempre più complesso stare al passo di un nuovo tipo di consumatore ed è sempre più necessario fornire un’esperienza significativa e il più possibile integrata per fare in modo di rispondere al meglio alle esigenze – in costante mutamento – del mercato. Marketing e Customer care sono – in questo caso – le aree maggiormente sollecitate da queste spinte e lo sono state anche storicamente introducendo per prime logiche digital e social all’interno dei loro processi (si pensi per esempio alla proliferazione di pagine Facebook o account Twitter volti a questo scopo). In questo senso rimando alle considerazioni che più volte abbiamo condiviso sul nuovo ruolo emergente del social e digital customer.
  • Sollecitazioni al management. Le decisioni oggi possono essere prese sulla base di dati significativi molto più che in passato: se pensiamo al fenomeno dei big data il riferimento appare subito chiaro. Il digitale rimodella l’universo decisionale e consente di avere informazioni in alto numero, in tempi brevi (se non immediati) e con una varietà estremamente elevata.
  • Nascono nuovi modelli di business. Pensiamo a tutti i meccanismi di innovazione partecipata e a tutte le strategie di coinvolgimento di dipendenti e clienti esterni dell’organizzazione nella generazione del valore (esempio arcinoto e molto bello in questo senso è quello di Lego Ideas. Una delle prime organizzazioni che ha colto l’importanza del ritenere il cliente come un attore fondamentale nel percorso di evoluzione – non solo digitale – dell’intera organizzazione – https://ideas.lego.com/). Altro trend in questa direzione è tutto il filone aperto dalla Collaborative Economy (in questo senso si vedano gli ottimi post di Jeremiah Owyang) che sta rivoluzionando completi mercati aprendo nuovi spazi che prima non erano pensabili, alcuni esempi? Uber, AirBNB, Car2Go…

Schermata 2014-06-02 alle 13.46.19 McKinsey identifica poi 7 forze principali che stanno facendo pressioni sulle organizzazioni:

  1. Nuove pressioni sui profitti e sul margine. Le tecnologie digitali creano un contesto completo di trasparenza nel quale è molto semplice per tutti comparare qualità e prezzi dei servizi e trovare l’offerta migliore. Il consumatore è oggi più maturo rispetto al passato e diviene difficile relazionarsi con lui. In questo contesto si sono innestate nuove aziende e nuovi servizi e alcuni comparatori di prezzo o aziende di retail stanno facendo passi per arrivare a produrre e rivedere i propri beni e servizi in modo diretto
  2. La competizione emerge in modo inaspettato da posti inaspettati (guardatevi le spalle!). Abbiamo menzionato prima alcuni servizi che nascono sulla scia del digitale e che vanno a competere con alcune realtà già affermate e mature. Lo scenario risulta molto più complesso e articolato e nuovi attori passano dall’essere start-up a veri e propri imperi economici. Un dato su tutti: il finanziamento medio per le organizzazioni che si occupano di sharing economy è di oltre 29 milioni di dollari (2013) con il 49% delle aziende che ne ottengono uno. Banche, Esercenti, Compagnie di Carte di Credito sono dal canto loro messe – giusto per fare un altro esempio – in difficoltà da nuovi player che emergono sul mercato consolidando la presenza dominante sul mercato digitale che già possiedono (e.g. Google, Facebook…)
  3. Chi vince regna. Chi è in grado e chi riesce a cavalcare le logiche del digitale si prende tutto il mercato azzerando possibili competitor. Un esempio su tutti lo si può fare con la nota storia di Blockbuster che rifiuta di acquisire Netflix.
  4. Modelli di business plug-and-play. I modelli di business si evolvono in modo molto rapido e aziende che iniziano facendo qualcosa finiscono facendone un’altra. E’ un esempio classico quello che vediamo su Amazon che da prodotti e’ passata a offrire anche servizi e con lei molte altre compagnie che hanno integrato servizi che non avevano nella definizione di una strategia digitale sempre più ampia e onnicomprensiva.Twitter, giusto per fare un’altro esempio, negli ultimi dieci anni ha cambiato la sua vision 8 volte rivedendo il focus e la centralità di alcuni servizi in favore di altri.
  5. Inizia la guerra dei talenti.
    La retention e l’attraction delle persone corrette è fondamentale. Molte organizzazioni stanno facendo passi anche consistenti in questa direzione. Nel giro degli ultimi mesi, per citare due esempi su tutti sono nate Accenture Digital e PwC digital, altre aziende (corporate) hanno spostato budget significativi all’interno dell’area digital o IT o hanno creato nuovi rami organizzativi che hanno in carico queste funzioni, rimodellando il loro assetto interno. Un’altra indicazione interessante è rispetto alle competenze (nuove) che questi scenari richiedono e che si stanno ancora formando e consolidando.
  6. Convergenza di domanda e offerta. Considerando che le tecnologie e i processi digitali non conoscono confini le organizzazioni si trovano sottoposte a pressioni che vedono l’introduzione di modelli nuovi che richiedono nuove competenze e nuove modalità di assetto interno.Schermata 2014-06-02 alle 14.12.17
  7. Cambiamento incessante – e molto veloce – dei modelli di business
    Il percorso non avviene per gradi e spesso non è nemmeno lineare o lento. Le innovazioni irrompono nel mercato annientando modelli esistenti e configurandone di completamente nuovi.

Credo che sia un’analisi molto interessante che merita di essere condivisa. Penso sia ormai sotto gli occhi di tutti – anche nel nostro paese fortunatamente – che il digitale rappresenta una leva strategica fondamentale per le organizzazioni di tutte le dimensioni e di tutte le industry e che non può più rappresentare una scelta ma deve essere il serio percorso di cambiamento che tutti noi dobbiamo intraprendere. Farlo nel modo corretto con la giusta strategia è quanto di più corretto si possa fare per evolvere seriamente nella direzione adeguata e per trarre i massimi benefici dal processo di cambiamento che queste tecnologie introducono.

Come ogni anno, anche per il 2014, è uscito il nuovo report sullo stato del Community Management di Community Roundtable, si tratta di un importante contributo legato non solo al mondo – per l’appunto – del community management, ma – molto più in generale – a come i processi di social business e digitali (più in generale) stiano contribuendo a modificare le organizzazioni nelle quali lavoriamo.

Cerchiamo di analizzare insieme alcuni dei dati che emergono dalla lettura del report.
Per chi fosse interessato all’approfondimento l’interessante ricerca è disponibile in formato completamente gratuito sul sito ufficiale di Community Roundtable al quale vi rimando per ulteriori considerazioni.

Ecco alcune delle informazioni chiave che meritano di essere messe in luce:

  • le community più mature sono quelle in grado di generare valore di business e di far ottenere impatti significativi in termini di efficientamento dell’organizzazione e incremento delle performance.
  • Chi è più maturo nel percorso di digitalizzazione è anche più avvezzo alla misurazione e all’ottenimento degli obiettivi preposti in fase progettuale. In sintesi: sanno dove andare e sanno come arrivarci, difficilmente si perdono per strada perché controllano spesso bussola e carte nautiche.
  • L’engagement e il livello di partecipazione all’interno delle community e degli ambienti digitali è fortemente influenzato sia dai ruoli dei community manager (che sono essenziali in ogni progetto) sia dal ruolo degli advocate e dei promotori del cambiamento.
  • La partecipazione dei c-level aziendali è un indicatore di maggiore successo e una sicura strategia per garantire un impatto ancora più significativo in termini di resa dell’intera iniziativa.
    La partecipazione dell’esecutivo inoltre garantisce un maggiore rispetto della roadmap e un raggiungimento migliore degli obiettivi prefissati. Chi riesce e chi ha successo unisce, dunque, due tipologie di approccio: da un lato spinge dal basso coinvolgendo tutti i dipendenti e dall’altro tira dall’alto assicurandosi di avere a bordo anche i manager dell’organizzazione.
  • Le community interne ed esterne sono molto simili tra loro ma presentano alcune differenze nei ruoli. Chi lavora sull’esterno sembra – infatti – aver compreso meno il ruolo chiave dei community manager. Anche l’engagement sull’interno è solitamente più elevato ma non come si pensava potesse essere.

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Il report si concentra poi su alcune raccomandazioni da seguire per la realizzazione di una strategia di successo che incrementi l’adozione della community e favorisca anche il raggiungimento degli obiettivi di business.

Gli step e i consigli da seguire per assicurarsi il successo dell’iniziativa sono:

  • Partire dall’assessment e comprendere fattori critici di successo e possibili problemi che possono derivare dall’adozione o meno della soluzione prospettata. 
  • Sviluppare un piano a medio e lungo termine (una roadmap in gergo) che consenta di darsi obiettivi, misurarli e fare costantemente il punto nave per capire dove stiamo andando e dove vogliamo arrivare, ma anche a che punto siamo del nostro percorso di evoluzione
  • Assicurarsi uno staff di community manager: non è sufficiente dedicare risorse part time o ritagliare tempo ad altri progetti. Le risorse devono essere staffate, formate e devono essere in grado di dedicare del tempo al progetto per poterlo fare crescere.
  • Garantirsi la sponsorship e coinvolgere in modo attivo al tempo stesso tutto il top management, formandolo e accompagnandolo nel percorso di trasformazione mostrando il valore e i benefici tangibili che queste iniziative possono portare e generare all’impresa e a tutto l’ecosistema organizzativo.
  • Assegnare responsabilità di progetto molto ben precise e mostrare chi siano le figure chiave che incidono sulla community: trasparenza e riconoscimento sono – in questo senso – le parole chiave.
  • Responsabilizzare tutti i membri dell’organizzazione nel prendere parte attiva al processo di trasformazione. che – lo ricordiamo ancora una volta, non è meramente tecnologico ma culturale in primis.
  • Content is (still) the king! Continuare a produrre contenuto e sviluppare del valore per le proprie community, siano esse esterne o interne all’organizzazione. E’ importante comprendere che la community diventa attività e riesce a raggiungere obiettivi di business se le persone al suo interno percepiscono un valore in quello che stanno facendo e un valore per tornare a confrontarsi all’interno della community. 
  • Organizzare un calendario editoriale in questo senso è un ottimo ausilio eccellente per garantire il mantenimento costante e sempre aggiornato del contenuto.
  • Trasparenza e ancora trasparenza. Non solo in termini di riconoscimento dei dipendenti e dei consumatori che eventualmente partecipano ma anche di normative e regole. Le community di successo e quelle maggiormente avanzate sono anche quelle che presentano strumenti di policy avanzata che sono in grado di promuovere i comportamenti ideali e limitare quelli negativi.
  • Assicurarsi un piano B! O meglio: assicurarsi un piano di crisi in grado di far fronte a possibili emergenze e problemi e in grado di rispondere per tempo per arginare i problemi in modo rapido e incisivo.
  • La scelta della dimensione tecnologica non è meno importante: è necessario fare la scelta più adeguata rispetto agli obiettivi di business che si vogliono ottenere ed è anche necessario che lo strumento sia allineato con la visione della community e sia in grado di coprire i requisiti che abbiamo ipotizzato in fase progettuale.
  • Misurare e misurare sempre: le organizzazioni maggiormente mature e i progetti di successo si distinguono – tra le altre cose – da quelli che non hanno successo per una attenzione molto molto forte al processo di monitoraggio e di misurazione di quanto accade. Nulla avviene per caso e tutto viene controllato per garantire l’allineamento con gli obiettivi di business e per intervenire in modo puntuale e mirato in caso di scostamenti.

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In questo senso risultano molto interessanti parecchi dati che testimoniano per altro un allineamento con quanto emerso dalla Social Collaboration Survey a livello italiano.

La direzione sembra quindi essere tracciata in modo molto molto preciso e definito. Non resta quindi che intraprendere in modo concreto il percorso consapevoli di come i risultati non siano più ormai solo sperimentali o aleatori ma possano incidere in modo davvero significativo sul nostro modo di concepire le organizzazioni.