Digital Workplace: a che punto siamo e dove stiamo andando

May 11, 2013 — Leave a comment

L’ottima Jane McConnell (http://www.netjmc.com/) ha recentemente reso disponibile il suo report annuale legato alle evoluzioni e ai trend del Digital Workplace su come le nuove modalità e le nuove tecnologie stiano trasformando il nostro modo di lavorare, collaborare, entrare in relazione e scambiare conoscenza. Con 7 anni di storia alle spalle il report di Jane – di fatto – rappresenta un punto di riferimento nel settore.

Procediamo però per gradi. Che cosa si intende con il termine Digital Workplace? 

The term “digital workplace” is not used here to represent a desirable end state. It is used to represent what most organizations already have – a combination of digital applications, tools and intranets that people use to do their jobs. The digital workplace has different dimensions, not all equally mature. They include managed information and processes, structured collaboration, social collaboration and a mobile dimension.

Jane analizza alcuni interessanti trend che aiutano a comprendere meglio il fenomeno.

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Nello specifico:

  • l’interesse nei confronti del Digital Workplace sta aumentando e sta crescendo progressivamente sia in termini di semplice interessamento sia in termini di aziende che stanno continuando a investire nella direzione di realizzare iniziative di questo tipo.
  • Gli early adopter che hanno tratto maggiori benefici dall’investimento in questa direzione sono quelli che hanno coinvolto in maniera più pianificata e consapevole il Top Management dell’azienda. Il rovescio della medaglia è che sebbene sia il 61% di loro a considerare questo tipo di iniziative strategiche solo il 25% ha intrapreso un serio percorso in questa direzione. Tuttavia abbiamo più volte sottolineato come tutte le iniziative di social business transformation siano impossibili da intraprendere se non guidate da un percorso di coinvolgimento dell’intera azienda.
  • La Governance assume una dimensione estremamente importante: gli early adopter hanno policy, strategie e tecniche di governance molto più mature, condivise e strutturate rispetto al resto del mercato. In questo senso diviene importante pianificare strategie adatte a tradurre in risultati concreti e fattivi gli obiettivi di business che si intendono raggiungere.
  • Coinvolgimento dell’azienda: abbiamo parlato di top management e di come il coinvolgimento di questa funzione sia estremamente importante per poter realizzare i progetti e per fare in modo che il cambiamento verso un ecosistema aziendale digitale sia possibile. Ma non solo!
    E’ importante un coinvolgimento in due direzioni dell’azienda, dall’alto – come indicato – e dal basso, trovando le risorse e le competenze corrette per fare in modo – per davvero – che l’intera azienda sia coinvolta e remi nella stessa direzione.

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  • L’area del mobile diventerà a tendere sempre più importante: il 70% delle aziende ha deciso di fare investimenti in questo senso. Gli investimenti sono cresciuti del 39% rispetto all’anno precedente.
  • Il trend verso il quale si sta andando e sempre più aziende si stanno muovendo è il cosiddetto BYOD (Bring Your own Device). E’ tollerato dal 70% delle compagnie intervistate. Sono soprattutto gli early adopter – in questo senso – che stimolano e incoraggiano questa pratica con relativi connessi benefici.
  • La popolazione di riferimento per il Mobile risulta essere ancora non estesa a tutto l’ecosistema aziendale. Sono soprattutto i manager o i viaggiatori frequenti a utilizzarlo e implementarlo nella loro operatività quotidiana.
  • Le funzionalità sono comunque ancora tutte da sviluppare. E’ solo il 20% a utilizzare app ad hoc per il lavoro mobile. La maggior parte delle aziende utilizza questi strumenti ancora in modo sporadico, soprattutto legandole alla semplice mail e senza che siano collocate realmente all’interno dei processi di lavoro.
  • Tra le maggiori problematiche associate al mobile (ma non solo in realtà) quelle di sicurezza e di accesso alle informazioni seguito dai costi e dalla formazione delle risorse che dovrebbero usare queste tecnologie.

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  • In generale l’adozione delle nuove tecnologie digitali all’interno del workplace aziendale non ha ancora preso completamente piede. Le potenzialità da esplorare sono ancora molte e non tutti ne hanno colto – anche tra gli early adopters e tra le aziende maggiormente all’avanguardia – i risultati possibili. Le vie di sviluppo restano ancora ampie.
  • La strada degli Enterprise Social Network è quella che è stata maggiormente esplorata dalle aziende. E’ solo il 7% delle aziende – infatti – rispetto al 38% del 2011 a non avere piani per l’implementazione di social network all’interno dello spazio aziendale.
  • Le iniziative di CoDesign all’interno delle aziende non hanno ancora preso piede. Le stesse Intranet e gli stessi Social Network sono visti poco come strumenti per la collaborazione aziendale e molto di più come repository di file e simili. Lo spazio di sviluppo qui è ancora molto e le aziende che hanno iniziato esplorazioni in questo senso non sono ancora riuscite a capitalizzare i risultati a causa di strategie scarse e non del tutto adeguate a far fronte al cambiamento di processi.
  • Il lavoro in real time ha assunto una dimensione preponderante e sempre più aziende – con successo e soddisfazione – lo adottano.
  • I Budget che vengono destinati a iniziative di questo tipo sono ancora troppo esigui: non c’è reale comprensione di come queste tecnologie e questi cambiamenti possano modificare il modo di fare impresa. In questo senso budget sbilanciati portano anche a benefici non immediatamente tangibili e spesso ridotti rispetto alle complete possibilità realizzabili. Capire che questi processi non sono solamente IT (pur avendone una forte componente) è fondamentale per fare un salto di livello che consenta l’evoluzione completa dell’azienda.
  • La conoscenza delle nuove modalità di lavoro – come mostrato dallo schema sotto-riportato – è ancora scarsa e questo non consente l’ottenimento dei benefici sperati o potenziali.

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Una delle sfide maggiori risulta comunque l’integrazione dei social all’interno dei processi aziendali.
In tal senso risultano ancora poche e sporadiche le sperimentazioni.
E’ solo il 10% delle aziende che hanno correttamente intrapreso questa strada e sono in grado di sottolineare più di un processo completamente integrato con gli strumenti e i servizi digitali. Anche le più avanzate non sono – molto spesso – in grado di elencarne che uno.
Anche negli early adopters è solo il 22% ad aver dato una risposta largamente positiva, mentre se estendiamo l’analisi alla maggior parte del campione siamo limitati al 3%.

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Un’altro dato molto interessante all’interno del report di Jane è quello legato alle funzioni che maggiormente ostacolano e sono contro l’adozione di social collaboration tool all’interno dell’azienda. A prevalere sono i senior manager e i middle manager che sembrano essere quelli maggiormente restii a una cultura della condivisione e della collaborazione.

A vedere i minori benefici – invece – sono i dipartimenti HR e IT non per mancanza di effettivi ritorni sull’investimento che sono pur presenti ma per una mancanza di adeguata conoscenza e di adeguata consapevolezza su questi temi.
In questo senso – come per altro in questa e in altre sedi ho sempre prontamente sottolineato – risulta fondamentale il coinvolgimento dell’intero ecosistema aziendale e soprattutto dei gruppi che possono fare la differenza (talenti, key-people, influencers, champions).

Niente fuochi d’artificio e niente stravolgimenti di sorta dunque. Le lezioni, i casi di successo e anche i grandi fallimenti del passato fanno ufficialmente emergere il percorso verso il digital workplace come un qualcosa di maggiormente maturo: fugati gli entusiasmi dell’ora zero, i dubbi e le relative perplessità, ora è davvero possibile – in un contesto di mercato completamente rinnovato – fare la differenza.

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Del perché la maggior parte dei progetti di social business e social enterprise fallisce (e fallirà)

May 5, 2013 — Leave a comment

Di recente mi è capitato di scambiare alcune visioni sia con alcuni amici sia con alcuni colleghi su come il mercato del Social Business sia cambiato negli ultimi mesi e anni.
Dalla storica teorizzazione del concetto di Enterprise 2.0 di Andrew McAfee* è passata molta “acqua sotto ai ponti” e le aziende – anche quelle apparentemente meno mature e meno adatte al cambiamento – hanno cominciato, chi più chi meno, chi in maniera più strutturata, chi in maniera meno solida a intraprendere iniziative di socializzazione dei processi aziendali: da chi ha iniziato veri e propri progetti di digital workplace a chi si limita – ancora – a aprire qualche canale social senza una strategia ben precisa.

* Enterprise 2.0 is the use of emergent social software platforms within companies, or between companies and their partners or customers.

Superato però un’iniziale momento di aspettative inflazionate e di forte slancio verso questo tipo di strumenti, le aziende – e i consulenti – si stanno rendendo conto che “non è tutto oro quello che luccica”.

In questo senso una serie di ragioni ben precise fanno ipotizzare anche che la maggior parte dei progetti di social enterprise e di social business vadano verso una direzione assolutamente fallimentare. (Si vedano anche le ottime riflessioni di Emanuele Quintarelli sul tema, ricche di dati e di spunti molto utili http://www.socialenterprise.it/index.php/2013/02/11/80_socialbusiness_fallira/ ).
Come è possibile? Come si spiega che possa fallire qualcosa che per molti non è nemmeno iniziato? Perché qualcuno riesce a ottenere benefici enormi dall’adozione delle social technologies e qualcun altro – invece – non sa nemmeno da dove cominciare?

Una serie di ragioni ben precise (lo stesso Jacob Morgan nel suo ultimo volume The Collaborative Organization evidenzia alcuni di questi temi) ci consente di prendere le mosse da adozioni e progetti fallimentari per capire cosa spesso va storto.

  • Mancanza di commitment da parte del Top Management: le iniziative di maggior successo non sono quelle che nascono dal basso, né quelle che vengono calate dall’alto. Sono quelle che uniscono entrambi gli aspetti. Un serio commitment, non solo sulla carta del top management (e dal giorno 0 del progetto) aiuta tutta l’azienda nel passaggio più difficile: un cambio di mentalità radicale. 
  • Il “Social Business non è una nostra priorità”: argomentazione difficile questa contro la quale ribattere, resta importante in questo senso focalizzarsi sugli obiettivi e mostrare – a chi non ci crede – quale sia il valore che questo tipo di approcci possono generare sull’intero ecosistema aziendale. Nelle aziende – non nascondiamocelo – le priorità vengono associate a ciò che permette di creare business. Far capire che l’adozione delle tecnologie digitali non è un gioco ma una cosa molto seria sta ai consulenti.
  • “Non vogliamo imparare a fare cose nuove!”
    Anche in questo caso, è inutile nasconderselo: ogni cambiamento richiede fatica, richiede rischio e richiede un investimento in termini di risorse, impegno, apprendimento che non è assolutamente da sottovalutare. Assistere le persone nel cambiamento e nel passaggio è assolutamente fondamentale.
  • “Qual è il ROI di questa roba?”
    Molte aziende non riescono a comprendere i vantaggi di questi approcci. Il meccanismo ricorsivo che si innesta può essere devastante. In questo senso risulta – ancora una volta – assai importante il ruolo della formazione e dell’accompagnamento. Per smentire questa tesi basterebbero le molte ricerche e studi condotti da McKinsey (non ultimo https://sociallearning.it/2012/10/31/il-valore-e-il-mercato-del-social-business/ ): tra i più recenti una survey condotta su oltre 1’600 persone ha mostrato significativi passi in avanti. Il 77% delle persone ha riscontrato un miglioramento dell’accesso all’informazione, il 52% una velocità nell’accesso agli esperti e nel contattare referenti aziendali, il 44% un abbattimento di costi di viaggio e di riunione.
    Tuttavia non è sufficiente. I benefici non tangibili che si possono avere da queste lezioni sono molti ed evidenti ma il tema è sempre quello di collocarli nel concreto della propria azienda.
  • Mancanza di Budget: uno dei punti altrettanto fondamentali è la mancanza di budget rispetto alle iniziative che nascono o che si vogliono far nascere. La riduzione delle risorse è in questo senso uno dei fattori maggiormente critici, senza questo le cose non possono funzionare. E’ bene quindi destinare o capire come sbloccare le risorse necessarie per portare un cambiamento che possa – sul breve sul medio e sul lungo termine – migliorare l’efficacia e l’efficienza della nostra organizzazione.
  • Chi se ne occupa? “Ho del lavoro in più da fare?”
    Oltreché a livello culturale le resistenze maggiori si possono incontrare nel momento in cui le persone percepiscono questo cambiamento come un carico aggiuntivo o non vengono ben esplicitati nemmeno i ruoli e le responsabilità aziendali connesse a questo processo. E’ sempre opportuno esplicitare ruoli, funzioni, compiti da svolgere e allineare tutti i referenti sul processo in atto. Una mancanza di coordinamento e di coesione in questo senso può portare a risultati disastrosi o all’abbandono delle piattaforme.
  • Mantenimento: un’altra delle cose fondamentali – come ben illustrato dallo stesso Jacob Morgan – è quella del mantenere l’iniziativa. Capita di frequente che oltre l’entusiasmo del primo momento ci si scontra con quelli che sono i tempi e le modalità naturali del corso delle cose (e del lavoro) e le iniziative – non correttamente mantenute – vadano piano piano morendo o adagiandosi in uno stato poco utile o non efficace per l’azienda. Cogliere la tendenza, invertirla e considerare il processo di social transformation non come un interruttore acceso/spento ma come un qualcosa da coltivare costantemente è fondamentale.
  • Obiettivi di business: molte aziende intraprendono il percorso (o perlomeno il tentativo di un percorso) di social transformation senza aver dichiarato a priori quali obiettivi di business vogliono ottenere. Senza chiarire quali sono tutto il resto perde di senso: sarà impossibile ottenere il commitment, misurare il valore e gli impatti aziendali, e via dicendo…
    Mi interessa il mondo degli Enterprise Social Network? Benissimo: prima di partire con un progetto che vada in questa direzione è opportuno domandarsi se è realmente funzionale per la mia realtà, quali benefici può portare e quali obiettivi voglio ottenere con questi strumenti.
  • Integrazione e operatività: le strategie social non devono essere improvvisate o inserite casualmente in un flusso aziendale ma correttamente integrate con i processi e i flussi esistenti. In una frase: bisogna risolvere i problemi concreti delle persone e dare una risposta ai loro bisogni. 
  • Misurazione e valutazione: stabilire degli indicatori di successo, misurare e analizzare i fenomeni che accadono e avere una chiara valutazione di quello che sta succedendo risulta fondamentale per tarare e misurare il successo o meno della nostra iniziativa. In questo senso risulta molto importante per poter correggere il tiro (si pensi anche nel caso di eventuali – suggeriti – pilot per sedimentare gli apprendimenti e fare le dovute valutazioni) e per poter costantemente migliorare i processi nei quali siamo coinvolti.
  • Talenti e competenze: progetti di questo tipo non si improvvisano. Non si diventa strategist aprendo una startup di consulenza o leggendo un paio di libri. La sfida del futuro è quella di aggregare competenze, talenti e persone che siano davvero in grado di fare la differenza sul piano del cambiamento delle aziende e del nostro modo di lavorare.

Come visibile dall’elenco sopra riportato (che sia chiaro è incompleto e vuole essere solo una disamina generale) le sfide e le difficoltà sono molte ma la possibilità di crescita sono altrettante.

Le aziende che hanno in mente di fare davvero la differenza in questo settore devono considerare seriamente i punti sopra e comprendere come i social media, il social business, l’intera trasformazione digitale deve essere pianificata e non può certo essere lasciata al caso o alla fortuna.
Solo attraverso una pianificazione e dei progetti concreti e precisi, le persone giuste, le competenze di eccellenza, saremo in grado di migliorare il nostro modo di fare impresa.

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Verso la Networked Enterprise

April 28, 2013 — Leave a comment

Il numero di Aprile di McKinsey Quarterly riporta uno studio molto interessante relativo al tema della networked enterprise. (E’ possibile trovarlo qui: http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/evolution_of_the_networked_enterprise_mckinsey_global_survey_results). Vengono – infatti – riportati i risultati di un’analisi condotta su oltre 3,500 executives di tutto il mondo che mostrano la percezioni e lo stato dell’adozione delle social technologies all’interno di organizzazioni di tutto il mondo.

Tra i dati maggiormente significativi che emergono dalla ricerca sicuramente da segnalare resta – per l’appunto – quello legato all’adoption rate. Il mercato sta cambiando. Sempre più persone, anche tra i livelli aziendali strategici (C-Level) stanno usando i Social Media e i Social Network all’interno e all’esterno dell’azienda e dell’organizzazione per aumentare l’engagement e per ottenere risultati di business. I media digitali e l’intero processo che ha portato – negli ultimi anni e negli ultimi mesi – verso una digitalizzazione del workplace aziendale sta cominciando a essere considerato non più come una chimera o un fortunato accidente ma come un qualcosa a cui guardare con maturato interesse e strategia critica.

Si tratta di numeri molto interessanti – come riportato anche nella tabella mostrata – che evidenziano una industry in forte crescita che merita di essere analizzata da vicino. Come affermato più volte – in questa e in altre sedi – il mercato è cambiato: sono cambiati i consumatori, le modalità di trattare i propri dipendenti e la  stessa recessione sta evidenziando debolezze strutturali dei modelli gerarchici e di management 1.0 che risultano ormai di fatto inefficaci per gestire il nuovo e mutato scenario.

Come si legge nel report:

The share of executives who say their companies use at least one social technology continues to climb, from 72 percent in 20113 to 83 percent in 2012. More than half report the use of social networks—almost twice the level of 2009—while the two tools we asked about for the first time in the latest survey (videoconferencing and collaborative document editing) are among those that are used most frequently (Exhibit 1).

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Restano comunque alcuni punti critici:

  • sebbene le aziende (o perlomeno buona parte di esse) abbiano compreso la necessità di spostarsi verso un modello organizzativo nuovo, non tutte hanno cominciato a darsi da fare per farlo. Come a dire che la capacità di execution rappresenta ancora un fattore differenziante molto forte.  
  • I problemi maggiori nell’adozione delle nuove tecnologie social all’interno delle aziende riguardano molteplici fattori, tra i principali: mancanza di un’adeguata strategia, mancata volontà di assumersi responsabilità verso scelte nuove e spesso anche in controtendenza rispetto ai comportamenti ai quali siamo abituati, mancanza di un coordinamento, mancanza delle competenze adeguate per evolvere in questa direzione…
  • la mancanza di una strategia che traghetti le organizzazioni verso un modello di social business si fa sentire anche lato gestionale. La gestione delle modalità collaborative: tra dipendenti interni e tra consumatori e clienti esterni è spesso assegnata al caso, senza un preciso scopo e senza che i benefici possano essere replicabili e gestibili sul lungo termine.  
  • Gli approcci che sono stati tentati fino ad ora, perlomeno nella maggior pate dei casi, sono ancora troppo in un’ottica “mordi e fuggi” di progetti spot che non rappresentano un vero cambiamento per l’intero ecosistema aziendale. Iniziative di questo tipo cavalcano un picco di aspettative inflazionate per poi esaurirsi nel giro di pochi mesi dal lancio.
  • I budget che vengono allocati sono spesso sbilanciati. Pur essendo ormai chiaro che la dimensione tecnologica seppur di primaria importanza non è l’unica a cui prestare attenzione, molti stanno continuando a investire.
  • il coinvolgimento dei top manager resta sempre molto complesso e non è un caso raro che essi rappresentano proprio il punto debole nell’adozione delle strategie social all’interno delle organizzazioni.

Molto interessanti sono anche i risultati che mostrano ciò che è stato ottenuto dalle aziende grazie agli strumenti di social software che sono stati introdotti negli ultimi anni e i benefici effettivi che le aziende hanno potuto ritrovare nell’adozione di queste tecnologie nel contesto e nel tessuto organizzativo. 

Il ritorno maggiormente significativo che si incontra all’interno di questo processo è legato all’efficientamento dei flussi informativi e delle modalità di lavoro, ma si riscontrano benefici concreti anche nella gestione della conoscenza all’interno dell’azienda e nei processi maggiormente collaborativi che si riescono a instaurare, non sono verso l’interno ma anche sull’esterno dell’azienda (Co-Creation).
La tabella riportata mostra il cambiamento e la crescita che le tecnologie di questo tipo hanno avuto negli ultimi anni evidenziando anche i rami di competenza.

In questo senso si consideri anche quanto descritto nel report:

Financially, respondents say social tools contribute 20 percent and 18 percent, respectively, to the revenue increases and cost improvements their companies attribute to the use of all digital technologies. These percentages may appear small but are driven by the extent to which—and the ways in which—companies deploy the technologies. At companies using at least six tools (or half of the tools the survey asked about), executives say this usage amounts to a larger share of financial benefits. Even larger shares at the companies using six or more tools on mobile say so: these respondents report that social tools contribute 32 percent and 26 percent, respectively, to their companies’ revenue and cost-cutting benefits.

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Dall’altro lato aumentano in modo considerevole anche le aspettative nei confronti di questi strumenti.
Chi ha iniziato – negli ultimi mesi – a intraprendere il percorso della Digital Transformation si sta rendendo conto che le potenzialità da esplorare e gli orizzonti verso cui andare sono ancora molti e del tutto in sviluppo. Le possibilità per le aziende (come per altro sottolineato anche nell’indagine dello scorso Giugno della stessa McKinsey) sono ancora elevatissime e la strada da fare è ancora lunga. I maggiori cambiamenti si avranno in prospettiva nei prossimi 3-5 anni dove le aziende che non avranno intrapreso questa direzione difficilmente troveranno o riusciranno a trovare una collocazione in un mercato sempre più informato, competitivo e digitalizzato.

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Quale la direzione da intraprendere quindi?

Il processo – sulla carta – è molto semplice e ne abbiamo parlato altre volte in questa e in altre sedi. Si tratta di strutturare e di preparare una seria strategia che consenta di procedere per gradi, coinvolgere correttamente tutti gli stakeholder e le figure aziendali nel processo e di muoversi verso una direzione univoca. Il mercato ha ormai raggiunto un livello di maturità tale per cui i casi studio e le occasioni di crescita sono alla portata di tutti. Non vi sono più dubbi sull’efficacia di queste modalità e sulla possibilità che offrono di migliorare le nostre organizzazioni.

La vera sfida, la vera partita si gioca (oggi) e si giocherà domani sulla capacità di mettere in pratica, in modo concreto e fattivo, le occasioni che il mercato ci offre.

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L’evoluzione del Social Business: sei passi per la Social Media Transformation

March 7, 2013 — 1 Comment

Di recente ho avuto l’occasione di leggere l’ultimo report di Altimiter dedicato all’evoluzione del Social Business.
Lo trovate a questo indirizzo: http://www.altimetergroup.com/research/reports/evolution-social-business

Partiamo dalle basi. La definizione che Altimiter da di Social Business è

The deep integration of social media and social methodologies into the organization to drive business impact.

In realtà questa definizione – senza voler essere pignoli sul focus meramente tecnologico che include (limitato in realtà rispetto ai risvolti e agli impatti che questo nuovo paradigma ha sulle organizzazioni e sui consumatori) – evidenzia uno dei primi problemi di molte social media strategy e di tanti dei progetti che negli ultimi anni sono stati fatti sui social media.
Quando si parla di social business e di digital transformation, il focus deve essere inevitabilmente connesso a obiettivi aziendali misurabili.

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Il report sottolinea bene alcuni problemi di coerenza e di capacità di scalare che molte aziende hanno incontrato nell’approcciarsi a questi strumenti, il mercato è cambiato: il tempo delle startup è finito. Più nello specifico:

  • Solo il 34% delle aziende ha la sensazione che la sua strategia sui social media sia connessa agli obiettivi di business
  • La maggior parte dei C-Level, dei Top-Manager non è coinvolta e non è consapevole di quello che avviene in azienda: manca committment dall’alto, uno degli aspetti fondamentali
  • Buona parte dei manager non è consapevole e non è adeguatamente formata rispetto a queste tecnologie. Molti di loro sono addirittura restii nell’uso e nell’impiego – anche a livello personale – delle social technologies.
  • Il 92% delle aziende ha almeno una risorsa dedicata ai social media nell’area Marketing/Comunicazione, mentre è meno del 20% la percentuale di aziende che ha destinato una risorsa di questo profilo su altre aree (Innovation, R&D, HR, IT…)
  • Gli effort che le aziende stanno facendo in questa direzione sono spesso non coordinati, frammentari, caotici e non riescono a far ottenere gli scopi preposti.
  • L’investimento in questo tipo di direzione è ancora molto limitato. Molto spesso non viene compresa la grande potenzialità di questi strumenti e – di conseguenza, come spesso accade – non sono considerate attività prioritarie da parte delle aziende.

Realizzare una Social Business Strategy
Come fare dunque per massimizzare il valore scambiato e co-costruito all’interno dell’ecosistema aziendale? Come fare per strutturare una social business strategy che sia davvero efficace e che trasformi davvero il nostro modo di fare – e di intendere – l’impresa?

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Altimiter identifica una roadmap evolutiva delle aziende e del processo che porta a divenire un Social Business a 360°.
Vengono enucleate 6 fasi fondamentali ognuna delle quali rispetta precisi principi e precise metriche di business.
Nel dettaglio:

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Step 1 – Listen to Learn
Comprendere il consumatore

  • Ascoltare ascoltare ascoltare: è il consumatore che ci dice chi siamo e – a volte – anche dove dobbiamo andare. 
  • Partire dall’ascolto attivo – come dimostrano i grandi casi storici (Dell, 2006) è uno degli assett principali per la costruzione di una seria strategia di presenza sui social media.
  • Non solo verso l’esterno: pilot, audit e processi di ascolto applicati all’interno delle imprese possono far comprendere appieno verso quale direzione andare. E – non di minore importanza – andare nella direzione di definire e individuare ambassador, influencer, e key-people all’interno dell’organizzazione.
  • L’approccio e l’attitudine verso l’ascolto devono guidare i processi strategici.

Step 2 – Presence: Stake Our Claim
Il secondo step da intraprendere è quello che vede il passaggio dal pensiero, dalla pianificazione all’azione: stabilire delle metriche connesse – ancora una volta  – agli obiettivi di business. La presenza social deve quindi essere sensata, non deve rappresentare un placeholder e deve essere strutturata secondo precise indicazioni e linee guida. La prima fase deve essere quella della strutturazione di una presenza seria. L’engagement è un passo sucessivo, curare la forma è – infatti – importante tanto quanto il contenuto.

Step 3 – Costruire l’engagement – Partecipare al dialogo
Il passo del coinvolgimento deve essere costruito con attenzione:

  • Partecipare alle conversazioni tra brand e utenti, facilitare, creare contesti abilitanti e community che consentano di costruire valore attorno al dialogo che i consumatori naturalmente fanno nascere
  • Evolvere il Customer Support in ottica di socializzazione dei processi (Social CRM)
  • Agire nel piccolo prima di scalare nel grande 

Strutturare un percorso, un processo significa procedere per piccoli passi e piccoli step. Non bisogna essere ossessionati – da subito – dal – ROI dei Social Media o dal ritorno degli investimenti, ma concentrarsi piuttosto sulla creazione e sullo scambio di valore all’interno dell’ecosistema aziendale.

Step 4 – Formalizzare: Organizzarsi per Scalare
Il passaggio successivo è quello di concentrare tutti gli sforzi in un’unica direzione e focalizzare ancora di più i propri obiettivi di business. Ma come mettere in pratica una serie strategia di Social Business e fare in modo che questa venga accolta all’interno dell’organizzazione?
Ecco alcuni punti chiave che vengono identificati:

  • Trovare un executive sponsor: coinvolgere i vertici dell’azienda, come dicevamo anche in apertura, è assolutamente fondamentale per il successo e la riuscita di questo tipo di azioni e di attività. Coinvolgere i C-Level e i top manager all’interno di questo processo consente di aumentare l’efficacia dei processi di digital transformation all’intero delle organizzazioni. 
  • Creare HUB, Champions e gruppi di ambassador: muoversi con l’ottica della rete coinvolgendo prima piccoli gruppi e poi ampliando sempre di più il contesto di execution.
  • Stabilire una governance: stabilire un piano di lavoro, delle regole e degli assett fondamentali attorno cui costruire l’intera strategia. I passi da intraprendere per la costruzione di una governance sono anch’essi ben dettagliati all’interno del report di Altimiter.
  • Formalizzare un nuovo modello di organizzazione.
  • Stabilire ruoli, processi, azioni e ownership precise per i task.

Step 5 – Diventare un Social Business
Socializzare tutti i processi di Business e arrivare ad essere una social enterprise significa estendere questi concetti a tutte le aree aziendali. Come riportato in questo schema il valore che è possibile generare è parecchio: dall’HR all’innovation, dal marketing alla comunicazione interna, dalla collaborazione dei dipendenti all’IT.

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Step 6 – Business is Social
L’ultimo step a cui tendere è quello che consente di andare nella direzione di un approccio olistico che consenta la socializzazione dell’intera azienda, processi in cui social e digital siano integrati all’interno di un unico sistema con lo scopo preciso di migliorare il modo di fare organizzazione.
E’, pertanto, ridefinire interamente l’azienda e la sua vision per ri-orientarla nei confronti del nuovo paradigma.
In questo senso per raggiungere e massimizzare l’efficacia di un processo di questo tipo è necessario avere una visione di lungo termine e insistere sugli obiettivi di business. Una parentesi (finale) importante è opportuna anche sulla tecnologia. Il discorso sulla tecnologia deve partire dalla riflessione che essa rappresenti un di cui e che sia da collegare – in primo luogo – agli obiettivi di business e a ciò che si vuole ottenere.

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10 principi per i Social Media nel 2013

March 4, 2013 — Leave a comment

Mi è capitato di recente di leggere un interessante paper di Edelman Digital (http://www.slideshare.net/EdelmanDigital/edelman-2013-social-media-trends-white-paper) dedicato ai trend emergenti nei social media di questo (prossimo) 2013.
Emergono alcuni spunti e alcune dimensioni interessanti che meritano di essere osservate da vicino: si tratta di 10 trend e punti essenziali che promettono di essere in forte crescita durante il prossimo anno.

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Mobile
Sotto gli occhi di tutti, il mobile è sicuramente uno dei trend principali degli ultimi anni e promette di crescere ancora di più nel prossimo – immediato – futuro. E’ ben il 61% degli utenti smartphone a utilizzare lo strumento per accedere e utilizzare i social media nell’ambito day-to-day. A leggere dal report, alcune dichiarazioni di Mark Zuckenberg suggeriscono che Facebook stessa debba sviluppare – in primo luogo – per piattaforme mobile.
E’ 1/3 di quello totale – infatti – il tempo dedicato all’utilizzo di social network tramite dispositivi mobile.

Applicare la convergenza mediale
Il mobile impatta anche a livello della canonica distinzione tra: earned media, owned media e paid media. Il futuro sarà sempre più vicino alla convergenza e la classica distinzione comincia ormai a perdere di senso e di efficacia esplicativa.

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Amplificare il contenuto
Lo abbiamo già detto molte altre volte, ma è sempre bene ripeterlo: i social media non sono la soluzione, sono – casomai – uno strumento funzionale al raggiungimento di uno scopo. Strutturare intere campagne solamente su un singolo medium non rappresenta una strategia di coinvolgimento. Questi strumenti vanno – piuttosto – nella direzione del divenire catalizzatori, amplificatori.

Storytelling (con immagini, se possibile, grazie!)
Focalizzarsi sul raccontare storie, sul trasmettere emozioni, sul creare un’esperienza utente condivisa. Quello dello storytelling promette di essere uno dei trend e degli aspetti emergenti del prossimo anno, ma non solo: il trend più interessante è quello del visual storytelling. Il ruolo che le immagini all’interno dei Social Network stanno via via assumendo è sempre più importante. Lo dimostrano il lancio di nuovi social verticali dedicati a questo: Pinterest ne è un esempio su tutti, ma anche la recente acquisizione di Instagram da parte di Facebook e la Timeline (che punta molto di più sul ruolo della foto rispetto al passato) sono una dimostrazione chiara di questa tendenza.

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La maggior parte dell’interazione – ultimamente – si gioca nel giro di poche ore, nemmeno più di giorni. Le campagne marketing devono imparare dai social media ad essere maggiormente veloci, efficaci, puntuali e saper improvvisare cavalcando l’onda del momento (quello che è successo con Oreo durante il Super Bowl ne è la palese dimostrazione).

Transforming a trending conversation into a brand-relevant visual that resonates with your audience in hours instead of days is a radical shift in marketing and communications.

In qualche modo il processo di attenzione crescente è legato anche a quello di social media monitoring e listening. La capacità dei brand di ascoltare la rete, intercettare i trend, comunicare in maniera veloce con i propri consumatori si sta rivelando sempre più cruciale e fondamentale. Abbiamo più volte – in questa e in altre sedi – parlato dell’importanza dell’ascolto attivo come primo step – fondamentale – per la costruzione di una social media strategy e del posizionamento del brand nei media digitali.

Investire sugli eventi: amplificarli con i social media
Fenomeni come quello del Second Screen, della Social TV – e simili – ed eventi come il Red Bull Stratos testimoniano l’importanza mediatica e il ritorno di immagine che possono avere gli eventi: specie se sono “social” e sono organizzati secondo le logiche della Social TV e del Second Screen. Una testimonianza tutta italiana? Quello che è successo – in parte – con il Movimento 5 Stelle penso sia un buon esempio.
In questo senso gli eventi possono rappresentare uno degli assett fondamentali su cui investire per andare nella direzione di una relazione continuativa, duratura, efficace e persistente nel tempo con i propri consumatori e clienti finali.

Investire sulle relazioni e sui legami deboli prima del passo successivo
L’algoritmo di Facebook e dei vari Social Network – ne ho già parlato quando ho scritto a proposito della morte del Social Media Marketing – consente solo a una piccola percentuale di fan di vedere e di leggere quello che scriviamo e che postiamo. Per i brand la prima impressione è quella che conta, costruire relazioni passo passo non è affatto semplice, comprare un gruppo di fan su Twitter e su Facebook è molto più facile che creare una strategia di coinvolgimento. Il punto e’ che una strategia funziona e l’altra no.
Come si legge anche nel report:

Brands have 50 chances to make an impression with each fan each year

Deve esserci un preciso senso e un preciso investimento di tempo e di risorse nel generare un coinvolgimento costante con i propri utenti finali.
La soluzione? Procedere per gradi e per step. Conquistarsi il terreno di battaglia un metro dopo l’altro. Con costanza e …dedizione.

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Stimolare l’integrazione one-to-one
Per quanto il tuo brand sia grande non puoi fare tutto da solo. Fornire alle persone e ai tuoi clienti e consumatori un ambiente in cui confrontarsi, scontrarsi e incontrarsi è fondamentale. Le logiche di CoDesign e di CoCostruzione di un prodotto e di un servizio si basano proprio su questo. I brand devono imparare a considerare i propri clienti non solo come qualcuno a cui vendere qualcosa ma come la loro risorsa principale da cui imparare, approfondire e da coinvolgere seriamente e completamente all’interno dei processi aziendali.

Continua a innovare e a giocare con il SEO
Le vecchie tecniche si stanno dimostrando inefficaci e non adatte a rispondere agli stimoli del mutato scenario social. I brand che vogliono continuare a rimanere sulla cresta dell’onda non possono più vivere di rendita ma devono costantemente cambiare logiche e strategie.

Ingaggi gli altri brand
Al pari dei consumatori, il dialogo tra brand è qualcosa da favorire e sostenere. Ci sono esempi molto interessanti. Il caso OldSpice – TacoBell su Twitter è uno di questi per esempio.

OldSpice


 

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Socializzare il processo di innovazione

February 27, 2013 — 7 Comments

Uno dei primi articoli scritti in questo blog (nell’ormai lontano 2011) era proprio legato a come i processi di creatività e di innovazione fossero (o meglio dovessero essere) legati a processi sociali.
Di recente mi è capitato sia di cimentarmi in progetti di Social Innovation sia di studiare più da vicino l’argomento. Un’interessante White Paper di SteelCase (che trovate qui – http://360.steelcase.com/topics/workspace-futures/) mette in luce anche altri aspetti – spesso non sempre considerati adeguatamente del processo di innovazione – che riguardano l’importanza del workplace aziendale.

Partiamo con una considerazione fondamentale: il mito del genio solitario è fasullo. Le grandi menti del passato (e del presente) difficilmente hanno “partorito” le idee chiuse in una torre d’avorio isolate dal mondo.
Come si legge anche nel report:

The myth of the lone genius achieving one eureka after another in a closed room is a cartoonish, outdated cliché.

In tempi di crisi e di difficoltà organizzative come quelli che stiamo vivendo l’Innovazione all’interno delle aziende può rappresentare davvero il fattore differenziante in grado di permettere un salto di livello.
L’innovazione – o meglio il processo di innovazione – non è un qualcosa che accade dal nulla (non sempre perlomeno) e nemmeno può essere forzato. Possono essere – però – create le condizioni perché “accada”.

Schermata 2013-02-22 alle 15.39.34All’interno dell’articolo sono messi in luce – inoltre – differenti modelli che le organizzazioni, nel corso della loro storia, hanno attuato.
Lo schema seguente riporta le diverse fasi, mostrando il percorso che porta da un modello di innovazione top-down, strutturato e pianificato a un modello più aperto, partecipato, collaborativo e bottom-up.

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Lascio alla lettura del report completo l’approfondimento dei differenti modelli di innovazione, sottolineando solo alcuni aspetti centrali:

  • come in molte altre occasioni non esiste un giusto o uno sbagliato. Esistono piuttosto processi che funzionano – a seconda del contesto – più o meno bene. Ciò che appare evidente è che comunque un processo di innovazione socializzato gli impatti e i risultati possono essere molto più ampi ed efficaci rispetto a un processo identico ma verticalizzato e “calato” dall’alto
  • Ogni azienda è – ed ha – una storia a sé stante: è necessario pensare modelli e soluzioni sartoriali che si adattino alle singole e specifiche esigenze.
  • Il processo di innovazione non può essere improvvisato: una corretta pianificazione (come vedremo anche tra poco) risulta fondamentale
  • Il ruolo della cultura aziendale e organizzativa all’interno dell’adozione di nuovi modelli gioca un ruolo chiave ed è fondamentale.
  • Il coinvolgimento allargato dell’ecosistema aziendale tutto (clienti, partner, stakeholder, dipendenti) può essere il fattore differenziante per amplificare al massimo i risultati del processo di innovazione. L’allargamento esteso – sia in termini di creazione sia in termini di valutazione e di ricezione delle idee – a tutta l’azienda.

A proposito di questo ultimo punto particolarmente interessanti risultano anche le riflessioni di Scott Belsky nel suo Making Ideas Happen.
Belsky evidenzia – ancora una volta (e casomai ce ne fosse ancora bisogno) come le idee, la creatività, l’innovazione non siano un “buon accidente”, un qualcosa che capita, ma piuttosto un processo ben definito che si basa su tre punti chiave e fondamentali.

Organizzazione e Pianificazione
Le idee possono essere pianificate con task, responsabilità e scadenze ben precise. Esattamente come qualunque altro progetto è possibile strutturare attività organizzative e di pianificazione che consentano di passare dal sogno alla concretezza fattiva dell’idea. La capacita di execution, di mettere in pratica l’idea, di realizzarla è tanto importante quanto l’idea stessa. Quante sono le idee che rimangono chiuse in un cassetto? Quante quelle irrealizzabili? E’ perché molto spesso si rinuncia ancora prima di aver cominciato?
Sottoporre il processo di innovazione a una dettagliata organizzazione e gestione non significa ingabbiare le idee, non significa piegare la creatività a dei compromessi. Significa passare dalla visione all’azione, dal pensare al fare. 

La forza della Community
Da solo nessuno può fare nulla. Nessun uomo è un’isola. Una bella riflessione di Keith Sawyer – autore di Group Genius – ben sintetizza tutto questo:

All great inventions emerge from a long sequence of small sparks; the first idea often isn’t all that good, but thanks to collaboration it later sparks another idea, or it’s reinterpreted in an unexpected way. Collaboration brings small sparks together to generate breakthrough innovation

L’importanza della condivisione dell’idea, del knowledge sharing, dell’esporre le idee al confronto e alla “contaminazione” da parte di altri risulta fondamentale. E’ raro che le idee geniali nascano “pure”, di solito la contaminazione – almeno in fase iniziale – avviene sempre. L’incrociare la propria idea con quella di altri può essere un punto chiave per vagliarla, metterla alla prova e per poterla rafforzare o ampliare anche verso nuovi orizzonti che non si erano minimamente immaginati e ipotizzati prima.
Aggiungo un altro spunto di riflessione, che non viene trattato nel volume di Belsky: le piattaforme di social networking e le tecnologie che ci stanno guidando verso la social enterprise rappresentano un importantissimo driver e contesto abilitante per questo tipo di procedure. Piattaforme che consentano la socializzazione delle idee e la condivisione sono basate proprio su questi meccanismi (per citare alcune delle più famose: My Starbucks Idea, Dell IdeaStorm, il Mulino che Vorrei…)

Leadership
L’ultimo punto che viene approfondito nel volume è quello legato alla capacità – propria di un leader – di ispirare gli altri e di fare in modo che l’idea venga applicata e sia portata fino alla fase conclusiva del suo processo di “gestazione”. Senza una leadership chiara, condivisa e una direzione decisa non si può andare da nessuna parte.

A titolo di completezza della discussione metto sul tavolo altri punti che ritengo fondamentali:

  • Valutazione: come valutare le idee? Come capire quelle davvero efficaci? Riflettere sul processo di valutazione e di selezione delle idee, ancora prima del lancio di iniziative partecipate è sicuramente doveroso e sensato. 
  • Lavorare sull’engagement: utilizzare processi, strategie e tecniche che consentano di aumentare
  • Provare, fare: come dice anche il Maestro Yoda: fare o non fare, non c’è provare! Abbandonare la paura di fallimento e intraprendere nuove strade può essere la soluzione – anche – a comuni problemi quotidiani. Inutile dirlo: uno degli scogli maggiori che si incontrano in questa direzione è quello culturale. La resistenza al cambiamento può rappresentare il problema principale.
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Verso il Digital Workplace

February 18, 2013 — Leave a comment

Di recente mi è capitato di interessarmi più da vicino a un trend che reputo molto interessante per le aziende di oggi e che promette di essere in forte crescita nei prossimi anni.

Le organizzazioni – oggi molto più che in passato – si trovano a gestire sfide sempre più complesse e sempre più articolate legate, tra i tanti motivi che si possono elencare, all’inadeguatezza degli strumenti che hanno a disposizione. Molta della crisi che stiamo vivendo – io credo – è figlia anche di questa inettitudine di fronte al cambiamento.

Cambia il contesto, cambia il mercato, cambiano le persone e i meccanismi di gestione della conoscenza: strategie di HR, di management (e di KM soprattutto) risultano non più all’altezza di questo mutato scenario.

Ma quali sono – dunque – le sfide che si pongono di fronte alle organizzazioni – più o meno complesse – di oggi?

La prima sfida è quella della conoscenza  

  • Le aziende hanno ottimizzato – negli ultimi 40 anni – soprattutto l’attitudine a eseguire lavori ripetitivi, prevedibili in maniera semplice e concettualmente leggeri. L’efficientamento delle pratiche si è svolto sopratutto a questo livello. Routine, processi strutturati, adozioni di schemi che rafforzano e perpetrano uno status quo.
  • Non siamo attrezzati e non siamo in grado di gestire la conoscenza.
  • Studi di McKinsey mostrano come la forza lavoro degli Stati Uniti sia per il 50% in mano ai knowledge workers
  • L’incapacità che abbiamo nel gestire e nell’organizzare la conoscenza informale genera grandi inefficienza e perdite (anche economiche) nelle organizzazioni. Sempre McKinsey sottolinea come dal 20 al 50% della collaboration all’interno delle aziende sia inutile, sprecata o non efficace.
  • La maggior parte di progetti di Social Business fallirà. Come riassunto molto bene in questo articolo: http://www.socialenterprise.it/index.php/2013/02/11/80_socialbusiness_fallira/ le sfide restano elevate e significative.

Non ultimo: lo scoglio culturale rappresenta un ostacolo spesso molto grosso (forse il più grosso) che le aziende – e i consulenti – si trovano a fronteggiare.

La seconda sfida è quella del cambiamento

  • Illustrato molto bene nel volume “The Power of Pull” di John Hagel le nostre organizzazioni sono strutturate per consolidare processi di cambiamento che sono più lenti della velocità in cui cambiano le condizioni di partenza e il sistema esterno all’organizzazione
  • Non siamo attrezzati per gestire le eccezioni ai processi. Tutto ciò che non è anticipatamente pianificato, processato, categorizzato rappresenta un rischio per le organizzazioni che si trovano, più che a cavalcare un’onda a tentare – ancora spesso e in molti casi – di arginarla.
  • L’evoluzione del mercato e l’affermazione di trend nuovi e di comportamenti innovativi (Social Customer – http://www.sociallearning.it/lo-scenario-del-retail-e-il-social-media-mark ) richiede l’evoluzione e il passaggio verso un’organizzazione pull, top-down, non gerarchizzata e in grado di far fronte alle esigenze nuove ogni qual volta esse si presentino
  • L’organizzazione deve diventare un’organizzazione resiliente ( http://www.amazon.com/Reorganize-Resilience-Putting-Customers-Business/dp/1422117219 ): in grado di apprendere in modo dinamico, di poter fare innovazione, di sfruttare l’intero ecosistema per poter massimizzare il valore (partner, dipendenti, stakeholder, clienti finali…) co-creato, mettendo al centro dei propri processi le persone: siano essi dipendenti interni all’azienda o clienti finali (esterni)

La terza sfida è quella legata alle persone

  • Le organizzazioni di oggi non sanno cosa motiva le persone: modelli basati su incentivi economici e MBO stanno rapidamente perdendo di significato e mostrando la loro inadeguatezza
  • Studi di Deloitte sottolineano come l’80% delle persone sul posto di lavoro non si senta motivato, ingaggiato e non stia attualmente partecipando alla missione dell’azienda. Lo studio sottolinea poi anche come molti di questi considerino il posto di lavoro come un riempimento della giornata, senza nessun tipo di fidelizzazione o di investimento di risorse che non siano quelle essenziali.
  • Ancora una volta: non si tratta di incentivi economici o di modelli di retribuzione ma piuttosto di organizzare le aziende in modo più aperto, collaborativo, efficace. In una parola: più a misura d’uomo. 
  • E’ chiaro che non stiamo solo facendo bei discorsi, ma la motivazione, il livello di coinvolgimento gioca risvolti pesanti anche in termini di efficacia aziendale, di utili e di capacità di attrarre e di trattenere talenti. Ma non solo: non sono poche le ricerche che dimostrano come a fronte di un maggiore coinvolgimento e una maggiore integrazione dei processi i primi benefici siano appunto quelli che arrivano all’azienda.

Qual è quindi la soluzione? Quale può essere la chiave di volta?

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Un report di Deloitte ( http://www.deloitte.com/assets/Dcom-SouthAfrica/Local%20Assets/Documents/the_digital_workplace.pdf ) sottolinea alcuni trend interessanti rispetto a questo tipo di argomento e propone l’evoluzione verso il Digital Workplace (niente di particolarmente innovativo, ma sicuramente qualcosa che merita una riflessione).

Di che cosa si tratta?

The digital workplace can best be considered the natural evolution of the workplace. Comprised of your employees technology working environment. The digital workplace encompasses all the technologies people use to get work done in today’s workplace – both the ones in operation and the ones yet to be implemented. It ranges from your HR applications and core business applications to email, instant messaging and enterprise social media tools and virtual meeting tools.

Ma in che modo ci può essere utile?

  • Migliorare la comunicazione interna e ridurre i costi
  • Supportare il talent management, la crescita e la cross-fertilization intern all’azienda
  • Supportare lo sviluppo di competenze organizzative
  • Supportare il decision making
  • Facilitare l’on-boarding e l’induction de
    i nuovi collaboratori
  • Avere maggiorai informazioni sul lavoro dei propri colleghi e su quello che accade all’interno dell’organizzazione (knowledge sharing)
  • Identificare Subject Matter Expert

E con quali strumenti?

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Ma non si tratta certo di uno scenario già maturo e strutturato, anzi è in continua definizione e ristrutturazione – come proprio di questo mondo.

Un recente e interessante post di Jane McConnell – esperta mondiale di Intranet 2.0 – evidenzia alcuni dei prossimi trend che si affermeranno nell’ambito del digital workplace ( http://www.netjmc.com/future-trends/digital-workplace-trends-2013-executive-summary/  ).

Nello specifico alcuni dei punti più interessanti:

  • Nel 2013 il mercato del mobile – anche rispetto a questo tema – sarà in forte evoluzione e impatterà anche questo tipo di settore. Le organizzazioni che si stano muovendo in questo seriore sono sempre di più.
  • L’adozione di tecnologie social all’interno delle imprese sta continuando ad aumentare ma il potenziale (come dimostrato anche dal recente report di McKinsey – http://www.sociallearning.it/il-valore-e-il-mercato-del-social-business ) è ancora non del tutto sbloccato. La strada da fare è ancora lunga e lo spazio per crescere ancora tanto.
  • Coordinazione, Governance e Strategie sono uno dei punti più deboli: più tecnologico il problema è culturale, gestionale e organizzativo: sono necessarie nuove logiche e nuovi approcci, ma non solo: il punto di vista tecnologico è solo uno degli aspetti da tenere in considerazione.
  • La resistenza al cambiamento è – altresì – uno degli ostacoli che impediscono maggiormente la capacità di innovazione delle aziende e la possibilità di adottare processi che migliorino le organizzazioni

E’ chiaro che non si tratta della soluzione al problema, ma – piuttosto – di parte della soluzione. Di un pezzo di strada che le aziende che vogliono cominciare a lavorare su questi temi devono fare per intraprendere la strada del cambiamento.

Strumenti come questi possono – infatti – essere dei catalizzatori molto potenti.

Quali consigli strategici quindi è necessario seguire per poter trarre il massimo da questo processo?

  • E’ necessario ripensare gli strumenti collaborativi all’interno delle organizzazioni in modo che le esigenze delle persone siano messe al centro del processo di cambiamento.
  • La tecnologia è un di cui: il cambiamento, l’investimento sulle persone, il ruolo della formazione – anche – devono essere prioritari rispetto alla scelta di una tecnologia
  • Perché il processo di cambiamento abbia successo è necessario coinvolgere tutti gli attori. Un’azione top down del management deve essere fatta ma il supporto non deve essere solo “di facciata”. L’intera azienda deve essere coinvolta. Dai massimi vertici (che devono sponsorizzare, sostenere e promuovere il processo) all’ultimo anello della catena che è altrettanto importate
  • Scalare: ragionare nel piccolo per poi muoversi sul grande. Progetti come questi devono essere testati, richiedono fasi di co-design, di pilot, di azioni puntuali e pianificate che coinvolgano piccoli gruppi di “champions” per poi estendere modelli all’intera organizzazione
  • Ascoltare, capire, provare: come in tutte le cose è sempre necessaria una costante valutazione di quello che accade per poter costantemente aggiustare il tiro, riformulare e rivedere. E’ l’unico modo per essere sicuri di limitare i danni in caso di problemi o di massimizzare il risultato in caso di azioni positive.
  • Lavorare sulla cultura e sul cambiamento: come abbiamo visto si tratta dello scoglio maggiore e più grande che richiede investimento e risorse per poter essere sormontato e per poter essere usato per poter cambiare le aziende. E’ impossibile che un progetto di trasformazione e di socializzazione dell’organizzazione abbia successo se non si lavora su questo livello
  • Infine – ma non meno importante – la connessione con precisi obiettivi organizzativi e di business. Senza connettere il processo di cambiamento e di trasformazione al cosa si vuole ottenere non ha senso nemmeno iniziare. Ogni strategia, social, digital, qualunque essa sia deve – necessariamente – per poter avere senso, essere connessa a obiettivi molto ben precisi.
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