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Human Capital Trends Deloitte 2025: le 8 sfide chiave che trasformeranno il futuro del lavoro

March 25, 2025 — Leave a comment

Il report Human Capital Trends 2025 esplora le tensioni emergenti che le organizzazioni stanno affrontando nel mondo del lavoro. L’incertezza e la velocità del cambiamento stanno mettendo alla prova le strategie tradizionali, spingendo le aziende a ridefinire il loro approccio alla gestione delle persone, al valore del lavoro e all’adozione dell’intelligenza artificiale (AI). Cosa emerge dal report di Deloitte? Ecco alcuni dei messaggi chiave

I principali trend individuati

  1. Closing the Experience Gap – Il divario di esperienza tra i lavoratori e le esigenze delle aziende è in crescita, con impatti sul mercato del lavoro e sulle strategie di acquisizione del talento.
  2. What Moves Your People? – La personalizzazione della motivazione è cruciale per migliorare la performance umana e l’engagement.
  3. AI Is Revolutionizing Work – L’AI sta ridefinendo il valore del lavoro e richiede un aggiornamento dell’Employee Value Proposition (EVP).
  4. Is There Still Value in the Role of Managers? – Il ruolo del manager non deve essere eliminato, ma ripensato in chiave strategica con il supporto dell’AI.
  5. Reinventing Performance Management – Le tradizionali pratiche di valutazione della performance sono inefficaci nel migliorare realmente il rendimento umano.
  6. Reclaiming Organizational Capacity – Le organizzazioni devono eliminare il “lavoro inutile” per liberare capacità produttiva e focalizzarsi su attività ad alto valore.
  7. Stagility: Creating Stability for Workers for Organizations to Move at Speed – La stabilità è fondamentale per i lavoratori, ma deve coesistere con la necessità di agilità organizzativa.
  8. New Tech, New Work, Your Old Value Proposition Isn’t Enough – I vecchi modelli di valutazione della tecnologia non funzionano più: le aziende devono ridefinire il valore creato dalle nuove tecnologie nel contesto del lavoro.

I numeri chiave del report (alcuni)

  • Il 66% dei manager ritiene che i nuovi assunti non siano pronti per il lavoro.
  • Il 77% dei lavoratori afferma che l’uso dell’AI ha aumentato il loro carico di lavoro.
  • Solo il 6% delle aziende sta realmente investendo nella sostenibilità umana come strategia aziendale.
  • Il 72% dei leader ritiene che il sovraccarico lavorativo riduca l’efficienza complessiva.

I dati suggeriscono che le aziende devono trovare nuove strategie per affrontare queste tensioni, creando equilibrio tra efficienza organizzativa e sviluppo umano.

Trend 1: Closing the Experience Gap

Il divario tra le competenze richieste dalle aziende e quelle disponibili sul mercato è in crescita, rendendo più difficile il reperimento di talenti qualificati. Molti lavoratori, d’altra parte, faticano a trovare opportunità per acquisire l’esperienza necessaria, creando un ciclo di difficoltà che impatta sia le imprese che il mercato del lavoro.

Il problema

  • Mancanza di esperienza nei candidati – Il 66% dei manager ritiene che i nuovi assunti non siano pronti per il lavoro.
  • Barriere all’ingresso per i giovani lavoratori – Il 61% delle aziende ha aumentato i requisiti di esperienza per le posizioni entry-level.
  • Disoccupazione giovanile elevata – Il tasso di disoccupazione tra i laureati sotto i 25 anni ha raggiunto il 21,3% in Cina e il 42% in India.
  • Scomparsa delle posizioni formative – L’automazione sta eliminando ruoli base, riducendo le opportunità di apprendimento sul campo.

Soluzioni

  • Programmi di apprendistato e upskilling – Intel e Medtronic hanno creato percorsi formativi interni per facilitare l’ingresso nel mondo del lavoro.
  • Riduzione dei requisiti di esperienza – Le aziende devono valorizzare le competenze trasferibili piuttosto che basarsi solo sull’esperienza pregressa.
  • Simulazioni basate su AI – L’uso di strumenti digitali può accelerare l’apprendimento pratico.
  • Percorsi di crescita strutturati – Offrire sviluppo professionale continuo per colmare le lacune di esperienza.


Trend 2: What Moves Your People?

La motivazione dei dipendenti è un elemento essenziale per migliorare la performance e la retention aziendale. Tuttavia, solo il 33% dei lavoratori sente che il proprio manager comprenda davvero cosa li motiva. Personalizzare l’esperienza lavorativa diventa cruciale per migliorare il coinvolgimento e la produttività.

Il problema

  • Mancanza di personalizzazione – Le strategie motivazionali sono spesso generiche e non tengono conto delle differenze individuali.
  • Aspettative non soddisfatte – Il 60% dei lavoratori si aspetta che l’azienda faccia di più per riconoscere le loro esigenze personali.
  • Cambiamento nei driver motivazionali – Il 38% dei dipendenti afferma che ciò che li motiva è cambiato negli ultimi tre anni.
  • Rigidità nei modelli di incentivazione – Molti sistemi aziendali non permettono personalizzazione in termini di benefit e orari di lavoro.

Soluzioni

  • Approcci manageriali personalizzati – Unilever utilizza piani di sviluppo individualizzati per migliorare l’engagement.
  • Utilizzo dell’AI per il coinvolgimento – Swissport usa AI per personalizzare la comunicazione e gli incentivi ai dipendenti.
  • Modelli flessibili di benefit e orari di lavoro – Esempi come Land O’Lakes dimostrano il valore di un’employee experience su misura.
  • Analisi dei dati motivazionali – Raccogliere feedback costanti per adattare le strategie aziendali alle esigenze dei lavoratori.


Trend 3: AI Is Revolutionizing Work

L’intelligenza artificiale sta trasformando il mondo del lavoro, ridefinendo ruoli, processi e aspettative dei dipendenti. Tuttavia, senza un’attenta gestione, il rischio è che l’AI venga percepita più come una minaccia che come un’opportunità. Il 75% delle aziende sta adottando tecnologie AI, ma solo una minoranza ha sviluppato strategie per supportare i lavoratori in questa transizione.

Il problema

  • Aumento del carico di lavoro – Il 77% dei lavoratori afferma che l’AI ha aumentato il loro carico di lavoro anziché ridurlo.
  • Timore di sostituzione – Il 45% dei dipendenti teme che l’AI possa rendere il proprio ruolo obsoleto senza adeguate opportunità di riqualificazione.
  • Mancanza di governance chiara – Solo il 30% delle aziende ha definito policy chiare su come integrare AI e lavoro umano.
  • Difficoltà nell’accesso ai benefici dell’AI – Molte aziende investono in AI per l’efficienza operativa, ma senza redistribuire i vantaggi ai lavoratori.

Soluzioni

  • Strategie di upskilling e reskilling – USAA investe nella formazione dei dipendenti per prepararli a nuovi ruoli in un ambiente AI-driven.
  • Redistribuzione dei benefici dell’AI – Waste Management ha introdotto incentivi economici basati sulla produttività aumentata grazie all’AI.
  • AI come alleato e non come sostituto – Amazon ha sviluppato un AI coach per supportare i dipendenti nella crescita professionale.
  • Ridefinizione della EVP nell’era AI – Integrare l’AI nel valore aziendale, bilanciando tecnologia ed esperienza umana.


Trend 4: Is There Still Value in the Role of Managers?

Il ruolo del manager è in forte trasformazione. Con l’avvento dell’AI e dei nuovi modelli organizzativi, alcune aziende stanno riducendo il numero di manager, mentre altre li stanno trasformando in figure più strategiche e meno operative. Il 78% dei CEO percepisce un elevato livello di incertezza nel business, aumentando la pressione sui manager, e il 40% di loro dichiara di soffrire di burnout.

Il problema

  • Sovraccarico e stress manageriale – Il 40% dei manager riferisce livelli elevati di burnout a causa delle crescenti responsabilità.
  • Necessità di un nuovo modello di leadership – Il 78% dei CEO ritiene che l’incertezza richieda una trasformazione nel ruolo dei manager.
  • Difficoltà nell’integrazione dell’AI – Molti manager faticano a utilizzare l’AI come strumento di supporto anziché vederla come una minaccia.
  • Rigidità dei modelli di gestione tradizionali – L’eccesso di burocrazia riduce la capacità dei manager di concentrarsi su strategia e sviluppo delle persone.

Soluzioni

  • AI come assistente decisionale – Goldman Sachs utilizza AI per supportare i manager nel mentoring e nella presa di decisioni strategiche.
  • Semplificazione della gerarchia – BMW ha sperimentato team auto-organizzati con meno livelli manageriali.
  • Focus sul coaching e sviluppo delle persone – I manager devono essere formati per diventare facilitatori di crescita e non solo supervisori.
  • Revisione del performance management per adattarlo alle nuove esigenze di leadership e autonomia.


Trend 5: Reinventing Performance Management

Il 57% delle aziende ha riformato i propri processi di performance management negli ultimi tre anni, ma solo il 22% ritiene che siano realmente efficaci. Le tradizionali valutazioni annuali non rispondono più alle esigenze di un mondo del lavoro rapido e in evoluzione. Le aziende devono spostare il focus dal semplice monitoraggio della performance alla crescita e allo sviluppo continuo delle persone.

Il problema

  • Sistemi di valutazione obsoleti – Il 57% delle aziende ha aggiornato i propri processi, ma il 78% dei lavoratori li considera ancora inefficaci.
  • Mancanza di feedback continui – Il 65% dei dipendenti preferirebbe un sistema di revisione costante piuttosto che valutazioni annuali.
  • Focus sui risultati a breve termine – Molti sistemi di performance management non tengono conto dello sviluppo professionale nel lungo periodo.
  • Scarso coinvolgimento dei manager – Senza strumenti adeguati, i manager non riescono a fornire un supporto efficace alla crescita dei team.

Soluzioni

  • Feedback continuo e personalizzato – Amazon utilizza AI per fornire feedback in tempo reale ai dipendenti.
  • Valutazioni basate sull’impatto e non solo sulla produttività – Deloitte ha sviluppato nuovi modelli di misurazione della performance che tengono conto anche del benessere dei lavoratori.
  • Approcci di coaching e sviluppo – Le aziende di successo stanno investendo in programmi di mentorship per far crescere le competenze dei dipendenti.
  • Utilizzo di AI per il performance tracking per garantire una valutazione equa e oggettiva.

Trend 6: Reclaiming Organizational Capacity

Le organizzazioni spesso confondono il concetto di produttività con la quantità di lavoro svolto, portando a un accumulo di attività poco strategiche e all’inefficienza operativa. Il 72% dei leader aziendali ritiene che il sovraccarico lavorativo riduca l’efficacia complessiva e che una gestione più intelligente delle attività possa liberare risorse da destinare a progetti ad alto valore aggiunto.

Il problema

  • Sovraccarico di lavoro inutile – Il 68% dei dipendenti passa gran parte del proprio tempo su attività amministrative e di coordinamento anziché su progetti strategici.
  • Eccesso di riunioni e comunicazioni inefficaci – Il 35% del tempo lavorativo viene sprecato in meeting non essenziali e scambi di email ridondanti.
  • Mancanza di strumenti per il lavoro efficace – Il 60% dei lavoratori lamenta la carenza di strumenti digitali integrati per migliorare la produttività.
  • Difficoltà nel ridefinire le priorità – Solo il 42% dei lavoratori afferma di avere una chiara comprensione delle attività prioritarie della propria azienda.

Soluzioni

  • Zero-based work – Applicare i principi dello zero-based budgeting al lavoro per eliminare attività ridondanti e focalizzarsi sulle iniziative più strategiche.
  • Ottimizzazione della gestione del tempo – Google ha ridotto del 30% le riunioni interne, migliorando significativamente la produttività.
  • Automazione delle attività ripetitive – Le tecnologie di automazione consentono di ridurre il tempo impiegato in attività amministrative e burocratiche.
  • Ridefinizione delle priorità aziendali – Le aziende devono aiutare i dipendenti a identificare le attività a più alto impatto e fornire linee guida chiare per migliorare l’efficienza operativa.

Trend 7: Stagility – Creating Stability for Workers for Organizations to Move at Speed

La necessità di agilità organizzativa spesso entra in conflitto con il bisogno di stabilità dei lavoratori. Il concetto di “stagility” (stabilità + agilità) è fondamentale per bilanciare queste due esigenze, offrendo ai dipendenti sicurezza lavorativa pur consentendo alle aziende di adattarsi rapidamente ai cambiamenti di mercato.

Il problema

  • Crescente insicurezza lavorativa – Il 54% dei dipendenti teme che le continue riorganizzazioni aziendali possano mettere a rischio la propria posizione.
  • Scarsa trasparenza nei percorsi di carriera – Solo il 40% delle aziende offre piani di crescita chiari per i dipendenti, aumentando il senso di incertezza.
  • Difficoltà ad adattarsi ai cambiamenti – Il 48% dei lavoratori fatica a stare al passo con le nuove competenze richieste dall’evoluzione del mercato.
  • Modelli di lavoro non flessibili – Il 62% delle aziende riconosce la necessità di modelli ibridi, ma trova complesso implementarli efficacemente.

Soluzioni

  • Benefit e percorsi di carriera strutturati – Le aziende devono garantire stabilità con percorsi di crescita definiti e trasparenti.
  • Modelli di lavoro ibridi – Il 60% dei dipendenti preferisce una combinazione tra lavoro remoto e in ufficio per bilanciare produttività e benessere.
  • Formazione continua e aggiornamento professionale – Investire nella crescita e nel reskilling riduce l’incertezza e aumenta l’engagement dei lavoratori.
  • Strutture organizzative flessibili – Adottare modelli organizzativi adattivi per garantire agilità senza compromettere la sicurezza lavorativa.


Trend 8: New Tech, New Work, Your Old Value Proposition Isn’t Enough

L’adozione di nuove tecnologie sta trasformando il modo di lavorare, ma le aziende spesso adottano innovazioni senza una chiara strategia su come queste influenzeranno il valore offerto ai dipendenti. La tecnologia non può essere valutata solo in base al ritorno economico, ma deve considerare anche il suo impatto sulla collaborazione, il benessere e la crescita professionale.

Il problema

  • Mancanza di una strategia chiara per la tecnologia – Il 67% delle aziende investe in nuove tecnologie senza una roadmap chiara sull’impatto che avranno sui lavoratori.
  • Gap di competenze digitali – Il 52% dei dipendenti ritiene che la formazione ricevuta sulle nuove tecnologie sia insufficiente per sfruttarle al meglio.
  • Focus esclusivo sull’efficienza operativa – Molti investimenti tecnologici vengono misurati solo in termini di costi ridotti, trascurando il loro impatto sulla qualità del lavoro.
  • Resistenza al cambiamento – Il 49% delle aziende trova difficoltà nell’integrare nuove tecnologie senza compromettere il morale e l’engagement dei dipendenti.

Soluzioni

  • Ridefinizione del valore della tecnologia – Le metriche di successo devono includere creatività, collaborazione e benessere dei dipendenti.
  • Programmi di upskilling e digital literacy – Le aziende devono investire in percorsi di aggiornamento per garantire che i dipendenti possano sfruttare appieno le nuove tecnologie.
  • Integrazione intelligente dell’AI – L’AI deve essere adottata per migliorare l’esperienza lavorativa, riducendo il lavoro ripetitivo e lasciando spazio a compiti ad alto valore.
  • Business case basati sul valore umano – Ogni investimento tecnologico dovrebbe essere valutato anche per il suo impatto sulle persone, non solo sul bilancio aziendale.


Conclusioni

Le organizzazioni devono affrontare tensioni complesse: dall’adozione dell’AI alla gestione della motivazione, dalla necessità di agilità alla creazione di stabilità per i lavoratori. Le aziende che sapranno bilanciare questi elementi e investire in innovazione sostenibile saranno quelle che guideranno il futuro del lavoro.

Nota Metodologica

Il report si basa su un’analisi globale condotta su un campione di oltre 10.000 leader, manager e dipendenti provenienti da oltre 100 paesi. L’indagine è stata realizzata attraverso survey quantitative per raccogliere dati statistici e interviste qualitative per comprendere percezioni, sfide e aspettative. L’obiettivo è stato identificare le principali tendenze che stanno ridefinendo il mondo del lavoro e fornire alle organizzazioni insight strategici per affrontarle con successo.

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Social Collaboration Survey 2018: misuriamo le nostre organizzazioni

November 6, 2018 — Leave a comment

Qualche anno fa – nel 2013 – assieme a Emanuele Quintarelli (http://www.socialenterprise.it/it/) abbiamo lanciato la prima Social Collaboration Survey in Italia, con l’obiettivo di indagare lo stato delle aziende Italiane rispetto al tema della collaborazione e del supporto che questa può fornire all’interno dei progetti di trasformazione digitale.

Si è trattato di un progetto ambizioso che ha visto il coinvolgimento di oltre 300 aziende che hanno partecipato alla prima mappatura del nostro mercato.
I dati – pubblicati e a disposizione di tutti – hanno messo in evidenza diverse dimensioni tra cui: l’ambizione, il valore che le tecnologie collaborative possono portare in azienda, le barriere che impediscono i processi di trasformazione digitale il cambiamento culturale, l’impatto sul business della componente collaborativa e molto altro. 
Se foste interessati, trovate i vecchi risultati e maggiori informazioni in un post di questo blog (https://sociallearning.it/2013/12/02/il-report-sulla-collaborazione-nelle-aziende-italiane-e-disponibile-social-collaboration-survey-2013-socialcollabsurvey/). 

Ma cosa è la Social Collaboration? La definiamo come: 

Un insieme di strategie, processi, comportamenti e piattaforme digitali che consentono a gruppi di persone all’interno dell’azienda di connettersi, interagire, condividere informazioni e lavorare ad un comune obiettivo di business

Si tratta quindi di una dimensione profondamente connessa al business a un nuovo modello di lavoro che ha una forte connessione al come possiamo ripensare e riconsiderare l’azienda all’interno del percorso di digitalizzazione, come sappiamo – oggi come ieri – non è possibile essere digitali a metà.
Risulta quindi cruciale e fondamentale guardare all’interno dei processi organizzativi e ai propri dipendenti. 

In collaborazione con EY e l’Università di Padova abbiamo deciso di lanciare la seconda edizione della Social Collaboration Survey, rivolgendoci – questa volta – a un pubblico internazionale ed europeo, allargando il focus e provando a esplorare dimensioni molto più ampie. 

Il link per la compilazione (che richiede una decina di minuti) è questo: https://it.surveymonkey.com/r/EUSocialCollab

Inutile dire che i risultati saranno resi pubblici e oggetto di numerosi articoli qui e altrove, il supporto da parte di tutti è fondamentale per la buona riuscita dell’esperimento e per avere un numero maggiore di risposte che ci aiutino, non solo a mappare al meglio il mercato, ma – soprattutto – a immaginare un migliore futuro per le organizzazioni di cui facciamo parte. Un futuro più a misura d’uomo e maggiormente piacevole nel quale lavorare, oltreché – inevitabilmente – in grado di generare maggiore valore.

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Come le tecnologie social possono cambiare le organizzazioni nelle quali lavoriamo

May 30, 2016 — Leave a comment

Not all social technologies bring equal benefits. In a new survey, respondents say the most valuable tools make it easier for employees to collaborate—and could even transform the way organizations work.

Non tutte le tecnologie di collaboration sono uguali. E’ questa la conclusione alla quale è arrivata McKinsey nel suo ultimo report dedicato a come le tecnologie digitali siano in grado di cambiare il modo di fare business delle organizzazioni (se siete interessati alla lettura del documento lo trovate qui – http://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/how-social-tools-can-reshape-the-organization )

I benefici maggiori sembrano essere nell’area di comunicazione interna. La socializzazione dei processi sembra avere un impatto maggiore sulle aree esterne all’organizzazione dove il grosso del lavoro sembra essere già stato fatto e la strada maggiormente consolidata. La capacità di interagire real time sia all’interno sia all’esterno dell’impresa sembra essere assolutamente importante assieme alla capacità di far lavorare meglio in team le persone. In questa direzione le tecnologie collaborative basate sul cloud sembrano essere la risposta vincente in un complesso sistema di integrazione previsto dalle organizzazioni. Questo in breve quello che emerge dalle quasi 2000 realtà analizzate dallo studio condotto nelle scorse settimane.

Lo schema riportato qui sotto riassume le evidenze generali dell’indagine:

Social Technology

La tendenza sta però lentamente modificandosi e – come si legge – sempre più imprese hanno cominciato ad adottare le tecnologie digitali all’interno dell’organizzazione e a livello cross tra interno ed esterno ottenendo benefici maggiori e ponendosi in modo più aperto ed efficace nei confronti del mercato.
Come si legge anche nell’indagine di McKinsey:

And while most companies tend to use social tools in external-facing processes, such as marketing activities and public relations, adopters of new-generation technologies report broader use of social across the organization. They are much likelier than average to use social in internal processes, such as R&D and IT management.

Un intenso miglioramento nelle azioni collaborative non è l’unico beneficio che l’adozione di tecnologie social all’interno delle imprese porta. Una sempre crescente parte di organizzazioni (che al momento resta ancora comunque la minoranza di quelle osservate) sta iniziando – o ha già avviato – una sperimentazione che vede l’impiego della digitalizzazione e della socializzazione nel miglioramento dei processi esistenti (con una attenzione particolare a quelli di backoffice).

Di seguito riportiamo il grafico con l’elenco di tutti i processi che sono stati mappati e l’impatto atteso / ottenuto dalle tecnologie digitali ad essi associate.

Social tech McK

Il report sottolinea poi una lezione che chi segue questo blog ha interiorizzato molto bene: l’impossibilità di essere social per metà impone un lavoro necessario sul versante interno tanto quanto su quello esterno dell’impresa. E’ quindi fondamentale lavorare a livello cross organizzativo per fare in modo che le cose funzionino in tal senso. Tutti i processi – in modo più o meno consistente – sono impattati da questo tipo di rivoluzione, il contributo fattivo che le tecnologie digitali possono dare in questo senso è davvero enorme e merita di essere preso in seria considerazione da parte delle organizzazioni di tutti i settori e di tutte le aree.

Un’altra evidenza fondamentale che emerge dall’analisi condotta è la necessità di associare ad ogni profilo e processo social esterno un equivalente processo all’interno dell’impresa, niente di nuovo tutto sommato,ma si tratta di una strada che solo pochissime organizzazioni – quelle più mature e in grado di cogliere i risultati maggiori dal processo di trasformazione – hanno intrapreso. Su questo il lavoro da fare è ancora molto e i margini di miglioramento sono assai ampi.

La connessione al business è la dimensione subito successiva. L’aspettativa nei confronti di questo tipo di tecnologie è molto ampia e sono molti gli executive che dichiarano di immaginare un campo completo e una revisione dell’organizzazione in chiave maggiormente innovativa grazie alle tecnologie digitali. La spinta al cambiamento e le attese sono molto forti. E’ chiaro a tutti che questo tipo di modelli ormai rappresentano un nuovo modo di lavorare.

Come si legge nel report:

Beyond the specific benefits that social can bring to companies, these tools—and their relationship with digital and data-driven activities—have broader implications for the organization as a whole. We asked executives which changes to structural and management processes they believe social technologies will bring to their organizations in the next three years. Not only do two-thirds expect communication will improve, but almost half believe their organizations will become much more fluid—that is, that work will be project based and will not necessarily happen within teams or functions (Exhibit 5).

Tre consigli finali per chi volesse intraprendere questa strada di trasformazione della propria organizzazione sono lasciati ai lettori in chiusura del report:

  • Approfittare e cogliere i vantaggi di queste tecnologie: il tempo della sperimentazione è finito. Ormai i vantaggi di questi modelli sono palesi e sono sotto gli occhi di tutti, non coglierne i benefici non è più una questione in discussione. Le tecnologie digitali e collaborative hanno ormai una storia consolidata confermata anche da numerose ricerche e casi di successo presenti sul mercato
  • Lavorare sia sull’organizzazione sia sulla digitalizzazione: non dimenticarsi mai dell’ingrediente umano e delle sfide concrete che l’organizzazione sta vivendo, l’approccio nei confronti del digitale deve essere sempre quello adottato nei confronti di uno strumento non di un fine. Tecnologie di questo tipo devono essere il veicolo per raggiungere più velocemente e con sforzi minori i nostri obiettivi aziendali
  • Focalizzarsi su tecnologie di ultima generazione. Anche in questo senso il mercato ha fatto passi da gigante ed è opportuno concentrarsi sulle possibilità che ci offrono i nuovi strumenti tecnologici, anche le metriche e gli indicatori sono sempre più importanti e strumenti come quelli attuali ci permettono di lavorare anche su questo fondamentale driver.
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Lo stato del community management nel 2016

May 25, 2016 — Leave a comment

L’ottima The Community Roundtable ha rilasciato – come ogni anno – il report dedicato allo stato del Community Management nel mondo. I dati aggiornati si riferiscono all’impatto e ai trend che governano le community di business sul mercato.

Chi segue questo blog da qualche tempo sicuramente si ricorderà delle riflessioni condivise negli anni precedenti sul medesimo tema (qui il post riferito all’anno scorso https://sociallearning.it/2014/05/09/lo-stato-del-community-management/) e l’importanza che le community hanno acquisito negli anni da un punto di vista del business e dell’operatività delle aziende. In un’ottica di sempre crescente prestigio e importanza le community rappresentano oggi uno dei nodi cruciali delle aziende e delle organizzazioni che si orientano attorno a criteri molto ben precisi di efficienza, agilità, trasparenza e collaborazione coinvolgendo in senso esteso tutti gli attori che partecipano alla creazione di valore all’interno di un’organizzazione: clienti, dipendenti, fornitori, partner…

Ma analizziamo con maggiore precisione i messaggi che emergono dal report che trovate nella sua versione completa qui:

http://www.slideshare.net/rhappe/the-state-of-community-managerment-2015?ref=http://www.communityroundtable.com/research/

Il report comincia con l’identificazione di alcuni punti chiave per comprendere il contesto nel quale ci muoviamo e sottolinea alcune importanti sfide per il mondo delle community al giorno d’oggi:

  • Una mancanza di strategia su come utilizzare, creare e comprendere appieno il ROI delle community, un tema molto delicato che è molto sentito specie nelle organizzazioni finanziare. Se i ritorni sull’investimento non sono ancora chiari, come possiamo pensare di realizzare correttamente una community? E come possiamo pensare che questa funzioni in modo corretto aiutandoci a raggiungere i nostri obiettivi professionali?
  • Una incapacità di allineare la strategia di alto livello con le azioni tattiche più modeste. Assistiamo a una totale divergenza tra le due: progetti collaborativi troppo “alti” e poco calati nella realtà dei fatti e progetti troppo concreti che perdono di vista una dimensione di trasformazione più strategica e profonda con impatti di maggiore profondità e importanza
  • Un enorme gap tra le elevatissime aspettative in termini di risultati che si attendono dalle community e gli investimenti che effettivamente vengono effettuati in questo senso. Il risultato è che molto spesso ci si trova di fronte a progetti che non sono in grado di rispondere efficacemente al modello proposto e che falliscono proprio per questo motivo
  • Elevate difficoltà anche nell’assunzione delle persone giuste per i ruoli più senior. Il tema delle competenze nelle community e dei ruoli specifici che ne fanno parte sono ancora qualcosa di molto “misterioso” e complesso da recuperare. L’esperienza di business connessa a questi ruoli necessità ancora di una crescita elevata per essere al pari con altri settori. Questa sfida rende estremamente difficile riconoscere i modelli e cambiare le attuali modalità di lavoro
  • Mancanza di coinvolgimento e di comprensione dei nuovi modelli di business da parte degli executive che faticano a calare a terra le logiche della collaboration e delle community

Queste sfide rappresentano dei punti saldi che devono essere gestiti in modo corretto. Come fare quindi? La ricerca di TCR suggerisce alcune aree di sviluppo da prendere in considerazione per raggiungere gli obiettivi di business che le community possono aiutarci a raggiungere.

  • Provvedere uno sviluppo professionale per i community manager e percorsi di carriera che consentano la crescita in questa direzione e permettano di lavorare in modo più efficiente ed efficace. I top player del settore in questo senso si sono già ampiamente mossi e hanno capito l’importanza di rafforzare le competenze dei team e di puntare sulle competenze che le persone hanno acquisito o su quelle che ancora devono sviluppare
  • Prevedere un corretto staffing delle risorse in modo da destinare il giusto tempo ai progetti di questo tipo senza che vengano sacrificati in nome di qualcosa di maggiormente importante
  • Investire nell’integrazione degli approcci di community e di collaboration con le funzioni esistenti del business in modo che i risultati non solo siano immediatamente tangibili ma anche che si comprenda meglio la modalità e la connessione con quelli che sono gli obiettivi principali dell’impresa e dell’organizzazione. Anche nella mia esperienza progettuale questo è l’unico modo per poter ottenere dei risultati significativi che consentano da un lato di far comprendere l’importanza del lavoro sulle community e dall’altro di cambiare in modo radicale l’organizzazione e il nostro modo di fare impresa
  • Ripensare la formazione: a livello complessivo è importante valorizzare il ruolo della formazione sia nel processo di onboarding di nuove risorse sia in quello di mantenimento di un alto livello di competenza esteso a tutta l’organizzazione. In questo senso la formazione rappresenta un importantissimo elemento ad alto valore aggiunto per permettere il sedimentare di competenze e la diffusione di un nuovo modello culturale all’interno dell’ecosistema azienda
  • Ripensare i sistemi di incentivazione e di riconoscimento. Non è pensabile gestire queste community e questi nuovi modelli di lavoro attraverso modalità e logiche antiquate. Le HR devono riconoscere e premiare comportamenti e modalità di lavoro nuove che consentano di valorizzare i contributi individuali all’interno della community e all’interno dei meccanismi e delle logiche di collaboration. I sistemi di riconoscimento in questo senso devono essere sia di natura formale sia di natura informale in modo da motivare al massimo le persone a dare il meglio e contribuire fattivamente alla relaizzazione della community e al raggiungimento degli obiettivi di business sia individuali sia di gruppo

The Community Roundtable propone poi un framework articolato che consente di posizionarsi a diversi livelli di maturità rispetto agli obiettivi identificati. Lavorare su questi livelli consente davvero di comprendere appieno la portata delle community e di effettuare un percorso di evoluzione complessivo che permetta di raggiungere gli obiettivi di business preposti

Community Roundtable model

Il lavoro di TCR rappresenta un prezioso punto di partenza per tutti coloro che intendono intraprendere un percorso di evoluzione verso nuovi modelli organizzativi o che si trovano in difficoltà nei confronti di un’adozione che non arriva e di risultati che non si riescono a ottenere.

La strada è tracciata, sta ai più coraggiosi e saggi intraprendere il percorso corretto e migliorare il modo di fare impresa di oggi

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La strategia, non la tecnologia, guida la trasformazione delle organizzazioni nell’era digitale

January 18, 2016 — Leave a comment

Qualche mese fa è uscito un report molto interessante del MIT Sloan in collaborazione con Deloitte University Press che analizza attorno a quali assett si muovano le organizzazioni realmente digitali.

Come facilmente intuibile il report (che trovate liberamente scaricabile a questo indirizzo: http://sloanreview.mit.edu/projects/strategy-drives-digital-transformation/) si concentra su una dimensione di cambiamento legata all’importanza che una corretta direzione di impostazione strategica è in grado di fornire. Per chi segue questo blog e per chi segue il cambiamento organizzativo da vicino non si tratta certo di una novità: la tecnologia – digitale e non –  ha da sempre rappresentato un fattore abilitante e mai il motore del cambiamento vero e proprio. Per cambiare concretamente le organizzazioni è necessario agire su altre leve, molto più delicate e complesse: nessuna trasformazione digitale è solamente tecnologica e i progetti che ci concentrano solo su questa dimensione sono destinati al fallimento immediato.

Come si legge anche nel report:

Digital strategy drives digital maturity. Only 15% of respondents from companies at the early stages of what we call digital maturity — an organization where digital has transformed processes, talent engagement and business models — say that their organizations have a clear and coherent digital strategy. Among the digitally maturing, more than 80% do.

Alcuni messaggi chiave che emergono nell’immediato:

  • Le organizzazioni maggiormente mature sono quelle che hanno una strategia ad ampio respiro che coinvolga tutta l’organizzazione e che sia in grado di massimizzare i risultati ottenibili. Il cambiamento non può essere imposto dall’alto, ma nemmeno organizzato solo dal basso
  • La forza della trasformazione digitale corretta risiede in una corretta definizione degli obiettivi e del punto d’arrivo. Come nel famoso adagio di Seneca: “non esistono venti favorevoli per il marinaio che non sa dove andare”
  • La trasformazione richiede competenze verticali che non è possibile delegare: è necessario mettere assieme il team corretto in grado di supportare l’organizzazione nel percorso di cambiamento
  • La digitalizzazione attira i talenti, i dipendenti intendono lavorare per i cosiddetti “digital leader” che ottengono punteggi più elevati all’interno dei desideri degli utenti
  • Assumersi rischi è diventata la cultura dominante all’interno delle migliori organizzazioni. I leader sono quelli che non hanno paura di sbagliare e che si muovono in contesti anche molto complessi senza volerne necessariamente mantenere il controllo
  • I leader sono sempre coinvolti in prima persona. Lo abbiamo visto e detto molte volte: senza un coinvolgimento della testa dell’organizzazione il cambiamento non può avvenire e nessuna trasformazione può essere efficace

La seguente figura mostra le barriere che le organizzazioni si trovano a dover affrontare a seconda del loro differente livello di maturità rispetto ai temi della digital transformation.

Barriers

Un altro dato interessante che emerge dall’analisi condotta  è – a mio avviso – quello che riguarda la differente penetrazione dei servizi digitali a seconda dei differenti settori di mercato. Non per tutti la trasformazione digitale sta avendo il medesimo impatto e non per tutti il cambiamento sta avvenendo con la medesima velocità.
Il digitale tocca comunque tutti i settori cambiandone le logiche di base e rendendo alcune organizzazioni più o meno restie ad accettare il processo di cambiamento

Levels

Un altro punto di fondamentale importanza è quello legato allo storytelling e al raccontare una storia, le aziende che stanno avendo il successo maggiore sono proprio quelle in grado di muoversi anche su questo versante coinvolgendo, in senso ampio, l’intera organizzazione nel processo di cambiamento e nel processo di trasformazione. Nessuno deve sentirsi escluso e il modo migliore per  raggiungere questo obiettivo sembra proprio essere quello di dare ai dipendenti una storia nella quale identificarsi.
Come si legge nel report:

In our interviews, we found that storytelling is becoming a popular means of gaining employee buy-in and organizational traction for digital transformation.
Disney is a prime example. To capture the hearts and minds of its employees, Disney carefully crafts internal messages so that they are highly relevant.
“We develop stories all day long at Disney,” says Disney senior vice president Milovich. “A great story is  a key element in getting funding for a pilot for our TV shows, and we apply this same storytelling capability to allocate capital for our employee digital initiatives.”

Il legame tra cultura e tecnologia è tutt’ora annoso e complesso. Da quello che emerge dall’analisi sembrerebbe chiaro il ruolo preponderante della prima sulla seconda e il fatto che senza una adeguata cultura di cambiamento non si possa effettivamente trasformare il mondo organizzativo nel quale si vive.

In ogni caso i leader della trasformazione digitale restano coloro che sono in grado di innovare e di trasformarsi su differenti livelli e differenti aspetti: barriere, strategia, cultura, sviluppo e gestione dei talenti, tecnologia, leadership…

Table

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Lo stato del social business e della digital transformation nel 2015

September 25, 2015 — 1 Comment

Altimeter ha pubblicato di recente un nuovo report sull’andamento della trasformazione digitale e del social business a livello mondiale. L’analisi molto dettagliata (per chi volesse leggere il report completo questo il link: http://go.pardot.com/l/69102/2015-07-16/sgj4w) presenta alcune indicazioni molto interessanti che ci aiutano a capire meglio come le aziende di tutto il mondo si stiano muovendo rispetto ai temi legati alla trasformazione digitale e all’introduzione di tecnologie e processi collaborativi all’interno dei loro processi di lavoro.
Vediamo assieme i messaggi principali che emergono dall’indagine.

  • L’integrazione di social e digital e del social con i processi chiave dell’azienda ha ancora qualche ritardo e non pochi problemi: non sono poche le aziende che stanno avendo molte difficoltà su questo. Anche per esperienza progettuale personale sono solo le realtà più mature a sperimentare una profonda integrazione del digitale all’interno dei processi di business già esistenti.
    Come si legge nel report:

Integration of social with digital suffers from the lack of cohesive strategy. “Scaling social business” is no longer a top priority of strategists—instead, more than half of the social strategists surveyed have the deep integration of social as a top priority. Additionally, 82% of businesses report they are either fully integrated, in the process of, or planning the integration of social with digital in 2015. But only 36% believe they have in place a multi-year digital strategy that includes social initiatives. Breaking down social silos remains a top priority for many.

  • L’abbattimento dei silos e delle barriere organizzative non è cosa da poco. Sono richiesti leader illuminati e strategie che coinvoglano in modo estensivo tutta l’organizzazione, senza un opportuno coinvolgimento di ambo le parti non è possibile pensare di cambiare il modo di lavorare dell’azienda e dei suoi dipendenti.
  • La funzione HR, da sempre ai margini della trasformazione digitale (quando non fortemente contraria a questo tipo di evoluzione), deve divenire uno dei partner e degli attori fondamentali del cambiamento
  • L’importanza della misurazione è cruciale: molte aziende non si danno obiettivi e non fanno niente per misurare ciò che pensano di ottenere. Non avendo una meta navigano a vista, non avendo un modo per valutarsi e per valutare il cammino non riescono a ottenere alcun risultato significativo.
  • Il ruolo degli investimenti in marketing e advertising digitale promette di crescere ancora molto nel prossimo futuro con indicatori sempre crescenti e risultati sempre più allineati al business

Di seguito lo schema mostra le priorità che le aziende vedono nel prossimo immediato futuro quando si parla di innovazione e trasformazione digitale.

Priorities in digital as in 2015

Come visibile anche dallo schema l’integrazione dei social media all’interno di programmi già esistenti appare essere un veicolo chiave della trasformazione. Il salto quantico da compiere è – ancora una volta e come ormai ripetiamo da qualche anno su questo blog – quello che vede i digitale non più come la bacchetta magica o un processo a sé, ma come qualcosa che trasforma e cambia radicalmente il modo di concepire i clienti, i dipendenti, l’organizzazione, i competitor e l’intero mercato.

Un altro tema chiave riguarda la connessione tra esterno ed interno dell’azienda. Come ripetuto più e più volte in questa e in altre sedi: non è possibile essere digital a metà, o lo si è, oppure non lo si è. Integrare l’interno dell’azienda, il dialogo portato avanti dai dipendenti con quello che sta fuori dall’azienda è ormai una priorità strategica. Fino ad oggi le aziende si sono concentrate sui processi di comunicazione, sull’utilizzo dei social media ai fini di marketing e hanno – da sempre – lavorato sulle aree limitrofe dell’organizzazione, quelle a stretto contatto con i clienti.
Il tema risulta chiave: oggi l’azienda deve essere socializzata nel suo complesso, senza differenziazione tra i processi interni ed esterni.

Priorities in digital 2

Gli stessi modelli organizzativi si stanno evolvendo verso nuove modalità di lavoro. Rispetto all’analisi precedente e a quanto scoperto quest’anno emerge in modo chiaro la predominanza del modello hub & spoke basato sulle community e sulla centralità di un team social e digital che governa le attività di chi invece gestisce i processi.
Risultano ancora poche le organizzazioni – invece – che hanno adottato un approccio completamente olistico abbattendo tutte le barriere e mettendo al centro le esigenze delle persone.

Models of Digital Disruption 2015

A livello di raccomandazioni quello che le aziende che hanno intenzione di evolvere lungo il percorso di trasformazione digitale dovrebbero fare è riassumibile in una serie di raccomandazioni:

  • Non avere paura di sperimentare soluzioni innovative e apparentemente senza soluzione di continuità con il passato, nessun cambiamento è mai facile
  • Rafforzare le partnership con i differenti team che partecipano all’innovazione digitale siano essi HR, digital, marketing, comunicazione interna e garantirsi lo sponsor da parte di tutta l’organizzazione
  • Non dimenticare la dimensione IT: sebbene la tecnologia sia sempre da considerarsi come un di cui e un fattore abilitante non deve causare problemi o rallentare il percorso di trasformazione
  • Instaurare programmi di leadership e mentoring che siano in grado di supportare la visione digitale e di indicare in modo chiaro e univoco la rotta da intraprendere. La formazione anche in questo caso gioca un ruolo fondamentale, non solo nello sviluppo di nuove competenze ma anche e sopratutto nella condivisione di esperienze e nel rafforzamento dei messaggi che provengono dall’alto
  • Attivare centri di eccellenza di persone competenti che siano in grado di animare e di attivare anche coloro che sono maggiormente restii alla trasformazione aziendale
  • Attivare funzioni e dipartimenti cross che siano in grado di promuovere l’innovazione in modo esteso su tutta l’azienda
  • Misurare e valutare le performance 
  • Settare degli obiettivi e delle metriche di business chiare e definite, non valutare solo indicatori connessi alla partecipazione ma osservare i cambiamenti economici e gli impatti organizzativi
  • Prevedere un meccanismo di riconoscimento e di ricompensa per le attività che vengono svolte, equiparando il digitale ad altri processi e dandogli la corretta dignità all’interno della gerarchia aziendale
  • Socializzare best practice e insuccessi dell’azienda, le storie dei dipendenti, siano essere positive o negative vanno condivise nella speranza di creare modelli imitativi e di evitare i medesimi errori già compiuti da altri
  • Assicurarsi un coinvolgimento esteso di tutti i dipendenti all’interno dell’azienda
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Andare oltre il social media marketing: generare valore con la trasformazione digitale

July 31, 2014 — Leave a comment

Chi frequenta questo blog e legge gli articoli che ho scritto negli ultimi anni, sa perfettamente che il tema in oggetto non è cosa nuova. Vale – forse – comunque la pena di metterlo ben in chiaro: la rivoluzione digitale non è una rivoluzione che riguarda il marketing. 
Di recente il MIT in partnership con la Deloitte University Press ha pubblicato un’analisi che mette in luce proprio questo concetto (la trovate qui se siete interessati ad approfondire il tutto: http://sloanreview.mit.edu/projects/moving-beyond-marketing/). Le aziende di oggi che hanno intenzione di intraprendere un serio percorso di evoluzione digitale, devono comprendere che la rivoluzione di cui stiamo parlando è – ormai – qualcosa che tocca tutta l’organizzazione, non solo il marketing e i processi di comunicazione, ma che è piuttosto collegata a un cambiamento radicale nel modo di concepire il lavoro, le relazioni con i propri dipendenti e clienti e gli spazi aziendali.
Si tratta – oggi più che mai – di generare del valore concreto per tutto l’ecosistema organizzativo (all’interno dell’impresa così come al suo esterno).

Vediamo insieme alcuni dei dati principali che emergono dall’analisi e che può essere utile commentare.

  • Il social business sta continuando a crescere di importanza e di valore. Se nel 2011 erano solo il 52% delle organizzazioni a intravederne possibilità e rilevanze strategiche, oggi è oltre il 90% a ritenere che sia fondamentale in una strategia organizzativa da qui a 3 anni. Un numero in forte crescita che ci aiuta a comprendere come si stia parlando di un fenomeno che è ben lontano dall’essere semplicemente una moda.
  • Il 90% delle aziende mature misura ROI, risultati e KPI e sta cominciando a notare apprezzabili benefici dall’introduzione di tecnologie e approcci social e digital all’interno dell’organizzazione
  • Basta con le logiche B2C. Anche la convinzione che il social business e la rivoluzione digitale siano solo legate al mondo business to consumer è da sfatare. Molte iniziative hanno preso piede e stanno avendo grande successo anche nel settore B2B. E’ oltre il 60% delle organizzazioni di questa seconda categoria a credere che le iniziative social possano rappresentare un enorme valore aggiunto per l’organizzazione.
  • I dipendenti richiedono di lavorare per aziende che adottano modelli di lavoro nuovi e social. E’ oltre il 57% degli intervistati a manifestare questo interesse e a insistere su questo punto di attenzione.
  • I dati e la misurazione provano il valore di quello che si fa. La rotta tracciata e la bussola in mano sono i due strumenti delle aziende che sanno e che possono fare. Il 67% delle organizzazioni più mature integrano perfettamente strumenti di misurazione con i centri decisionali dell’organizzazione riuscendo a fornire risposte migliori, più veloci e maggiormente efficaci a clienti e dipendenti stessi.
  • La voce dall’alto. Oltre il 90% delle aziende che hanno successo ha al vertice un CEO o un amministratore delegato illuminato che crede fortemente nelle iniziative di trasformazione digitale e se ne fa portavoce in prima persona
  • Andare oltre il marketing. Le aziende più mature stanno usando il social per raggiungere obiettivi differenti dalla semplice promozione: l’87% lo impiega a fini di innovazione (per stimolare e coinvolgere masse di utenti nella creazione e nella definizione di prodotti e servizi nuovi); l’83% per gestire al meglio i talenti e il 60% integra il social business all’interno dei processi chiave dell’azienda rivendendoli in chiave digitale e collaborativa.

The idea is to infuse and integrate social tools into the entirety of what the organization does.
– Wendy Harman, director of management and situational awareness, American Red Cross

Schermata 2014-07-30 alle 20.49.25

L’importanza che il social business sta assumendo è in forte crescita e tutte le industry – in modo più o meno consistente – sono toccate dal fenomeno e – come si diceva poco sopra – il fenomeno di cui stiamo parlando è cross rispetto al settore di riferimento e non riguarda – come spesso si tende e si è portati a pensare – solo le organizzazioni del mondo B2C. E’ il 21% delle aziende del B2B a essere fortemente d’accordo (il 37% è d’accordo) che il social business possa rappresentare un ottimo asset sia per la crescita sia per la differenziazione dell’azienda sul mercato e all’interno di una strategia più ampia e vasta che coinvolge l’intero ecosistema aziendale.

Altro punto interessante – che ritorna rispetto al nostro lavoro della Social Collaboration Survey iniziato l’anno scorso – è il “cosa” misurare rispetto al “come” e al “quanto”.
Le organizzazioni più mature hanno infatti compreso da tempo l’importanza delle metriche di successo delle iniziative digitali. Non si fa quindi, tanto per fare, ma per raggiungere risultati precisi.
Le organizzazioni che sono maggiormente avanti nell’adozione di tecnologie e di approcci di questo tipo lo sanno bene e uniscono metriche di partecipazione e di engagement a metriche di business e maggiormente legate alla dimensione organizzativa.

Altro punto fondamentale dell’analisi riguarda l’intima connessione tra la maturità dell’approccio di social business e i risultati che si riescono a ottenere. Maggiore è la sensibilità, la prontezza organizzativa e maggiori sono le sperimentazioni in atto, tanto più alti sono i risultati che l’organizzazione è in grado di ottenere. Una versione moderna del “chi più spende meglio spende” insomma…
Le organizzazioni che quindi stanno lavorando su più dimensioni: innovazione, marketing, supporto al cliente, re-ingegnerizzazione dei processi, community, intranet, sono quelle che stanno avendo i ritorni maggiori in termini di investimento e in termini di partecipazione degli utenti. In che modo? E’ molto semplice. Le organizzazioni che adottano processi estesi si considerano fuori dalla fase di sperimentazione e riescono a raggiungere quel “plateu di produttività” che fa entrare una tecnologia o un nuovo approccio strategico all’interno di un’area differente rispetto a quella precedente abilitando nuovi modelli di lavoro e fornendo un servizio migliore a tutta la popolazione aziendale.

Il grafico sotto riportato esprime meglio di molte parole questo concetto:

Schermata 2014-07-30 alle 20.58.36

L’aspetto maggiormente interessante di questa ricerca del MIT sembra proprio essere quello di aver messo finalmente in luce – una volta per tutte e casomai ce ne fosse ancora bisogno – che gli strumenti social al servizio dell’azienda non sono solo i social media, ma che all’interno dell’impresa si apre un mondo che è altrettanto interessante e utile esplorare. Un mondo che genera – finalmente – un valore tangibile per l’organizzazione. Un mondo di cambiamento fatto dalle persone per le persone. Una rivoluzione silente ma non troppo che si sta affermando sul mercato e che coloro che hanno già saputo cogliere e “imbracciare” con coraggio.

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