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Negli ultimi mesi mi è capitato di leggere due eccezionali lavori di Gary Hamel, professore, saggista e mente illuminata in grado di teorizzare un nuovo modello e un nuovo modo di concepire le organizzazioni.
Il primo libro che ho letto è un classico da qualche anno nelle librerie di molti consulenti ed è “The Future of Management” mentre il secondo, più recente e forse ancora più “estremo” per certi punti di vista è “What matters now

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All’interno del secondo volume c’è un aspetto che ritengo molto interessante e particolarmente di livello. 12 insegnamenti che le organizzazioni dovrebbero imparare dal funzionamento della rete e del web (quelli che riporto qui sono tratti da un post sul WSJ – http://blogs.wsj.com/management/2009/03/24/the-facebook-generation-vs-the-fortune-500/).
Sono spunti interessanti che meritano di essere commentati e ricondotti a una logica più ampia che corrisponde a un nuovo modello di fare impresa. Vediamoli:

1. All ideas compete on an equal footing.
On the Web, every idea has the chance to gain a following—or not, and no one has the power to kill off a subversive idea or squelch an embarrassing debate. Ideas gain traction based on their perceived merits, rather than on the political power of their sponsors.

Nei contesti online le idee e le persone sono valorizzate allo stesso modo. Non esistono formalità o burocrazie che impediscano a una idea di essere meglio di un’altra né ad una idea lanciata da qualcuno che si trova in una posizione “inferiore” rispetto ad altri di non avere lo stesso potenziale successo. In questo senso la rete – come le organizzazioni – dovrebbero rappresentare contesti il più democratici possibile e favorire la circolazione di informazioni. Se l’idea è buona ha successo se non lo è non merita di essere presa in considerazione. Questo è il modello. Il cosa conta più del chi.

2. Contribution counts for more than credentials.
When you post a video to YouTube, no one asks you if you went to film school. When you write a blog, no one cares whether you have a journalism degree. Position, title, and academic degrees—none of the usual status differentiators carry much weight online. On the Web, what counts is not your resume, but what you can contribute.

Simile riflessione anche per quel che riguarda il background delle persone e quello che le persone dicono o fanno. In questo caso come riportato molto bene nell’esempio il fare conta più di molti titoli e di molte parole. Se le persone sanno fare e sanno dare un contributo di valore nell’organizzazione allora questo dovrebbe essere valorizzato al di li dei curricula o dei ruoli ricoperti da ognuno. Il merito rispetto ai risultati raggiunti dovrebbe essere il fattore chiave che guida.

3. Hierarchies are natural, not prescribed.
In any Web forum there are some individuals who command more respect and attention than others—and have more influence as a consequence. Critically, though, these individuals haven’t been appointed by some superior authority. Instead, their clout reflects the freely given approbation of their peers. On the Web, authority trickles up, not down.

Declinazione naturale di quanto si diceva prima nei punti 1 e 2 è questa. Non esistono gerarchie prescritte ma solo gerarchie mobili e naturali basate appunto sulla competenza e sui cambiamenti che avvengono nel lavoro. Nel web e in rete il funzionamento è esattamente quello descritto.

4. Leaders serve rather than preside.
On the Web, every leader is a servant leader; no one has the power to command or sanction. Credible arguments, demonstrated expertise and selfless behavior are the only levers for getting things done through other people. Forget this online, and your followers will soon abandon you.

I leader non si limitano a comandare o fornire indicazioni ma partecipano attivamente alla costruzione di valore e di contenuto all’interno dell’organizzazione. Le logiche di comando e di controllo decadono completamente e vengono sostituite da modelli organizzativi flat e collaborativi che consentono di adattarsi meglio alle sfide del mercato e che provengono dall’esterno.

5. Tasks are chosen, not assigned.
The Web is an opt-in economy. Whether contributing to a blog, working on an open source project, or sharing advice in a forum, people choose to work on the things that interest them. Everyone is an independent contractor, and everyone scratches their own itch.

In un modello simile a quello che Zappos ha annunciato di voler perseguire nel 2014 (http://venturebeat.com/2013/12/31/how-zappos-is-getting-rid-of-managers-to-retain-a-flat-startup-culture/) gerarchie, task e gruppi di lavoro sono autodeterminati e sono organizzati in modo collaborativo e dinamico, sempre intercambiabili e in grado di fornire un supporto di valore a qualunque progetto

6. Groups are self-defining and -organizing.
On the Web, you get to choose your compatriots. In any online community, you have the freedom to link up with some individuals and ignore the rest, to share deeply with some folks and not at all with others. Just as no one can assign you a boring task, no can force you to work with dim-witted colleagues.

Stessa riflessione per i team di lavoro che si scelgono compiti, composizione, scadenze sulla base dei reciproci interessi e competenze lavorando in modo sempre motivato e significativo.

7. Resources get attracted, not allocated.
In large organizations, resources get allocated top-down, in a politicized, Soviet-style budget wrangle. On the Web, human effort flows towards ideas and projects that are attractive (and fun), and away from those that aren’t. In this sense, the Web is a market economy where millions of individuals get to decide, moment by moment, how to spend the precious currency of their time and attention.

All’interno delle community online, le risorse non sono gestite da un coordinamento centrale e da un organo di controllo specifico ma scelgono i propri progetti e sono attratte in modo spontaneo dai progetti di valore che vengono costruiti all’interno. Contenuto e persone di valore attraggono altre persone di valore.

8. Power comes from sharing information, not hoarding it.
The Web is also a gift economy. To gain influence and status, you have to give away your expertise and content. And you must do it quickly; if you don’t, someone else will beat you to the punch—and garner the credit that might have been yours. Online, there are a lot of incentives to share, and few incentives to hoard.

L’informazione è potere recita un vecchio adagio spesso applicato in contesti organizzativi molto strutturati.
Se da un lato questo è vero dall’altro può rappresentare un grosso freno nello sviluppo di nuovi processi e di frontiere innovative, all’interno della rete (pensiamo anche solo a come è costruita una community e un sito come quello di Wikipedia)

9. Opinions compound and decisions are peer-reviewed.
On the Internet, truly smart ideas rapidly gain a following no matter how disruptive they may be. The Web is a near-perfect medium for aggregating the wisdom of the crowd—whether in formally organized opinion markets or in casual discussion groups. And once aggregated, the voice of the masses can be used as a battering ram to challenge the entrenched interests of institutions in the offline world.

Le decisioni e le opinioni delle persone influenzano tutta l’azienda. In rete si sa che ogni pezzo di informazione e ogni nodo coinvolto ha una importanza chiave, nelle organizzazioni non è sempre e non è affatto così. Comprendere questo significa giocare di anticipo e abilitare ogni singolo attore nella creazione di valore e di successo per l’impresa. Abilitare i nostri dipendenti è spesso la soluzione migliore che abbiamo per fronteggiare il crescente potere del consumatore.

10. Users can veto most policy decisions.
As many Internet moguls have learned to their sorrow, online users are opinionated and vociferous—and will quickly attack any decision or policy change that seems contrary to the community’s interests. The only way to keep users loyal is to give them a substantial say in key decisions. You may have built the community, but the users really own it.

Il potere si traduce anche nella possibilità di veto. Trasformarsi e imitare una community significa anche questo. Ognuno ha la possibilità di impattare in modo davvero significativo sull’ambiente di cui fa parte.

11. Intrinsic rewards matter most.
The web is a testament to the power of intrinsic rewards. Think of all the articles contributed to Wikipedia, all the open source software created, all the advice freely given—add up the hours of volunteer time and it’s obvious that human beings will give generously of themselves when they’re given the chance to contribute to something they actually care about. Money’s great, but so is recognition and the joy of accomplishment.

Le ricompense non formali, gli incentivi intrinseci sono i migliori per stimolare la motivazione e il voler fare bene delle persone. Per molti individui non esiste nulla di più energizzante del sentirsi parte di una squadra che lavora in modo coeso verso un unico obiettivo e che condivide una passione e uno scopo. Puo’ sembrare una favola ma abbiamo visto anche in passato come la motivazione non sia guidata solo da incentivi economici e anzi, abbia molti altri aspetti da non sottovalutare (per approfondire si veda anche: https://sociallearning.it/2012/12/30/motivazione-e-gamification/ in cui l’argomento è stato trattato)

12. Hackers are heroes.
Large organizations tend to make life uncomfortable for activists and rabble-rousers—however constructive they may be. In contrast, online communities frequently embrace those with strong anti-authoritarian views. On the Web, muckraking malcontents are frequently celebrated as champions of the Internet’s democratic values—particularly if they’ve managed to hack a piece of code that has been interfering with what others regard as their inalienable digital rights.

La rete funziona anche e soprattutto grazie a coloro che non sono d’accordo, coloro che giocano un ruolo nel remare a volte controcorrente (con un senso si intende – ovvio), coloro che non la pensano sempre allo stesso modo degli altri. Queste persone contribuiscono alla creazione di una forte dialettica costruttiva e a realizzare cose che da molti altri sono ritenute impossibili.

Le “lezioni” evidenziate da Hamel che le organizzazioni dovrebbero apprendere dal web sono estremamente significative e di valore per chiunque voglia costruire il prossimo futuro della propria impresa. In sostanza queste “regole” non sono molto differenti da quello che tempo fa abbiamo teorizzato come social business. Un’organizzazione più a misura d’uomo, più personale, più in linea con principi di valore e di costruzione di senso per gli individui. Un modello aziendale che sembra – tra le altre cose – essere l’unico in grado di rispondere con efficacia alle sollecitazioni e ai nuovi stimoli che provengono dal mercato.

E’ appena uscito un approfondimento di McKinsey che riprende gli studi della global survey su social technologies e cambiamento organizzativo (lo trovate qui se siete interessati a saperne di più – http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/organizing_for_change_through_social_technologies_mckinsey_global_survey_results).

Emergono dall’analisi alcuni dati interessanti che meritano di essere sicuramente approfonditi e analizzati nel dettaglio.
Come visto in altre sedi e in altre analisi condotte o riportate anche in questo blog si conferma quanto sospettato non molto tempo fa.
Le tecnologie social e digital all’interno delle aziende hanno passato il picco della aspettative gonfiate e sono arrivate a un livello di produttività superiore (il famoso plateau della curva di adozione tecnologica). E’ ormai normale avviare strategie di ingaggio dei propri clienti che passino dall’online e ormai nessuno è dell’idea che il mondo del web sia un qualcosa di assolutamente lontano dai processi con i quali ci confrontiamo ogni giorno.

Tuttavia, per molte aziende si configura uno scenario di adoption che è ancora immaturo e che deriva da quelle che McKinsey definisce le fully networked enteprise: le aziende cioè che hanno saputo adottare soluzioni digitali sia al loro interno sia al loro esterno divenendo quello che in tempi non sospetti definivamo un social business. Un’organizzazione – in sintesi e per chiarire – più reattiva, più adatta al contesto sociale ed economico che stiamo vivendo e pensata dalle persone e per le persone, senza distinzioni classiche tra interno ed esterno e senza i silos che impediscono la diffusione e la circolazione di conoscenza e il lavoro collaborativo.

I livelli delle tecnologie digitali sono in forte crescita e ormai l’82% delle aziende sostiene di aver utilizzato o di utilizzare quotidianamente almeno uno dei sistemi riportati qui sotto.
La vera sfida sembra però collocarsi su un piano completamente differente.

Strumenti

Nonostante la maggiore maturità del mercato e la maggiore diffusione all’interno dell’organizzazione delle tecnologie social, c’è ancora molto spazio di crescita e di miglioramento.
Il 76% dei C-Level dichiara di usare le tecnologie social per comunicare con i consumatori e con l’esterno dell’azienda, toccando funzioni come marketing, customer care, supporto al cliente e via dicendo. Funzioni che – storicamente – sono sempre state maggiormente stimolate e sollecitate dalle pressioni e dalle istanze provenienti dall’esterno dell’azienda. Funzioni che non possono prescindere dall’investire in queste direzioni perché hanno compreso che i consumatori sono – inevitabilmente – cambiati.

Sono ancora poche (44%) le aziende che sostengono di utilizzare le social technologies per comunicare con partner, supplier o esperti esterni. Le aziende che hanno intrapreso un serio percorso di completa trasformazione digitale sono ancora un numero estremamente ridotto e sono rimaste di fatto stabili rispetto al 2012 con scarsi passi avanti, rappresentano un 20% del campione del totale delle aziende analizzate e – come ben visibile dal grafico sotto – all’interno i risultati sono ancora meno confortanti.
Questo trend testimonia ancora molta strada da fare soprattutto all’interno dell’organizzazione dove sono possibili ancora scenari evolutivi estremamente ampi e di sicura efficacia. Le aziende e le organizzazioni che vorranno distinguersi dai competitor e lavorare meglio (e con maggiore efficacia) dovranno investire seriamente in questo settore.

Stato

Le organizzazioni che hanno saputo implementare un serio percorso di trasformazione digitale hanno compreso che il lavoro maggiore da fare – e il maggiore scoglio – è sul versante del cambiamento culturale e organizzativo. Il ruolo della formazione è chiave. La comprensione altresì che i migliori progetti sono quelli che coinvolgono in massima misura sia il top management sia un pieno engagement dei dipendenti non è cosa banale. “Come in alto così in basso” quindi, per le aziende che hanno intenzione di adottare strategie di successo è prioritario comprendere che il cambiamento e il miglioramento passano in primo luogo da questo.

Stato

Il contesto della trasformazione digitale è in forte evoluzione e promette di crescere ancora molto negli anni a venire. Le organizzazioni che hanno in mente di intraprendere questo percorso dovranno seriamente investire su dimensioni che consentano un passaggio completo non limitandosi quindi all’analizzare il “problema” da un’unica prospettiva, considerando che questa prospettiva non è più sufficiente.

Tra le aree di importanza su cui investire e fare attenzione:

  • il focus su una dimensione organizzativa e non solo tecnologica. I benefici che le tecnologie social stanno portando non devono indurci a considerare i social media come una dimensione puramente tecnologica, le trasformazioni che stiamo vivendo sono frutto di profondi mutamenti sociali, culturali, politici ed economici. Le nuove modalità di lavoro che stanno emergendo sono frutto di queste nuove chiavi di lettura. Le aziende che sanno insistere sulle leve organizzative sono quelle in grado di trarre i maggiori benefici da processi di trasformazione digitale
  • Definire una strategia e una roadmap ben precise. Darsi degli obiettivi, dei KPI, misurarli, comprendere a che punto siamo e dove stiamo andando rappresenta sicuramente un asset molto importante e da non sottovalutare.
  • Fissare obiettivi elevati e puntare in alto. Le aziende che rischiano di più sono anche quelle che riescono a ottenere i risultati migliori. Comprendere i risultati che le tecnologie digitali possono portare nel nostro contesto è fondamentale per definire un percorso di crescita strutturato. Darsi tempo e modo di fare e di avere successo. Come si dice: “Roma non è stata costruita in un giorno”

Chiudo queste riflessioni informando che a breve uscirà anche la versione finale della Social Collaboration Survey 2013 realizzata con l’amico Emanuele Quintarelli e sarà sicuramente interessante avere dei dati e delle comparazioni tra quanto emerso dai report internazionali negli ultimi anni e quanto – invece – caratterizza il nostro paese in termini di adozione e di strategie di evoluzione verso un digital workplace sempre più maturo.

Collaborare, collaborare, collaborare. Sembra essere la parola chiave del nuovo modo di fare impresa, delle nuove teorie organizzative che, da qualche anno, spinte anche dall’evoluzione sul mercato di tool e strumenti social, si stanno affermando.
Ma collaborare è davvero così semplice? E ha davvero un valore così interessante per le aziende di tutto il mondo?
Jacob Morgan (Chess Media Group), studioso delle organizzazioni, nonchè autore del bestseller di fama mondiale “The Collaborative Organization“, ha rilasciato sul suo sito un paio di whitepaper che analizzano proprio questa dimensione.

In primo luogo l’analisi fa emergere il valore della collaboration come strumento fondamentale per le aziende che intendano efficientare i propri processi interni e la propria capacità di impattare sul mercato.
Come mostra agilmente lo schema il valore “nascosto” della collaboration all’interno delle aziende è un qualcosa di estremamente concreto. Le aziende che collaborano tra loro e al loro interno, le aziende che sfruttano i cardini della “Collaborative Economy” come la definisce Owyang e che sanno creare relazioni significative con tutto il loro ecosistema aziendale (clienti, fornitori, partner, stakeholder, dipendenti…) sono in grado di essere molto più performanti e di rispondere al meglio alle sfide di un mercato in crisi come quello a cui stiamo assistendo in questi anni.

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Sono per altro identificati alcuni dei benefici specifici (tratti anche dal famoso report di McKinsey sul valore che la social economy ha generato e genererà sul mercato nei prossimi anni) che la social collaboration può portare all’interno delle imprese:

  • migliore coinvolgimento dei dipendenti e della forza lavoro: motivazione, egagement e senso di partecipazione e di appartenenza a un progetto comune, con tutti i benefici riflessi che questo comporta
  • maggiore facilità nel trovare persone, risorse e informazioni
  • migliore comunicazione
  • più chance per l’innovazione: come abbiamo visto – in questa e in altre sedi – più e più volte l’innovazione non è un fenomeno che nasce in modo casuale ma un qualcosa di estremamente preciso che si genera da meccanismi di collaborazione e condivisione. Il mito del genio solitario è appunto una comune leggenda.
  • serendipità

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Tuttavia – come spesso accade – anche per il mondo della collaboration non è tutto oro quello che luccica.
Vediamo dunque quali sono alcuni dei problemi che la collaboration incontra all’interno delle organizzazioni e cosa impedisce il corretto sviluppo di sinergie che vadano in questa direzione.

  • difficoltà nel trovare le persone e le informazioni corrette: in media i dipendenti di un’organizzazione spendono il 25/30% del loro tempo nella ricerca delle risorse o delle informazioni che servono loro per lavorare correttamente. Il tutto si traduce in perdita dell’efficienza e in dispendio di tempo che impattano in modo negativo sugli indicatori economici
  • le persone non sono motivate nel loro lavoro e nell’operatività quotidiana mostrando comportamenti anche negativi nei confronti dell’azienda in cui lavorano
  • la cultura organizzativa è spesso non allineata
  • i silos e le barriere comunicative dell’azienda impediscono la corretta comunicazione e circolazione del sapere all’interno impedendo una corretta socializzazione dei processi interni e dell’innesto di meccanismi virtuosi che consentano la collaborazione cross e inter azienda
  • mancanza di un allineamento e di un ingaggio dei livelli alti dell’organizzazione che consenta di avere le leve necessarie per trasformare digitalmente l’organizzazione

Vi ricordo che con Emanuele Quintarelli stiamo indagando lo stato della Social Collaboration all’interno delle aziende italiane, una ricerca di prestigio, mai condotta nel nostro paese che vuole appunto provare a sondare queste dinamiche all’interno delle organizzazioni che viviamo e frequentiamo tutti i giorni.
Alcuni dei dati preliminari che abbiamo cominciato ad analizzare negli scorsi giorni (l’analisi vi ricordo è attiva fino a fine settembre e i risultati verranno resi disponibili e pubblici in forma completamente gratuita) e che vedono la partecipazione di oltre 250 aziende fanno riflettere su alcune significative dimensioni.

Tra le dimensioni che cominciano ad emergere possiamo sottolineare:

  • l’importanza di definire una strategia coordinata che sia in grado di tenere in considerazione e coinvolgere in modo esteso l’intera organizzazione è un fattore chiave (anche se non l’unico importante) per il successo di queste iniziative.
  • un’allocazione sensata del budget: investire in modo serio e sensato destinando parti eque dell’investimento alla parte tecnologica quanto a quella strategica risulta di importanza chiave per definire
  • una sponsorship che conta: avere l’appoggio dei c-level aziendali è tanto importante quanto strategicamente significativo per ottenere progetti che non naufraghino nel breve
  • la definizione di un piano e di un team di risorse: risorse, pianificazione e misurazione del ROI come dei risultati ottenuti sono fattori chiave per la buona riuscita del progetto. Senza questi elementi e senza una corretta definizione della rotta è difficile che il progetto funzioni. In questo senso mi piace riprendere la famosa frase di Seneca che sottolinea “Non esistono venti favorevoli per il marinaio che non sa dove andare

Molti altri risultati (con anche numeri e dati) verranno resi disponibili dal mese di Ottobre, ma vi ricordo che il successo dell’iniziativa dipende in massima parte da voi e dal vostro contributo. Per ogni azienda che collabora alla compilazione della survey un pezzo del puzzle si aggiunge e il quadro che andremo a delineare assieme sarà un importante passo in avanti sulla strada dell’implementazione della social collaboration nel nostro paese!