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George Siemens, Rosario Sica, Stefano Besana

A theoretical framework

We begin with a fundamental premise: Social Learning is not a new trend. Learning models such as those of corporations, guilds and apprenticeships invoked long ago what we now call Social Learning. Going back further in time, the first philosophers practised Social Learning almost exclusively, as the stories which are still told about Socrates, Plato and Aristotle remind us.

What is really innovative, today, is the scale on which we can be involved in a process of social learning. Web-based technologies greatly reduce the barriers that learners were forced to face in the past (time and geography are just two of many possible variables that can be used as an example): the development of social networks and tools such as Skype, Google Talk and mobile devices, the level and scale at which we can be “social” has increased consistently and substantially. In this sense, Social Learning is a return to our more natural way to learn and interact with others.

As regards the relationship between Connectivism1 and Social Learning activities we can see Social Learning as part of Connectivism. Both concepts refer to how knowledge is distributed and emphasize how complex problems can be solved by assuming a network and systemic perspective.

The point at which Connectivism differs from Social Learning is the access to resources and sources including non-social ones. For example, new ideas, very often, are simply reworkings of ideas that followed one another in past centuries. William Rosen in his bookThe Most Powerful Idea in the World, highlights exactly this point, i.e., the way in which people connect to each other’s ideas is not always Social.  Furthermore, the way in which organizations create their managerial structure influences the way in which information flows within the organization itself. Connectivism is linked to (the question of) how this information, these techniques and social structures have an effect on and contribute to innovation, invention and dynamic adaptation of the individual and the company. The biggest developments in the near future – in terms of emerging learning systems – will above all be in the domain of analysing knowledge: in fact, we produce huge flows of data in almost everything we do (a process amplified greatly by mobile technology). Our ideas, our positions, what we read, with whom we interact. Everything is captured forever on Facebook, Foursquare, Twitter and our blogs. Many companies are fumbling in the dark in terms of knowledge and organizational learning.

Recognizing and using wisely the huge amount of data and flows of information that are produced is the first step to moving towards an analytical approach as regards the goals and objectives of a company, as well as being a good way to build competence. Through the analysis of information flows companies can understand how knowledge moves in networks, how people work together, which people should be working together based on the activities they have previously performed and how to deal effectively with complex problems (such as entry into a new market, acquiring a new company, or launching a new product). Analyses of these data – in essence – can help companies better understand themselves.

Most experts and consultants emphasize the social dimension and the way new technologies – Facebook, Twitter and blogs – contribute to making people “social”. They deal with the social aspect as the most critical element within the internal process of learning. We instead believe that people are motivated primarily by information. We constantly process information. From childhood, we try to make sense of the world by attempting to think about it, to evaluate it, to connect the pieces of information we encounter. It is an evolutionary trait: we are living beings based on information. We develop in relation to the information around us.

Looking back at the time when man was a hunter-gatherer, those that survived were those who were able to make sense of the information in the context in which they lived: which plants to collect, which animals to avoid, what to eat and so on.

Our starting assumption is that the dominant trait of humanity is the acquisition, processing and creation of information. We employ social approaches that allow us to manage information better. Too many  people discussing  Social Learning see the social dimension as its final goal. We see it rather in the search for meaning and a way whose primary purpose is to use social approaches to assist us in personal evolution and survival.

In the early ‘90s Lave and Wenger had already intuited the pivotal role of communities of practice and informal exchanges between people in organizations. After more than twenty years from their early work, the organizational landscape has evolved considerably, but the importance of the role of informal communities in building knowledge has not only remained unchanged but also benefited and been strengthened by the great evolutions – both technical and cultural – of all that vast sea that may be labelled as Enterprise 2.0, where the role of the community has become dominant and paramount.

In this sense, Social Learning fits into the organizational dimension connected to learning, the exchange of knowledge, training and the management of human resources that has become fundamental important in all businesses, both more or less complex.

The diagram shown in Figure 1 summarizes well the evolution from the ‘90s to the present of the conceptions of training in terms of the technologies they employed, from simple systems and approaches to basic distance learning up to blended learning and building environments that allow a degree of interaction and an ever-increasing number of functions.


In trying to give a concrete definition of Social Learning, however, we could argue that it is an emergent phenomenon (not predetermined or planned) that originates from knowledge networks and information flows, both formal and informal, within organizations. Social Learning is, moreover, the reliance on social networks and interactions for help in our own search to give meaning to the information around us. Today “knowing” means to be connected: knowledge is moving too quickly because learning can be considered simply a product that comes at the end of a process. We need to connect to networks of information and “deposit” knowledge in relationships rather than in our heads or in knowledge management systems.

We are not dealing, therefore, with the simple application of social technologies (or 2.0, according to by-now dated label) to the context of learning, trying to evolve the classic logic of LMSs (Learning Management Systems) towards models similar to those of well-known social networks. Rather, we need to rethink training and learning development in a way that integrates more with the flow of operating activities. We need to think of the learning organization as a living organism that is constantly evolving.

Let us understand better the context of referral and the principles of Social Learning through the analysis of a case study.

Applying Social Learning: a case study

We will try to explain the basic concepts of Social Learning with a practical example related to a situation in which many organizations may find themselves: a large multinational company needs to review
their Learning Management System, which is becoming obsolete. The portal that delivers training content was based on a platform whose functionality is rapidly declining. In addition, the company also needs to move towards a system with lower maintenance and management costs and that can be maintained independently, without relying on external vendors for every need, even a small one. The project, then, started with the aim of porting all the historical data and SCORM/WBT packets so as to be able to continue to offer the training program to all the company’s. (We are talking about a population / user base of more than 5,000 people).

This is a classic use of this platform, based on precise and concrete learning objects in which the e-learning part is used in a very traditional way, as a simple static content provider and file repository. In essence, the mode of learning underlying the platform is based on a very simple concept: users of the platform access training courses they are assigned to and training is performed in a passive manner, limited to observing the explanation shown on the monitor and completing a comprehension test at the end of the trail.

The challenge in this project was therefore to provide customers not only a mere porting content from one platform to another, but integrate the four dimensions of learning, which we consider indispensable in the design of a Social Learning environment:

Training & LCMS (Learning Content Management System): a company – small, medium or large – needs to provide courses for which tracking is required (we are only looking at those required by law: 626, Privacy, etc.) and a tool that will be a classic LMS must be present in a Social Learning environment.

Creating a Social Learning project doesn’t mean throwing away years of experience and knowledge about the e-learning world, but rather means to valorize these experiences in a changed context. Another topic to cover is assessment and reporting which very often need to be produced and cannot be left uncovered.  Introducing a platform which covers these needs within the context is certainly important and useful in order to deliver more traditional training.

The Content Management System: This deals with content management and its delivery/presentation in an as user-friendly way as possible, with appealing graphics and meeting the classic user-experience principles: it is not uncommon to find company training management platforms and learning courses provided with interfaces which are not in line with these considerations: user-unfriendly and complicated environments with a very bad user experience are unfortunately quite common. It’s better not to underestimate the way contents are delivered, because learning can only be effective in an environment provided with good cognitive affordance. Moreover – considering the basic project idea – a CSM is aimed at allowing an easy upload and sharing of contents and – secondary but equally important – at supporting an extremely wide range of formats. Here’s what makes things much easier for people dealing with training: creating modular and specific learning paths.

Self Learning: companies’ repositories abound with contents that can enrich and integrate training paths. When planning new learning platforms it is necessary to expect the integration of more sources – both internal and external – in a self-service way. Moreover, being fully consistent with the lessons of the previously mentioned 2.0: relying on folksonomies, on modular and customizable paths and focusing on the single user’s needs today more than ever form the winning keys in a learning process/path.

Community & Social Network: communities – the “social” aspect – are the real cultural, social and technological revolution that has involved us over these years. Being able to valorize practice communities and related networks is a distinguishing crucial point when it comes to creating a learning environment which can generate value for the whole business ecosystem.

New formats: wiki, social bookmarking, storytelling, gaming and micro-video are just some of the tools that users should use in order to generate contents to feed the platform in a bottom-up way. The goal should be to feed a repository to create a Youtube, a company Slideshare or something else, and provide learners with all the necessary tools to share learning-related contents quickly and easily.


To make a comparison, the environment should be able to allow the maximum level of presence3 inside, at least. Only in this way will the users really be free to experiment with new formats and get a true benefit from them in terms of significant learning.

For example, for the project we talked about initially, the four dimensions (fig. 2) have been integrated by using OpenSource technologies which covered different themes and needs. With regard to LCMS management they chose to use Moodle which has become a point of reference, especially over recent years, in the LCMS field. It just takes a look at the statistics on the official website to realize that. Nevertheless Moodle is still bound – by choice and by necessity – to a classic view of learning and is missing most of the functions found in more social tools (just think about the tool that manages learning, Schoology ( So how can we meet these limits and customize the Moodle interface more effectively? An integration process with CSM and Social components has started. Now all that is needed is to define an environmental integration process, most of which we have discovered to be already provided for and implementable through a plug-in.

Yet we still haven’t dealt with the management of informal aspects, which we have covered also in this case by a special plug-in to create internal communities in Joomla: this plug-in is JomSocial ( By integrating this plug-in all the development areas have been covered. The case above is meant to be a starting point to understand how to build up an as rich and stimulating learning environment as possible with a few simple tools, which could take into consideration all the needs of the actors involved.

The technical difficulty of creating an environment like this is modest. Besides the planning, the real challenge lies in the maintenance and involvement of learners. In any case the idea remains that a Social Learning project – and, generally speaking, every Social Business project – is to be planned as a tailor-made project based on the different and specific needs for each context and case.

By forcing ourselves to try to extend what we learned from the example above to a general context, we underline how social technologies can guarantee the possibility to create wide and articulate training and learning paths. The application of social technologies to training in classes can later evolve the mature considerations made about blended learning so far by taking it to a new level which can valorize different contents. In this sense in fig. 3 we have included the diagram shown in Scotti and Sica (Community Management, 2007-2010). It clearly shows how the planned and catalogue training is only able to cover a part of the mare magnum where learning takes place.


In this sense the creation of communities that support knowledge is a fundamental requirement in order to facilitate those silent aspects that couldn’t be valorized otherwise.

Assessing Social Learning

Even when assessing learning it is necessary to review and rethink methodologies and technologies: it is clear that old logics cannot be used and applied to new paradigms, but the whole framework of learning processes, of the individual and – more in general – of the company, must be reviewed. A large amount of research is heading in the direction of using Social Network Analysis (SNA) to assess training and learning.

In the early 2000s, we used a Social Network Analysis project involving a department of a large University in the US to assess over 100 people. We tried to understand how these people collaborated with one another, where they would go to ask for help and how they used social networks to solve their everyday problems.

Understanding the essential nodes of the department network was an important starting point on the path to an organizational change. In a very similar way, today’s companies need to take in consideration new analytics and innovative assessment models to reconfigure their structure. The knowledge lying in most companies is not properly connected. Very often certain people work on some problems without knowing what others are doing, without any awareness. When analyzing the results of learning on both an individual and organizational level, we need to rethink the way in which we identify and analyze the results of the training interventions. Analysis tools play an important role in the mapping of organizational knowledge. In this sense, the analyses provide us with a model to start from to reconfigure our company. In the past, leaders have sometimes taken decisions blindly. For example, the joining of two departments was carried out because it made sense financially.

Very little attention has therefore ever been paid to knowledge and to how learning and the building of knowledge could be influenced. With this type of analysis we can better understand these “blind spots” and eliminate the risks in reconfiguring the departments in our company.

In this sense the Kirkpatrick model (based on an individual assessment of the impacts of training) – well-known to those in charge of assessing learning – can be revisited and evolved into a wider assessment approach extending the analysis levels to a larger and “network” dimension, also able to assess the most widespread organizational impacts that involve the communities found within the company (see fig. 4). Specifically we ask ourselves: in what way are collaborative networks emerging? At the end of the training course, which networks have been improved and what new cores have been born? How is knowledge moving inside the company? Have internal affinities towards the course themes changed? How should work teams be organized to improve company efficacy and efficiency?


We can therefore identify four other dimensions to support those initially provided for by the model, in order to better assess the impacts that the training course has on the working network:

  • Affinities: at the end of the course has the level of affinity of the participants changed towards to the themes dealt with and the more general goals?
  • Social Knowledge: through the training course was knowledge spread inside the company by taking advantage of informal networks?
  • Network Creation: have collaborative groups and new links within the course been created that can then be extended to the rest of the company?
  • Network Development: have we developed the creative cores already present?

The integration of these “new” assessment methodologies and processes within the classic models that are already well-known to those in charge of training allows us to have a complete assessment framework of the company and fully understand the formal and informal exchanges within the company.


  1. For references to the Connectivist approach please consult the George Siemens volume: Knowing Knowledge
  2. SCORM (Sharable Content Object Reference Model) means a reference model which allows the independent exchange of contents on the platform. A WBT (Web Based Training) is a training package supplied on the web.
  3. At the level of psychology of new media (Riva, 2008) we define the concept of presence as the feeling of being inside a digital environment given by the possibility of putting into practice our own intentions.

In questo blog abbiamo più volte affrontato il tema della conoscenza condivisa e di come fosse possibile valutare il Social Learning.
Il tema della valutazione informale della conoscenza risulta importante e di primaria rilevanza soprattutto in quei contesti in cui la certificazione delle competenze diventa cruciale per la determinazione dei risultati e per il riconoscimento del percorso di apprendimento sia esso individuale o condiviso.


Una interessante presentazione realizzata da un gruppo di ricerca della OpenUniversity è dedicata proprio a mettere in luce le possibili metriche di analisi dell’apprendimento social.
Ecco qui la presentazione realizzata qualche tempo fa:

Ad emergere in modo interessante sono alcuni punti chiave:

  • il ruolo – estremamente importante – della Social Network Analysis e della Organisational Network Analysis nella valutazione e nella mappatura degli apprendimenti informali e della conoscenza condivisa nelle organizzazioni. Ne avevamo già parlato in occasione del Social Business Forum, a Milano lo scorso giugno –
  • L’importanza dell’utilizzo di strumenti e metriche differenti per l’analisi dell’apprendimento da molteplici punti di vista e con parametri di valutazione quali-quantitativi in modo da restituire sempre un quadro che sia il più completo possibile.Nel documento riportato si fa riferimento oltre alla SNA a una serie di misurazioni come l’analisi delle conversazioni e delle interazioni tra utenti (non solo la frequenza del contatto quindi, ma anche la qualità di questo)
  • Altro punto molto interessante – come messo in luce nel precedente punto – è l’analisi delle conversazioni con metodologie che ricordano più quelle dell’etnografia digitale e che siano in grado di restituire valore alla misurazione delle interazioni non basandosi semplicemente su una visione – classica e obsoleta – di scambio delle informazioni 1 a 1.

Sono dell’opinione che le tecniche di SNA e ONA siano sempre più adatte alla misurazione di questi flussi informali ma che – come del resto sempre evidenziato in questo blog e come messo in luce anche dalla presentazione della OpenUniversity – la vera sfida sia nell’integrare le “vecchie” e consolidate metriche di valutazione dei processi di apprendimento nei nuovi contesti provando a sperimentare soluzioni sempre più innovative.

Un ulteriore punto su cui riflettere dovrebbe essere quello di non limitarsi a utilizzare nuove metriche o strumenti innovativi ma di fornire anche le giuste chiavi di lettura dei fenomeni che vengono osservati.
Il ruolo del valutatore penso resti sempre fondamentale perché in grado di porre in giusta relazione i fenomeni osservati, le metriche utilizzate con un quadro concettuale di riferimento e, inoltre, in grado di aiutare i committenti a comprendere l’andamento dell’organizzazione, della community o del processo di apprendimento in generale.

In questo senso ecco alcune delle domande a cui si potrebbe dare risposta con queste metodologie:

  • come si spostano i contenuti e la conoscenza all’interno della tua rete aziendale?
  • Come è gestita la conoscenza nella tua organizzazione?
  • Come viene modificata la conoscenza a seconda di ciò che viene erogato all’interno di un corso di formazione o della creazione di una comunità di apprendimento?
  • Quali gruppi si creano all’interno di un contesto di apprendimento organizzativo?
  • In base a quali logiche sono strutturate le conoscenze del gruppo in formazione?
  • Quali sono gli impatti e il ROI sul livello più ampio dell’organizzazione?
  • Chi si trova ai margini dell’interazione e dell’apprendimento rischiando di non riuscire a trasferire correttamente le conoscenze apprese?

Lo avevamo intervistato a Maggio prima dell’inizio del Social Business Forum (qui il post e ci aveva fornito interessanti spunti per riflettere sui temi di questo blog, a partire dai processi di apprendimento e di gestione della conoscenza all’interno di un mondo interconnesso.
Stiamo parlando di George Siemens che in occasione appunto del Forum del 2011 ha fornito interessanti riflessioni circa l’utilizzo di possibili tecniche analitiche per comprendere e valutare la conoscenza nelle organizzazioni.

Ecco il video del suo speech:

Ecco alcuni dei punti che Siemens ha bene messo in luce nel video e sui quali vale la pena spendere qualche riflessione:

  • Comprendere realmente l’organizzazione significa comprenderne i flussi informativi, di conoscenza e gli scambi formali e informali che avvengono al suo interno. Come aveva già detto nell’intervista del mese scorso, le nostre società sono società basate sull’informazione, e l’informazione è ciò che più di ogni altra cosa caratterizza l’essere umano.
  • I dati stanno assumendo un’importanza fondamentale: rappresentano la moneta di scambio del presente e del futuro e ciò attorno al quale si caratterizza e costruisce la nostra società. I dati sono ovunque: li abbiamo nelle nostre tasche, nei nostri telefoni, ce li portiamo costantemente dietro e non possiamo fare a meno di utilizzarli, di interagire con loro. “Everything is data”.
  • La tecnologia denominata Internet of Things sta crescendo e ci obbliga a pensare ai dati in modo differente e a dar loro l’importanza che non sempre hanno ricevuto. L’Università della California (San Diego) in una recente ricerca ha analizzato come le persone in america consumino quotidianamente una quantità di dati pari a circa 45Gb.
  • Il sistema sanitario – giusto per fare un esempio – potrebbe trarre un beneficio enorme dall’analisi dei dati e sarebbe in grado di prevenire le epidemie, i virus e comprendere chi siano le persone a rischio di malattia, semplicemente dall’analisi dei social media. Attraverso l’analisi dello stream di Twitter sarebbero – infatti –  in grado di stabilire l’attività fisica di una persona, la sua dieta e tracciare un profilo più o meno complesso del soggetto. Questo tipo di attività permetterebbe di risparmiare milioni di dollari al sistema sanitario americano semplicemente attraverso un’analsi automatizzata dei dati.
  • Il tema della privacy è molto sentito, e rappresenta sempre un punto di discussione molto importante, ma tutte queste sperimentazioni si basano sulla condivisione di dati pubblici che le persone sono consapevoli essere alla portata di tutti. Nessuna violazione viene commessa per l’accesso a questi dati.
  • Twitter è un metodo – secondo una recente ricerca – per determinare, con un’accuratezza di circa l’80%, l’andamento dei titoli in borsa. I nostri dati pubblici, i nostri post, i nostri tweet rivelano le nostre intenzioni più di ogni altra cosa e ci dicono – sapendoli analizzare – molto più di quanto non si possa pensare ad una prima occhiata.
  • All’interno delle reti sociali non è importante la quantità delle informazioni che inseriamo (su Facebook per esempio non conta se non mettiamo tutte le ifnormazioni che ci vengono richieste) perché sono le persone con cui ci connettiamo che rivelano chi siamo. E’ la qualità e la quantità di relazioni che intratteniamo con gli altri soggetti all’interno delle reti sociali che definisce il nostro profilo.
  • La SNA – per quanto sia una metodologia non recentissima – ha un’importanza fondamentale nell’analisi dell’organizzazione per comprendere lo scambio dei flussi di conoscenza e la gestione delle relazioni. Ma il vero lavoro è dare un significato alle informazioni che vengono mostrate dalla SNA.

Queste le slide utilizzate durante l’intervento:

Si è tenuto lo scorso 8 Giugno 2011 – e ne avevamo già parlato in questa sede ( – il Social Business Forum ( è stato un evento di altissimo livello in cui speaker nazionali e internazionali si sono succeduti sul palco raccontando storie, casi di successo, esperienza concrete, idee e prospettive future legate al mondo del Social Business e della sua efficacia sui processi organizzativi e aziendali.

Ecco la mia presentazione dedicata alla tematiche della conoscenza connessa e del Social Learning

Come ho premesso in apertura del mio speech l’idea è stata quella di gettare alcune suggestioni e di lanciare alcune idee circa un trend in forte crescita e ancora non chiaramente definito come quello – appunto – del Social Learning.
Ecco un brevissimo riassunto dei temi che ho trattato durante l’intervento:

  • Il cambio di paradigma: il Social Business è una rivoluzione competa e profonda dell’organizzazione dalla quale i processi di gestione della conoscenza, di apprendimento e di gestione delle risorse umane non possono essere esclusi. Considerando che il Social Business ha come focus proprio quello legato alle persone – nel recupero di una dimensione più umana e autentica, come ha detto Emanuele Quintarelli nel suo speech di apertura – i processi legati alla funzione HR diventano importantissimi e cruciali nel percorso che porta l’organizzazione alla trasformazione verso un ecosistema più ampio.
  • L’importanza delle community: i lavori di Wenger, le riflessioni sul Community Management, sull’emergenza della conoscenza e dell’apprendimento dalle reti informali, sono processi che sono noti e studiati da tempo ma che – oggi – con le nuove tecnologie acquistano nuovo valore e nuova linfa ricollocandosi al centro dell’organizzazione.
  • La teoria del Flow, del Group Flow e del Networked Flow (si approfondisca qui su un vecchio post possono risultare molto molto interessanti per allargare il framework dei processi di apprendimento e in una dimensione, prima individuale e poi di gruppo, portare al raggiungimento di un’esperienza ottimale di apprendimento che sia emergente, condivisa, totalizzante e intrinsecamente motivante. Un’esperienza in cui gli stessi individui sono portati a collocarsi per il semplice piacere di far parte di un sistema che si auto-evolve.
  • La tecnologia, è vero: il driver culturale è importante, ma non bisogna dimenticarsi che la tecnologia rappresenta il contesto abilitante entro cui ci si muove per la realizzazione di apprendimenti di tipo emergente. Deve rappresentare in senso tecnico un’affordance, non un vincolo, deve metterci in grado di esprimerci senza problemi o particolari complessità di fondo. Una selezione di piattaforme di Social Software può venire in nostro aiuto per comprendere meglio in che modo sia possibile effettivamente strutturare delle community che siano il più possibili in linea con gli obiettivi stretgici dell’organizzazione.
  • La valutazione della formazione e della conoscenza informale: posto che sia possibile – ed è possibile – la realizzazione di quanto detto si pone il problema di valutare adeguatamente quale sia il ROI, l’efficacia, la persistenza di apprendimenti di questo tipo. In che modo l’organizzazione si modifica sulle spinte di queste community? Quali sono i punti deboli su cui intervenire? Quali le minacce? Quali i punti di forza.
    Si tratta – in questo senso – di ripensare le metriche di valutazione verso approcci più di rete come quelli della Social Network Analysis (…) e della Organisational Network Analysis.
    In questo modo e’ possibile mappare la conoscenza informale che si distribuisce, in modo più o meno efficace ed efficiente, all’interno dell’organizzazione.

Il post è volutamente breve perché rappresenta uno spunto per una discussione che vuole essere il più possibile… Open :)

[Original version (english) follows]

Ecco un breve profilo di George per farlo conoscere a chi non lo dovesse aver mai sentito nominare.


George Siemens, è direttore associato del Learning Technologies Centre presso l’Università di Manitoba e autore di Knowing Knowledge, un’esplorazione su come il contesto e le caratteristiche della conoscenza siano cambiati, e cosa questo significhi per le organizzazioni di oggi. George è anche fondatore e presidente di Complexive Systems Inc., un learning lab focalizzato sull’assistenza alle organizzazioni nello sviluppo di strutture di apprendimento integrate che incontrino le esigenze di strategie di esecuzione globale.


Siemens sarà presente al Social Business Forum 2011 –


Veniamo ora all’intervista vera e propria.

Pensi che il nuovo trend del “Social Learning” sia assimilabile a quello che tu hai definito – in tempi non sospetti – connettivismo? Oppure credi che siano due concetti differenti? In che modo le due aree si possono conciliare o sovrapporre?

Il Social Learning non è un nuovo trend. I modelli di apprendimento come quelli corporativi delle Gilde e dell’apprendistato hanno invocato molto tempo fa quello che noi oggi chiamiamo Social Learning. Andando ancora più indietro nel tempo, i primi filosofi si appoggiavano quasi esclusivamente al Social Learning, come ci ricordano molto bene le storie che ancora si raccontano su Socrate, Platone ed Aristotele. Ciò che c’è – oggi – di veramente innovativo è la scala sulla quale possiamo essere coinvolti in un processo di Social Learning. Le tecnologie basate sul web riducono moltissime delle barriere che i discenti erano costretti ad affrontare nel passato (tempo e geografia sono solo due delle molte possibili variabili). Con lo sviluppo dei social-network e strumenti come Skype, Google Talk, i device mobili, il livello e la scala rispetto alla quale possiamo essere “social” sono aumentati in modo consistente. In questo senso il “Social Learning” è un ritorno più naturale al nostro modo di apprendere e di interagire con gli altri.


In termini di Connettivismo e Social Learning personalmente vedo le attività del Social Learning come parte del Connettivismo. Entrambi i concetti si riferiscono a come si distribuisce la conoscenza ed enfatizzano come problemi complessi possano essere risolti assumendo un’ottica reticolare e sistemica. Il punto in cui il connettivismo differisce dal Social Learning è sull’accesso a risorse e fonti anche non-social. Per esempio: le nuove idee, molto spesso, non sono altro che rielaborazioni di idee che si sono susseguite nei secoli passati. William Rosen nel suo libro The Most Powerful Idea in the World  mette in evidenza proprio questo. Il modo, cioè, in cui le persone connettono tra loro le idee non è sempre sociale. Inoltre, il modo in cui le organizzazioni creano la loro struttura manageriale influenza il modo in cui l’informazione scorre all’interno dell’organizzazione stessa. Il Connettivismo è legato al come queste informazioni, tecniche e strutture sociali impattino e contribuiscano allo sviluppo di innovazione, invenzione e adattamento dinamico dell’individuo e dell’azienda.

Parlando di Social Learning io credo possa essere, in poche righe, definito come un fenomeno emergente che origina a partire dalle reti di conoscenza (knowledge networks) e dai flussi di valore siano essi formali o informali. Cosa ne pensi?

Personalmente ho una visione abbastanza anticonvenzionale del Social Learning. La maggior parte degli esperti e dei consulenti enfatizzano la dimensione sociale e come le nuove tecnologie – Facebook, Twitter e i Blog – contribuiscano a far divenire “social” le persone. Trattano l’aspetto sociale come il più critico all’interno del processo di apprendimento. Io no. Credo che le persone siano mosse prima di tutto dalle informazioni. Processiamo l’informazione costantemente. Da quando siamo bambini, cerchiamo di dare un senso al mondo cercando di rifletterci sopra, di valutare, di connettere le informazioni che incontriamo. E’ un tratto evoluzionistico: siamo esseri viventi basati sulle informazioni.
Ci sviluppiamo in relazione alle informazioni intorno a noi.
Tornando indietro all’epoca in cui l’uomo era un cacciatore-raccoglitore quelli che sopravvivevano erano coloro che erano in grado di dare un senso alle informazioni presenti nel contesto in cui vivevano: quali piante raccogliere, quali animali evitare, di cosa cibarsi e via dicendo.


La mia teoria è che il tratto dominante dell’umanità sia l’acquisizione, la processazione e la creazione di informazioni. Impieghiamo approcci sociali che ci consentono di gestire meglio le informazioni. Troppe persone che parlano di Social Learning vedono la dimensione sociale come il punto di arrivo. Io vedo nella ricerca di senso e di una via lo scopo primario che ci fa utilizzare gli approcci sociali per assisterci in un’evoluzione personale e nella sopravvivenza. Questo mi porta alla mia personale definizione di Social Learning: l’appoggiarsi a reti sociali e interazioni per avere assistenza nella propria ricerca di attribuzione di un senso alle informazioni presenti nel nostro contesto.

Quale pensi che sarà la prossima “next big thing” parlando di sistemi di apprendimento emergenti e di organizzazioni che si evolvono?

Ho qualche dubbio sulla prossima “next big thing” nell’ambito dell’apprendimento, le scuole, le università e le organizzazioni saranno basate sull’analisi della conoscenza. Produciamo flussi di dati in quasi tutto quello che facciamo (processo amplificato dalle tecnologie mobili). Le nostre idee, le nostre posizioni, quello che leggiamo, con chi interagiamo… Tutto è immortalato in Facebook, Foursquare, Twitter e sui nostri blog. Molte compagnie brancolano nel buio in termini di conoscenza e apprendimento organizzativo. Riconoscere l’enorme quantità di dati e flussi di informazioni che vengono prodotti è il primo passo per muoversi verso un approccio analitico nei confronti degli scopi e degli obiettivi dell’azienda, oltreché un modo per costruire competenza. Attraverso l’analisi dei flussi di informazione le aziende possono comprendere in che modo la conoscenza si muove nelle reti, come le persone collaborano, quali persone dovrebbero lavorare assieme a seconda delle attività che hanno precedentemente svolto e come fronteggiare efficacemente problemi complessi (come ad esempio l’ingresso in un nuovo mercato, l’acquisizione di una nuova azienda, o il lancio di un nuovo prodotto). Le analisi – in sostanza – possono aiutare le aziende a comprendere meglio se stesse.

In che modo pensi che possa essere valutato questo nuovo modello di apprendimento di cui stiamo parlando? E’ chiaro che non possono essere utilizzate logiche vecchie applicate semplicemente a nuovi paradigmi, ma che deve essere rivisto l’intero framework del processi di apprendimento (dell’individuo e dell’organizzazione in generale). Molte ricerche stanno andando nella direzione dell’utilizzo della Social Network Analysis (SNA) per valutare la formazione e l’apprendimento. Cosa ne pensi?

Sono d’accordo con la tua affermazione q
uando sostieni che è necessario che ripensiamo i nostri sistemi di valutazione. Nei primi anni 2000 ho guidato un progetto di Social Network Analysis che ha coinvolto il dipartimento di una grande università degli US. Abbiamo valutato oltre 100 persone del dipartimento e abbiamo cercato di comprendere in che modo essi collaborassero gli uni con gli altri, dove andassero per chiedere aiuto e come usassero le reti sociali a loro disposizione per risolvere i problemi di tutti i giorni.
Comprendere i nodi essenziali della rete del dipartimento è stato un importante primo passo per dare l’avvio ad un cambiamento organizzativo.


In modo molto simile, le organizzazioni di oggi hanno bisogno di prendere in considerazioni analitiche nuove e modelli di valutazione innovativi per riconfigurare la loro struttura. La conoscenza che giace nella maggior parte delle organizzazioni non è connessa adeguatamente. Molto spesso certe persone lavorano su alcuni problemi senza sapere cosa fanno gli altri, senza consapevolezza. Per muoversi sul piano dell’apprendimento significativo e di una corretta gestione e crescita della conoscenza, abbiamo bisogno di fare un migliore lavoro nel conoscere cosa sappiamo noi e chi all’interno della nostra azienda conosce cosa. Gli strumenti di analisi giocano un ruolo importante nel mappare la conoscenza organizzativa. In questo senso, le analisi ci forniscono un modello dal quale partire per riconfigurare la nostra azienda. Nel passato i leader hanno preso le decisioni con angoli di visuale completamente ciechi. Per esempio, l’unione di due dipartimenti è stata condotta perché aveva senso dal punto di vista finanziario. Poca è sempre stata l’attenzione posta alla conoscenza e al come l’apprendimento e la costruzione di sapere potrebbero essere influenzati. Con questo tipo di analisi possiamo comprendere meglio alcuni punti ciechi ed eliminare i rischi nella riconfigurazione dei reparti della nostra azienda.

Di che cosa parlerai al prossimo Social Business Forum dell’8 Giugno a Milano?

Assumerò una posizione controversa che metterà in evidenza l’errata concezione che la maggior parte delle organizzazioni possiede quando si parla di Social Learning (come specificato prima vedo le componenti sociali come una sotto-componente della ricerca di senso in contesti complessi, che rappresentano la nostra disposizione evoluzionistica e genetica all’interazione con l’informazione). Partendo da questo presupposto proverò a definire meglio il ruolo che i sistemi di analisi possono giocare nel miglioramento dei processi di apprendimento e nello sviluppo della conoscenza in contesti organizzativi.

Infine vi lascio con una sua vecchia riflessione (ma sempre attuale) sulla concezione Connettivista: the Network is the Learning

English Version

Here’s the original version of the interview made with George Siemens.

George Siemens, is an Associate Director with the Learning Technologies Centre at University of Manitoba and author of Knowing Knowledge, an exploration of how the context and characteristics of knowledge have changed, and what it means to organizations today. George is also Founder and President of Complexive Systems Inc., a learning lab focused on assisting organizations develop integrated learning structures to meet the needs of global strategy execution.

Geroge Siemens will be at the Social Business Forum 2011 –

What do you think about this new “Social Learning” trend? Is it similar to what you have defined – some years ago – as Connectivism? Or do you think these are two different themes? How can we reconcile, or overlay, the two areas ?

Social learning isn’t a new trend. Guild and apprentice models of learning have long relied on social learning. Going back even further, early philosophers relied almost exclusively on social learning, as the lineage of Socrates, Plato, and Aristotle affirms. What is new today is the scale at which we can be involved in social learning. The web reduces many of the barriers learners faced in the past – such as time and geography. With the development of social networks and communication tools such as Skype, Google Talk, and mobile devices, the scale at which we can be social has increased dramatically. In this regard, the “social learning” trend is really more of a return to more natural ways of learning and interacting with others.


In terms of connectivism and social learning – I view social learning activities as part of connectivism. Both concepts address how knowledge is distributed and emphasize that complex problems can  best be addressed through relying on connected specialization. Where connectivism differs is in its emphasis on non-social information sources. For example, new ideas are often “assemblies” of ideas that span centuries. William Rosen details the heritage of new ideas and inventions the steam engine and industry in general in his book The Most Powerful Idea in the World. How people connect ideas is not always social. And how organizations create their managerial structure determines how information will flow through the company. Connectivism is concerned with how these broad information, technical, and social structures contribute to individual and organizational capacity for innovation, invention, and adaptation.
Speaking again of Social Learning I believe that could be roughly defined as an emerging phenomenon that originates from  knowledge networks
and value streams whether formal or informal. What do you think? What is your definition of Social Learning?
I have a fairly unconventional view of social learning. Most pundits and consultants emphasize the social dimension and how new technologies – Facebook, Twitter, blogs – contribute to helping people be “social”. They treat the social aspect as the most critical aspect of the learning process. I don’t. I believe that humans are first and foremost information-driven beings. We process information constantly. From infant stage onward, we seek to make sense of the world by taking in, evaluating, and connecting the information that we encounter. This is an evolutionary trait – we are information-based beings. We develop in relation to the information around us. Back in hunter-gatherer era of human history, incoming information could be in the form of which plants to eat, which animals were dangerous, and so on. Those who were capable of making sense of the information in their context survived.


My argument is that humanity’s dominant trait is information acquisition, processing, and creation. We employ social aspects to the extend that it enables us to manage information. Too many people advocating for social learning see the social dimension as the end. I view our sensemaking and wayfinding attributes as primary and that we employ social mechanisms to assist in our evolution and survival. Which leads me to my definition of social learning: The reliance on social networks and interactions to assist us in making sense of the information in our context.
Talking about the future of learning (and also about organizational learning) what do you think will be the “next big thing”?
I have little doubt that the next big thing in learning – schools, universities, and organizations – will be based on learning and knowledge analytics. We produce data trails in almost everything we do – a process amplified by the prevalence of mobile devices. Our ideas, our locations, what we’ve read, and who we interacted with are captured on Facebook, Foursquare, Twitter, and our blogs. Most companies fly blindly in terms of organizational knowledge and learning. Recognizing the incredible value of the data trails that employees produce is the first step toward an analytics-based  approach to organizational goal achievement and capacity building. By analyzing data trails, organizations can understand how information flows through the network, how people collaborate, which people would best work together based on previous activities in organizational teams, and how to cost effectively address complex problems (such as entering a new market, acquiring a new company, or rolling out a new product). Analytics helps organizations to understand themselves.
How do you think could be evaluated this new model of learning we are talking about? It is clear that is not possible to simple apply old methodologies to new paradigms. Instead – I believe – we must completely reconfigure and redesign our assessment framework. Many studies are underlining the value of Social Network Analysis (SNA) to assess training processes and to better unrestrained the whole organization, trying to define new metrics and a way to measure the ROI. What is your experience in this field? And what do you think about this approach?
I agree with your statement of a need to reconfigure and redesign assessment frameworks. In early 2000, I lead a social network analysis project of a department at a major US university. We evaluated over 100 members in the department and tried to evaluate how people connected with each other, where they went for information help, and how they used social networks for solving problems. Understanding the networked-backbone of the department was an important first step in making organizational changes.


Similarly, organizations today need to consider advanced analytics models as the basis for reconfiguring their company. The knowledge that exists in most companies is not well connected. Often people are working on similar problems without awareness of the work of others. To address quality of learning and knowledge growth, we need to do a better job of knowing what we know and who in the company knows what. Analytics play an important role in mapping organizational knowledge. In a sense, analytics provide us with a blueprint for reconfiguring a company. In the past, leaders made decisions with large blind spots in their vision. For example, merging two departments was done because it made sense financially. Little attention was paid to how knowledge, learning, and capacity building would be impacted by the merger, which could produce unintended drops in productivity, and loss of key staff. With analytics, we can eliminate some of the decision blind spots involved in reconfiguring departments.
Your speech here in Milan is planned for the next 8th of June: which themes you will address?
I will take the controversial stance that most organizations misunderstand the purpose of social learning (as detailed earlier, I view the social aspects of learning as being a sub-component of sensemaking and wayfinding in complex settings – i.e. our genetic and evolutionary disposition for interacting with information). After making this argument, I will detail the role that analytics can play in improving learning and knowledge development in organizational settings.

Un video molto bello del TED di Noreena Hertz fa riflettere sul ruolo che gli “esperti” – o i supposti tali – hanno nella nostra società.
Ecco il video:

Le riflessioni della Hertz sono assai interessanti perché permettono di affrontare un tema molto caldo: quale ruolo possono avere gli esperti all’interno dei processi di idea managment e di gestione della conoscenza? In che modo il loro ruolo può essere utile allo sviluppo di nuove idee e di nuove prospettive e quando la loro attività inibisce il pensiero e frena l’intelligenza della “folla”?
Porsi tali domande significa fare un passo successivo nei discorsi sul Social Learning e su ciò che caratterizza la nostra modalità di fare esperienza del mondo nel quale viviamo.
In questo senso risultano molto utili le riflessioni della Hertz quando ci aiutano a comprendere che gli esperti possono portare – molto spesso e quando si fa troppo affidamento su di loro – ad un vero e proprio indebolimento del pensiero e a un blocco nella generazione di nuove idee e di soluzioni creative ai problemi. E’ quindi necessario puntare alla generazione del dissenso creativo e controllato che sia in grado di permettere a tutti la libera espressione senza che le idee – anche apparentemente dissonanti – vengano ostacolate.

In un discorso come quello dell’apprendimento basato sul connettivismo il ruolo degli esperti risulta determinante, ma al tempo stesso non rappresenta l’unica visione alla quale attenersi. L’enorme massa critica che le nuove tecnologie (siano esse dedicate all’apprendimento, all’innovazione o alla comunicazione) mettono in gioco – io credo – serve proprio ad eliminare il rischio di assumere un unico punto di vista come chiave per leggere il resto dell’ambiente.

Queste riflessioni sono altrettanto valide all’interno della sfera legata ai social media: non bisogna mai dimenticare che anche gli influencer e gli esperti sono persone normale e – pertanto – soggette ai medesimi bias e medesimi tranelli cognitivi a cui sono sottoposte tutte le persone.
Sono dell’idea che la soluzione per ridurre al minimo questo tipo di errori sia la maturazione di una consapevolezza condivisa che porti a comprendere i propri limiti e al tentativo di superarli.
E’ solo in questo mondo che i nostri processi di decision making saranno in grado di essere davvero condotti in modo utile e riducendo al minimo i rischi di errore.

Uno dei motivi per cui è nato questo spazio di discussione (e non servono grosse illuminazioni per comprenderlo) è quello di fornire – o perlomeno tentare di farlo – delle linee guida per comprendere il cambiamento di paradigmi che stiamo vivendo in questo periodo caratterizzato, tra le altre cose, da grandi rivoluzioni tecnologiche. Queste rivoluzioni hanno innegabilmente un influsso sui processi di apprendimento e sul modo in cui organizziamo la nostra conoscenza. E’ da qualche mese che per definire questi cambiamenti si comincia a utilizzare il termine Social Learning.


Ma che cosa significa il termine Social Learning? Di sicuro definirlo non è cosa semplice, considerando che si tratta di un costrutto nuovo e di una metafora nuova nel mondo dell’apprendimento e della formazione. Quello che è certo è che – perlomeno per come lo intendo io – NON è la semplice applicazione dei media sociali all’interno di contesti educativi e formativi. Penso che prima di tutto sia un cambiamento culturale e un nuovo modo di fare e di imparare che – tra le altre cose – passa anche (ma non solo, attenzione!) per i media sociali. A tal proposito cito alcune definizioni che possono essere utili a far capire meglio il concetto per come è inteso. Il primo è George Siemens dell’Università di Manitoba che a proposito della gestione della conoscenza e dei processi di apprendimento scriveva già tempo fa:

To know today means to be connected. Knowledge moves too fast for learning to be only a product.We used to acquire knowledge by bringing it close to ourselves.We were said to possess it – to have it exist in our heads.We can no longer seek to possess all needed knowledge personally.We must store it in our friends or within technology.

Anche un post recente di Tiffany Fary (… lo definisce come:

Social Learning – Learning by observing, conversing, or questioning. This can take place in an informal or formal setting and sometimes may even occur without the learner realizing that learning is taking place or without making a conscious decision to learn. It’s organic and usually unorganized. Social Learning is more focused on the needs of the individual. In social learning, a participant might ask “What do *I* need to know and who knows how to answer this quickly?” Knowledge is primarily consumed or pulled from experts.

Anche il blog di Harold Jarche ( raccoglie interessanti citazioni e approfondimenti sul Social Learning e sul cambiamento dei paradigmi formativi. Tra quelle che mi sono piaciute di più ne riporto due:

In a fundamental way, all work is about learning: it is about learning to fit in and to collaborate, about learning to take initiative when appropriate, it is about really understanding customers, about acquiring intimate knowledge of the products and services the company sells and how they can fit into customers’ lives. Acknowledged as such or not, learning has to be an integral part of work. But, somehow, integrated [work+learning] activities have become split into the separate spheres of [work] and  [training] which have come to be dominated by quite different interests. This weekend, I was struck by a logic stick.  If all learning is social, is all social learning?  We know this is not automatically so, learned that in the intro to Logic, Sets and Numbers (an actual college course I took in the 70’s).  But when we engage in a social setting, online or offline, are we ever not learning?  Let’s add in a third statement: we are constantly learning.  Even while asleep, some research indicates, the brain assembles and makes sense of what it experienced that day.  There isn’t a time when our brains aren’t rewiring themselves based on input from our environment.

Sempre Jarche nel suo blog analizza il passaggio dell’industria dalla semplicità alla complessità e propone alcuni livelli interpretativi a seconda del contesto a cui si fa riferimento:   

Simplicity Complication Complexity
Organizational Theory Knowledge-Based View Learning Organization Value Networks
Attractors Stakeholders (vision) Shareholders (wealth) Clients (service)
Growth Model Internal Mergers & Acquisitions Ecosystem
Knowledge Acquisition Formal Training Performance Support Social
Knowledge Capitalization Best Practices Good Practices Emergent Practices

Posti questi livelli di interpretazione come è possibile implementare il Social Learning – o un modello del genere – all’interno di un’organizzazione moderna. Sempre il medesimo post fornisce alcune indicazioni a riguardo circa alcuni cardini fondamentali:

  • Ascolto e creazione: essere aperti all’autonomia e all’apprendimento auto-diretto è la base per la maturazione della conoscenza individuale. La ricerca di senso passa attraverso i cosiddetti PLE (Personal Learning Environments) e PKM (Personal Knowledge Management). Il primo step del Social Learning sarà quindi proprio quello di partire dall’ascolto (proprio come una buona strategia di Social Media Marketing): nel tentativo di raccogliere le fonti autorevoli, le persone giuste e ascoltare, capire ciò che stanno facendo.
  • Conversazione: condividere è un atto di grande importanza per un paradigma di apprendimento sociale. Attraverso conversazioni di valore sostenute con persone di fiducia possiamo condividere la conoscenza e permettere all’organizzazione – a noi stessi – una crescita maggiore. L’engagement come secondo passo fondamentale (anche in questo caso ritorna il parallelismo con il SMM)
  • Co-Creazione: nessun uomo è un’isola: un team in casi come questi ragiona spesso molto meglio di un singolo individuo. (a proposito di questo abbiamo già visto il ruolo della collaborazione all’interno dei processi innovativi)
  • Formalizzaz ione e condivisione: tracciare e documentare i processi di apprendimento e di creazione che sono avvenuti è sempre una buona pratica. Lasciare una traccia di quello che si è imparato e verbalizzare ciò su cui si sta riflettendo è sempre un’ottima pratica per fissare al meglio ciò che stiamo cercando di imparare o ciò su cui stiamo riflettendo

Riporto anche un paio di citazioni dal post che mi sembrano interessanti:

Mike McDermott (T Rowe Price): “I think the impact of social learning will dramatically increase in the future, in a number of ways, both internally with our associates and externally with our clients.” Karie Willyerd (Sun Microsystems): “we see the death of newspapers … the same thing is going to happen with learning functions and training materials … if we don’t learn how to publish with social media … through social learning.” Walt McFarland (Booz Allen Hamilton): “The environment is going to demand it [social learning]. The problems are just tougher and they’re too big for any one consultant or any consulting team” Rebecca Ferguson (Open University): “Social Learning happens when people: clarify their intention – learning rather than browsing; ground their learning – by defining their question or problem; engage in focused conversations – increasing their understanding of the available resources.


Personalmente sono convinto che il Social Learning sia la somma di differenti elementi che entrano in gioco contemporaneamente. Come mostrato in figura – e come abbiamo esplicitato parlando di Connected Knowledge – questi elementi sono: la tecnologia, le persone con i loro rapporti formali e informali e il contesto nel quale ci si muove (sia a livello micro sia a livello macro, società e organizzazioni). Provando a dare una definizione chiara e sintetica credo che possa essere definito come un fenomeno emergente che origina a partire dalle reti di conoscenza (knowledge networks) e dai flussi di valore siano essi formali o informali. Chiudo con un video molto carino dedicato al tema.