Social Media & China: dati, idee, suggerimenti e opportunità di business per costruire l’economia del futuro

February 11, 2013 — Leave a comment

La Cina – lo sappiamo e ne sentiamo spesso parlare – rappresenta (ad oggi) una potenza culturale, economica e politica di tutto rispetto. Con numeri ed economia sempre in costante crescita e un mercato in grado di generare un vantaggio competitivo non indifferente e in grado di mettere in seria crisi il mondo occidentale sembra essere ciò che ci riserva il futuro.

Al di là degli scenari predittivi su quello che sarà della cina e del vecchio continente nei prossimi anni a venire, mi sono posto alcuni interrogativi legati alla crescita e all’andamento dei social media (quello di cui mi occupo) nel paese della Grande Muraglia.
Sentiamo spesso parlare di censura, di blocchi, di un paese non libero, in cui le logiche dei Social Media e del Social Business (aggiungo io) sembrano essere molto lontane.
Ma siamo sicuri sia davvero cosi? Siamo sicuri che non ci sia spazio per fare business in questo settore e in questo campo in un paese così grande?

Ho provato a rifletterci e a parlarne con Guido Ghedin – amico, consulente e tra i fondatori di Young Digital Lab oltrechè di Digital in The Round ( lo trovate qui it.linkedin.com/pub/guido-ghedin/11/804/552 ) e con Giulia La Paglia ( http://cn.linkedin.com/pub/giulia-la-paglia/18/822/b18 ) che segue questi temi da molto molto vicino: proprio occupandosene in prima persona, in Cina.

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Guido, sono ormai alcuni anni che prima per conto di Young Digital Lab e oggi con Digital In The Round – di cui sei responsabile – ti stai occupando dei social media in China. Ci puoi dare qualche idea sui numeri che ruotano attorno a questo fenomeno?
Guido: Ciao Stefano! Dunque, la Cina è un paese di quasi un miliardo e 350 mila persone. Di queste, oltre 550 milioni sono su internet, e 1.1 miliardi usano un telefono cellulare. Tra gli utenti mobile, quelli connessi in 3G sono cresciuti da 50 a 250 milioni tra il 2011 ed il 2012! Ci sono piattaforme come il microblog Sina Weibo (www.weibo.com) o la mobile app Weixin (rebrandizzata WeChat per il mercato estero, come spieghiamo qui: http://www.digitalintheround.com/wechat-mobile-app/) che viaggiano oltre i 300 milioni di utenti, e fanno parte di un complesso ecosistema di social network.
Cosa si intende con un “complesso ecosistema di social network”? 
Guido: Esistono siti di video sharing, come Youku e Toudu, o social network simil-Facebook, come Kaixin001 e Renren; e ancora sistemi location based, oppure piattaforme di content curation molto diffuse, come Melishuo e Moguje… Una veloce overview dello scenario si può trovare a questo link: http://www.digitalintheround.com/areas/china.
Giulia: Ciao! Per inquadrare la situazione, possiamo dire che il fenomeno del digital in Cina ruota principalmente intorno i cosiddetti “tre giganti”: Alibaba in e-commerce (di cui fa parte Taobao), Tencent, che domina il mercato per gaming e instant messaging (ricordiamo QQ, 700 milioni di utenti ed una stracciante vittoria contro MSN) e Baidu, il motore di ricerca numero uno, che possiede il 92% del mercato. Per quanto riguarda i social media, protagonisti sono Tencent e Sina Weibo (la parola Weibo è tradotta letteralmente da “microblog”). I numeri si aggirano intorno a rispettivamente 540 e 400 milioni. Tuttavia è il secondo – Sina Weibo – ad essere il riferimento principale per il digital marketing, per via dell’engagement più elevato (fino a 10 volte superiore) e una userbase concentrata nelle città principali: Shanghai, Beijing, Guangzhou (Canton). Da notare il fatto che quest’ultima, meno conosciuta in Occidente, detiene il primato di città più attiva su Weibo. Per quanto riguarda le piattaforme più Facebook-alike, come Kaixin001 e Renren, che Guido ha menzionato, oggi hanno una userbase principalmente distribuita tra 2nd and 3rd tier cities (le zone più periferiche) e studenti.
“Piattaforme” come Facebook (la madre di tutti i Social Network Sites) sono vietate in China. Come possono le aziende raggiungere quei consumatori attraverso le strategie classiche dei social media ? Si tratta di ripensare tutto o semplicemente di scalare competenze e strategie sulle piattaforme cinesi?

Giulia: Va sicuramente ripensato tutto. Ci sono infatti delle differenze fondamentali fra i social media users Cinesi e Occidentali, necessarie da comprendere prima di mettere in atto qualunque tipo di strategia di marketing. Innanzitutto differenze ‘pratiche’: i netizens Cinesi sono più giovani, in media 25 anni (contro i 42 anni di media nel Western World). Accedono ai social media principalmente dagli smartphone (molti hanno addirittura “saltato” il passaggio dalla fase desktop). Parlano tramite un alias, non con il loro nome reale – se lo facessero, non potrebbero essere critici come sono. Ci sono poi delle differenze ‘comportamentali’: come l’amore sconfinato per i premi gratis, di qualunque tipo e valore essi siano, ragion per cui le campagne con ‘delivery’ hanno un enorme successo. Poi, una forte contraddizione tra la timidezza nella vita reale e la tendenza a fare amicizia con sconosciuti dagli interessi comuni online. Esemplari sono le funzioni ‘messaggio nella bottiglia’ e ‘shake’ di WeChat/Weixin, con cui si possono conoscere estranei che si trovano nel raggio di 100m. Tutto questo, ovviamente, ha un forte impatto quando si considerano campagne di comunicazione di brand che puntino all’engagement dell’utenza cinese.
Ha senso – ad oggi – investire in strategie di coinvolgimento degli utenti e dei potenziali consumatori cinesi?  Oppiure il valore di mercato di iniziative di Digital Maketing in questi settori sono ancora molto limitate? 
Guido: Direi che è decisamente giunto il momento. Anzi, ci sono già molti brand che si stanno davvero muovendo molto bene, e stanno ottenendo risultati. Gli esempi nel luxury si sprecano: pensiamo che oltre l’80% dei luxury brand mondiali sono su Sina Weibo. Ma non solo: MINI ha una presenza digital molto interessante in Cina, ad esempio, e Smart ha appena concluso una campagna dove hanno venduto 666 Smart su Sina Weibo (http://thenextweb.com/asia/2013/01/21/mercedes-benz-experiments-with-selling-smart-cars-on-chinas-sina-weibo-microblog/). Oppure pensiamo a Nike, che ha dato vita ad una campagna di grande successo durante le Olimpiadi, declinando su Sina Weibo il concept “Find your greatness”, e poco
dopo è stata tra i primi brand a muoversi su un canale come WeChat

Giulia: Aggiungo un paio di cose: non sono più solo i grossi brand a essere arrivati. “Esserci” è veramente diventato fondamentale per chiunque voglia posizionarsi sul mercato Cinese. La situazone diventa più complessa quando quando si parla di un reale coinvolgimento dell’utente e potenziale consumatore. Nonostante i cinesi siano più attivi e ‘chiacchieroni’ di noi, Weibo presenta già sintomi di saturazione di informazione evidenti, e farsi spazio è diventato sempre più difficile. Esempio lampante dell’overflow di informazione è il successo di WeChat, dove le relazioni con i brand sono principalmente one-to-one e senza ads.
Cosa ne pensate del ROI dei social media? In Cina le logiche sono molto diverse rispetto all’Occidente?
Giulia: Bisogna considerare delle componenti importanti del panorama digital Cinese quando si parla di ROI. Innanzitutto i fake fans, problema comune in tutti i social media ma elevato in Cina dove le regole sono grigie e le metriche sono corrotte ‘per natura’. Fra i vari tipi di fake fans, cadaveri, zombie, fantasmi (categorie separate che vengono realmente usate dai marketers!) esistono anche i fan da 50 centesimi, studenti che vengono pagati 50 cents a post per creare accounts e pubblicare status favorevoli al governo. Insomma, in un mondo dove non esiste rassegna stampa in cui i giornalisti presenti non siano pagati una ‘mazzetta’ o, più elegantemente definita, ‘hongbao’ (pacchetto rosso con soldi), come arrivare a calcolare chi sono i reali followers di un brand? È certo che il ROI va ripensato, ed adattato a dinamiche completamente diverse da quelle a cui si è abituati su Facebook, o nel mondo occidentale.
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Guido, da poco avete lanciato Digital In The Round (www.digitalintheround.com), un progetto che parla di social media in Cina ed altri paesi emergenti: vuoi raccontarcelo brevemente?
Guido: Certo! DITR è un osservatorio su scenari digitali diversi e social media in economie in forte crescita. Come nel caso di Cina e Russia, paesi in enorme espansione che hanno degli ecosistemi digitali molto diversi dai nostri. Ma il progetto si focalizza anche sul Middle East o sul Sud America, come in Brasile dove Facebook la fa da padrone ma con logiche molto particolari. Oppure l’Africa, una zona del mondo dove esiste una “scena digitale” davvero viva ed innovativa, e dove coesistono social network locali (come Mxit) affiancati ai più conosciuti giganti americani. Crediamo che osservare e monitorare queste realtà sia molto importante, in ottica di un futuro sempre più globale, nel quale i trend mondiali non saranno più dettati solo dall’America, ma verranno da posti come Shanghai, Jakarta o Dubai. Stiamo costruendo un team di persone in giro per il mondo – del quale Giulia fa parte – per offrire una risorsa unica e completa. A tal proposito, Il 21 febbraio saremo a Milano, al Talent Garden, per parlare di social media in Cina. (http://www.digitalintheround.com/an-eye-on-china/) See you there (e su Facebook & Twitter, @D_InTheRound)

Conclusioni e Riflessioni

Ringrazio nuovamente Giulia e Guido per gli spunti e aggiungo alcune considerazioni personali:
  • il mercato cinese rappresenta sicuramente un trend in forte crescita ma non è l’unica nazione/stato esterno al mondo occidentale che sta vendendo crescere piattaforme sociali in modo consistente
  • l’adozione di una social media strategy nel mondo cinese potrebbe rappresentare un importante asset strategico per alcuni brand che voglian ampliare la loro presenza in mercati internazionali
  • le logiche che siamo abituati a conoscere e applicare vanno ripensate alla luce di un contesto sociale, culturale e tecnologico completamente diverso a quello a cui siamo abituati. In questo caso comunque sono presenti casi di eccellenza positiva che possono essere presi a modello per l’esecuzione di strategie efficaci, chiari e in grado di garantire un ROI interessante
  • lo scoglio maggiore – penso soprattutto all’applicazione delle social technologies al mondo del business e al settore del digital applicato all’ecosistema organizzativo – potrebbe essere proprio quello culturale. La resistenza al cambiamento e alla trasformazione
  • Resta da indagare e da valutare tutto l’aspetto legato all’applicazione del social business (inteso non solo verso l’esterno dell’organizzazione in chiave di marketing) come strategia atta a creare valore per l’intero ecosistema aziendale

Le riflessioni in questo senso sono molte.
Penso siano interessanti e che meritano approfondimento e ricerca di altri casi studio.
Mi piace concludere con una bella citazione che penso sia in tema:

Prendi la comprensione dell’oriente e la scienza dell’occidente, e poi cerca 

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Social & Digital Transformation: 20 principi guida per l’organizzazione del futuro

January 22, 2013 — Leave a comment

Mi è capitato di recente di sfogliare il “Little Blue Book of Social Transformation” realizzato da Salesforce in collaborazione con Brian Solis e Altimiter – https://www.salesforce.com/form/pdf/social-enterprise-bluebook.jsp?d=70130000000sPz2. Il piccolo manuale – di taglio estremamente divulgativo – riassume sinteticamente alcuni principi (20) guida per un’organizzazione del futuro.

In questo post li riassumo e li commento inserendo anche riferimenti ulteriori per approfondire un discorso che mi è da tempo caro: quello legato al Social Business e a come questi strumenti modifichino le organizzazioni in cui ci muoviamo quotidianamente.

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1 – Definire una vision
In ogni progetto organizzativo che si rispetti, in ogni strategia, la definizione degli obiettivi di alto livello è sempre il primo punto. Ho compreso l’importanza dei social media all’interno dell’organizzazione? Ho capito che il Social Business può portarmi un reale vantaggio competitivo? In questo senso serve dunque dettare degli obiettivi, delle vision strategiche che siano in grado di orientare comportamenti, azioni e “tattiche” successive. Legato a questo concetto c’è anche il recente ottimo post di Jeremiah Owyang – http://www.web-strategist.com/blog/2013/01/14/the-difference-between-strategy-and-tactics/ in cui è presente una bellissima differenziazione tra strategia e tattica. In una frase?

The difference between strategy and tactics: strategy is done above the shoulders, tactics are done below the shoulders.

2 – Fissare degli obiettivi chiari
Esattamente come visto sopra nella citazione, una volta definita la meta da raggiungere è necessario stabilire una rotta da seguire. Sebbene il 70% delle aziende raggiungano o vogliano raggiungere obiettivi di business definiti, solo il 43% di queste ha formalizzato una roadmap adatta al raggiungimento di questi obiettivi. Partire dagli obiettivi di business di una azienda, da quello che è necessario è il primo step fondamentale per impostare una strategia di Social Business e di presenza digitale di un brand. 

3 – Dare uno scopo
Dare ai dipendenti, ai clienti qualcosa in cui credere. Una missione. Non è una questione di remunerazione o di crescita professionale, ma di uno scopo condiviso, della creazione di valore all’interno dell’ecosistema organizzativo. Tutto molto ben spiegato da Daniel Pink anche nel suo ultimo libro “Drive”, legato appunto alla scienza della motivazione: http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation.html

4 – Creare una Social Taskforce
Creare un team di persone che condividano quanto sopra, ma che siano anche competenti e in grado di definire una policy sui social media e un processo strutturato da seguire. E’ necessario che il team sia connesso all’organizzazione. Quando parliamo di una Social Taskforce non dobbiamo pensare a “social media freak” che seguano l’organizzazione dall’esterno e che si occupino solo dei canali social in maniera più o meno sporadica, ma piuttosto a professionisti inseriti nel conteso e ne tessuto aziendale che sono in grado di comunicare con i vari dipartimenti e senza distinzioni in business unti, silos e via dicendo…
Scopo di questa taskforce è fare in modo che le gli obiettivi di business siano collegati alla strategia e all’execution.

5 – Metti il consumatore al centro del tuo business
Il Social Customer, il consumatore che è molto più consapevole rispetto al passato del prodotto che sta acquistando o del servizio di cui sta usufruendo, che si fida molto di più dei propri pari rispetto a quello che dicono i brand, che tende a connettersi con utenti che gli somigliano all’interno di community (poco importa se del brand o spontanee) è un trend crescente.
Basti pensare che secondo un’indagine ClickFox il 97% dei consumatori si dice influenzata nei suoi comportamenti di acquisto da quello che dicono gli altri consumatori del prodotto. Per le organizzazioni diviene oggi molto più importante ascoltare i consumatori: il che non vuol dire essere accondiscendenti con tutti e accontentare ogni lamentela ma mettere i consumatori, i clienti, i dipendenti: le persone, in generale, al centro del proprio business.

6 – Utilizzare le informazioni sui nostri consumatori.
Le aziende devono capitalizzare quanto imparato, devono utilizzare le informazioni che hanno a disposizione sui consumatori per deliverare soluzioni sempre migliori. Nel giro di dieci anni le organizzazioni che si muoveranno in questo senso rappresenteranno l’80% del mercato.

7 – Impiegare le social technology come contesto per sviluppare i propri dipendenti
Una citazione molto bella di Ted Schadler recita:

“You must empower employees to solve the problems of empowered customers.”

Studi dimostrano che i dipendenti che usano e impiegano soluzioni di social software sul posto di lavoro sono in grado di aumentare la loro produttività fino al 50%

8 – Abbattere i Silos organizzativi
Quando si parla di social business si intende un’organizzazione più connessa, maggiormente collaborativa, in grado di rispondere in maniera molto più reattiva alle sfide proposte dal mercato. Cio’ che è veramente importante comprendere è che – a fronte di cambiamenti nei confronti dei propri consumatori sull’esterno – devono corrispondere cambiamenti effettivi all’interno dell’organizzazione. I dipartimenti devono poter comunicare tra loro e diventare social significa – a conti fatti – abbattere le barriere all’interno dell’azienda.

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9 – Valorizzare i legami deboli
Grazie alle social tecnologies e agli strumenti digitali è possibile strutturare reti aziendali in grado di abilitare l’accesso a pratice, idee, risorse e competenze in maniera molto più dinamica e efficiente. Interessanti riflessioni possono essere fatte anche sul come circolano le informazioni in rete e come si muovono conoscenza e apprendimento organizzativo ( http://wearesocial.it/blog/2012/01/da-chi-lo-hai-saputo-circolano-le-informazioni-sui-social-network/ ).

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10 – Costruire uno spazio di lavoro orientato ai risultati
Motivare e costruire un ambiente di lavoro in cui vengono stabiliti social goal, in cui si fornisce un riconoscimento basato sul merito, in cui le persone sono in grado di lavorare in modo più efficace, più efficiente e con maggiore resilienza.

11- Socializzare tutti i processi di business.
Assumere un guru dei social media non è sufficiente per modificare l’intera azienda. Socializzare tutti i processi di business richiede una strategia precisa, una roadmap e l’investimento mirato di risorse, tempo e competenze. 
E’ possibile leggere qualcosa di più su questo punto facendo riferimento a questo articolo pubblicato su Harvard Business Review all’interno del Social Business Manifesto: http://socialbusinessmanifesto.com/social-business-process-reengineering/

12 – Tratta i tuoi prospect come partner di lunga data
Quando si parla di Social Business si intende un’organizzazione che abbia messo in atto determinate strategie e soluzioni atte a massimizzare il valore scambiato all’interno di tutto l’ecosistema aziendale: tra partner, fornitori clienti, dipendenti e via dicendo.
Il trattamento non deve quindi variare in funzione del nostro interlocutore.

13 – Creare “Fan for Life”: verso l’ingaggio continuo
L’ascolto non è più sufficiente. Il monitoraggio costante delle conversazioni non può più essere l’unica strada che viene praticata dai brand. E’ necessario che l’ascolto delle conversazioni sul proprio brand e sulla propria industry non sia più solamente fine a se stesso ma sia intimamente connesso a una dimensione proattiva di coinvolgimento a una voglia di fare e di mettere in atto quello che i consumatori ci chiedono. In due parole? Social CRM!

14 – Sfruttare il potere della Crowd-Source innovation che deriva dalla tua Community
Investire all’interno delle community – mostra una ricerca IDC – ci permetterà di avere nel 2020 oltre il 75% delle idee necessarie a migliorare il nostro prodotto o il nostro servizio. I dipartimenti R&D dovranno rivedere le loro logiche top-down verso logiche più partecipative di collaborazione e di scambio botto-up, in cui dipendenti e consumatori finali contribuiscono a creare un servizio migliore. Un esempio su tutti? Il più noto e classico: la community My Starbucks Idea: http://mystarbucksidea.force.com/

15 – Muoversi alla velocità del mercato
Forse una delle sfide maggiori e più importanti rispetto a quello che stiamo dicendo. I consumatori si muovono a una velocità elevatissima ed è necessario fare altrettanto. Come scrive Dave Gray nel suo The Connected Company citando il CEO di GE: “If change is happening on the outside faster than on the inside the end is in sight” – Jack Welch.
Muoversi come una Social Enterprise significa anche capire e anticipare il cambiamento molto prima di tanti altri

16 – Creare un Social Listening Center
Anche in questo caso un ottimo esempio ci arriva dai casi come Gatorade e come Dell.

A cosa serve? A tenere insieme tutti i pezzi che abbiamo citato sopra, ma anche a molto di più. Un Listening Center deve rappresentare il punto di partenza per i brand e non un punto di arrivo. Ancora una volta l’ascolto attivo delle conversazioni non deve essere finalizzato solo alla percezione della propria brand reputation ma – piuttosto – legato alla pianificazione di un’intera strategia digitale di presenza sulla rete.

17 – Stabilire regole di coinvolgimento
Costruire una strategia di presenza digitale, una social media strategy, una social business roadmap. Applicare i concetti che abbiamo visto sulla propria azienda. Passare dall’ascolto alla reazione e – infine – al coinvolgimento proattivo. Essere trasparenti, ingaggiare in tempo reale le persone, dare feedback, risolvere i problemi dei consumatori, dei social customer.
Anche in questo senso quello che diciamo lo mostra molto bene una storia di successo come quella di Kimberly Clark.

18 – Costruire esperienze Social sempre nuove
Creare storie di successo, applicazione e progettare esperienze per i propri consumatori che siano sempre uniche che siano in grado di metterli al centro del nostro business.

19 – Allargare la propria rete di Evangelist
Un Social Business mette in prima linea ed espone i professional che lavorano all’interno di un’azienda da loro visibilità e massima vetrina. Secondo alcune ricerche di Erik Qualman il 90% dei consumatori si fida degli utenti conosciuti (dei cosiddetti influencer), il 70% si fida di quelli sconosciuti e l’8% – solamente – delle celebrità. Mettere al centro i propri dipendenti e i propri clienti maggiormente influenti e in vista significa dare spazio massimo alla creazione e all’incremento di valore. 

20 – Portare i prodotti all’interno della conversazione
Lo step finale e’ quello di portare i prodotti all’interno della conversazione e all’interno degli strumenti digitali. Prodotti e servizi, consapevoli di come i social media non rappresentino né la soluzione a tutti i nostri problemi, nè la bacchetta magica in grado di migliorare la nostra azienda, ma solo uno strumento. Un semplice catalizzatore che può aumentare in modo esponenziale la nostra capacità di fare business, di migliorare l’innovazione e il servizio al cliente. La nostra capacità – in sintesi – di diventare una Social Enterprise. Un’organizzazione che ha il suo centro nelle persone e nella generazione del valore scambiato. 

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Gamification, motivazione e come migliorare il (social) business con le dinamiche di engagement

December 30, 2012 — 2 Comments

Uno dei temi di cui mi sono sempre occupato con maggiore interesse e a cui ho dedicato molta ricerca (tra i tanti cito il libro pubblicato: Figli e videogiochi, istruzioni per l’uso) è quello legato ai giochi, videogiochi e alla gamification applicata ai processi di business. Ne ho parlato molto anche in questa stessa sede.
Come è possibile migliorare il coinvolgimento e la partecipazione all’interno delle organizzazioni può o meno complesse? Come utilizzare le strategie e le meccaniche del gioco per valorizzare aspetti di partecipazione?

Di recente ho cominciato anche a interessarmi di come il mercato sia cambiato e di cosa sia successo negli ultimi due anni. Il messaggio che arriva è molto chiaro. I grandi player e i grossi giganti hanno cominciato a muoversi su un terreno che prima non era battuto. Lo dimostrano i casi studio e i report che vengono rilasciati ma anche le azioni che stanno concretamente intraprendendo le grandi aziende. Grosse società di consulenza e agenzie molto famose hanno cominciato a imboccare la strada del Social Business e a prestare molta più attenzione a quello che fino a qualche mese fa era considerato un settore di nicchia.

Nello specifico in questa sede mi piacerebbe riprendere alcuni dei messaggi chiave che sono stati lanciati con il report di PwC dedicato all’argomento di cui consiglio la lettura:http://www.pwc.com/us/en/technology-forecast/2012/issue3/index.jhtml

  • l’aspetto fondamentale a tutte queste pratiche è quello legato alla motivazione: che cosa spinge le persone a fare quello che fanno? Come e’ possibile costruire imprese che bilàncino correttamente le aspettative dei dipendenti con il mercato? In questo senso suggerisco anche la lettura dell’ottimo Drive di Daniel Pink in cui il fenomeno viene analizzato in modo molto dettagliato e approfondito. Il tema delle motivazione che guida il comportamento delle persone è molto più importante del sistema retributivo e di tutto ciò che ruota attorno ai cosiddetti incentivi estrinseci. Come si legge anche nel report:

The field of motivation today is much more about what supports or sustains people in the choices they make, rather than how you make people do things with rewards and punishments

Figura1

  • Le imprese sono sempre più alle prese con problematiche che sono legate alla cosiddetta sfera dell’engagement (del coinvolgimento). Come si coinvolgono le persone? Come si riesce a farle sentire parte di qualcosa di più grande e di significativo? In questo senso un recentissimo e molto molto interessante articolo di Forbes evidenzia le 10 ragioni per cui i leader delle organizzazioni di oggi lasciano scappare e fanno disperdere i talenti: http://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2012/12/13/10-reasons-your-top-talent-w… , si tratta di una lucida e attenta analisi che consente di riflettere molto circa quello che motiva e che tiene coinvolte le persone all’interno dei processi aziendali e organizzativi e cosa invece impedisce di costruire rapporti, relazioni e imprese migliori.Le organizzazioni non falliscono, non falliscono i dipendenti e non falliscono i progetti. A fallire sono – sempre – strategie errate di management e di gestione delle risorse.
  • Più che una fonte di motivazione i manager dovrebbero aiutare i dipendenti a trovare la loro motivazione intrinseca e la propria strada.
  • E’ possibile distinguere i livelli di motivazione delle persone in 4 tipi differenti di “giocatori”: gli Achievers, orientati all’obiettivo da raggiungere; gli Explorers: motivati dalla conoscenza, dalla voglia di imparare e dal capire le cose; i Socializers: ricercano networking e opportunità nuove e – infine – i Killers: in cui la motivazione è data dal “giocare” un ruolo dominante.

Figura2

  • Badge, Leaderboard e Achievement sono uno degli strumenti di motivazione e di rafforzamento dei comportamenti positivi. Tuttavia non dobbiamo dimenticare le lezioni di Jane McGonigal (famosa la sua presentazione We don’t need stinking badges che abbiamo anche riportato in questa sede: http://www.sociallearning.it/ancora-su-giochi-videogiochi-gamification-e-p ) in cui si sottolinea come un approccio che tenga in considerazione solo e solamente le meccaniche del gioco (senza considerare i livelli superiori di gameful design) sia assolutamente inadatta a motivare comportamenti e atteggiamenti positivi. Atteggiamenti e strategie troppo focalizzate sulle meccaniche possono – anzi – contribuire in modo negativo e generare atteggiamenti controproducenti diminuendo la soglia della motivazione interna e rafforzando un comportamento non corretto.
  • E’ fondamentale collegare le meccaniche e la progettazione di strategie di gamification a precisi e concreti obiettivi di business che siano misurabili. Anche in questo caso la Gamification è da considerarsi come lo strumento per raggiungere uno scopo e non come il fine ultimo. Tra gli obiettivi che si possono raggiungere si possono senza problemi riprendere quelli del social business: migliorare il servizio al cliente, la capacità di fare innovazione, la presenza sul mercato, l’efficacia e l’efficienza nel delivery dei progetti, la gestione delle risorse interne, lo scambio, formalizzazione e valorizzazione della conoscenza, un apprendimento integrato e via dicendo…

Figura3

  • Viene proposto un modello a 7 fasi specifiche per avviare un processo di coinvolgimento basato sulle dinamiche del gioco e della gamification. Le fasi che sono riportate: stabilire obiettivi di business precisi, lavorare su un target specifico, confermare il target, sperimentare, oltrepassare gli ostacoli, stabilire e comprendere gli incentivi, benefit.
  • Il tema delle skill è un tema estremamente cruciale. Per poter realizzare progetti di questo tipo è necessario aggregare talenti e competenze che siano ben strutturate e – nemmeno a dirlo – motivati. Tra le skill che sono riportate dal report di PwC: psicologia della motivazione e della decozioni, sistemi HR e di gestione degli incentivi, tracciamento e analytics, crowdsourcing e idea management, teoria dei giochi, game design e conoscenza delle dinamiche di gamification.

Figura4

 

  • Gamification è solo una parola chiave che sarà dimenticata nel giro di due o tre anni(credo valga lo stesso anche per i termini Social CRM, Social Business, Enterprise 2.0…). La vera differenza – in questo senso – la fa la capacità di execution: il saper fare le cose e il saper ottenere degli obiettivi e dei miglioramenti molto concreti connessi ai processi aziendali e con al centro dell’intero processo le persone.

I prossimi passi sono sicuramente legati al calare nel concreto questi concetti e – come già si diceva – passare dal parlare al fare, dalle teorie e dalle filosofie all’execution.

E infine, per lasciare un po’ di inspiration di fine anno a tutti:

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Il Business del Social Business

December 27, 2012 — Leave a comment

Quando nel 2012 abbiamo organizzato – assieme al team di OpenKnowledge ed Emanuele Quintarelli – il Social Business Forum: http://www.socialbusinessforum.com portando in Italia speaker internazionali ai massimi vertici su questi temi (John Hagel, Steve Denning, Ray Wang, solo per citarne alcuni) e attirato con un unico evento oltre 1200 persone nell’arco di due giorni realizzando il più grande evento sul Social Business in Europa, abbiamo voluto dargli un claim, una frase he racchiudesse il tema chiave delle due giornate, un fil rouge che tenesse insieme tutti i pezzi.

Abbiamo scelto di usare “From Social To Business”. 

In un recente mio articolo ho già sottolineato alcuni temi legati cambiamento della industry del Social Business e del Digital che in questi ultimi mesi hanno preso sempre più piede affermandosi in maniera consistente: http://www.sociallearning.it/dal-parlare-al-fare-il-social-in-azione

Un report di IBM intitolato proprio “The Business of Social Business” (maggiori informazioni qui: http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/thoughtleadership/ibv-social-business.html ) parla proprio di questo: quale ROI dietro le iniziative di Social Business e di Digital Transformation? A cosa serve accumulare fan? Come posso applicare gli strumenti digitali all’ecosistema della mia azienda massimizzando il risultato prodotto dalla catena del valore? Come metto al centro le persone dei miei processi?

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Alcuni dati di contesto generale che vengono sottolineati dal report.

  • Un elevato numero di aziende dimostrano che gli investimenti nell’ambito del social business stanno crescendo e cresceranno ancora di più nei prossimi anni. Delle 1100 aziende intervistate nel report di IBM il 46% ha aumentato i propri investimenti nel ramo del social business nel 2012. Il 62% indica che farà crescere notevolmente questo investimento nell’arco dei prossimi tre anni. 
  • La maggior parte dell’investimento e delle azioni di Social Business e di applicazione delle Digital Technologies è ancora – purtroppo – legato ad azioni verso l’esterno dell’azienda. E’ – infatti – ben il 67% delle aziende che applica questi principi nell’ambito del marketing e nell’ambito del customer care: si passerà dal 38% di quest’anno al 54% dei prossimi due anni.
  • Stesso discorso per il settore delle vendite che salirà dal 46% di oggi al 60% nei prossimi due anni. 
  • A fronte di questi dati emerge un’altro aspetto assolutamente significativo: i 2/3 delle organizzazioni sono assolutamente impreparate a sostenere questo cambiamento dal punto di vita culturale e organizzativo

Creare esperienze di valore con (e tra) i consumatori
Ormai tutte le aziende hanno compreso l’importanza di interagire con clienti, consumatori e persone all’interno degli spazi social e dei canali informali presenti in rete. Il 60% delle aziende lo sta facendo e il 78% pensa di farlo nei prossimi due anni. Un numero sempre più consistente – il 55% – sta poi portando ad un altro livello questo tipo di interazione stimolando recensioni e revisioni di prodotti e servizi da parte dei consumatori.

La costruzione di community è poi un altro versante molto interessante: le community dei consumatori, per sempre un numero crescente di aziende, stanno diventando la parte integrante dei processi aziendali e organizzativi. Ma le semplici aperture di canali non servono a nulla: il meccanismo e i principi alla base del Social Business son più simili a un albero da coltivare che non a un interuttore acceso/spento.
Nel report vengono identificati 4 punti chiave attorno a cui le aziende devono lavorare:

  1. Un processo di governance molto ben definito che supervisioni le operation della community
  2. Il recruiting, training e lo sviluppo di figure professionali adeguate che si occupino di fare i community manager: come sappiamo una community senza community manager non ha senso né può esistere
  3. Lo sviluppo di una massa critica di partecipanti per fare in modo che il valore della community sia generabile, significativo e applicabile.
  4. L’abilità di reagire in retta alle sfide poste dai consumatori e dalle aziende nel momento in cui si presentano nuove opportunità di business, in una frase: fare in modo che queste community siano connesse alla dimensione organizzativa e non semplicemente fini a se stesse. 
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Migliorare l’efficacia, la produttività degli spazi di lavoro
Sebbene l’esterno dell’azienda sia la parte maggiormente stressata e maggiormente soggetta a sperimentazioni e a investimenti non dobbiamo dimenticare – come per altro già sottolineato in altri recenti articoli la parte all’interno dell’impresa che può sicuramente svilupparsi altrettanto bene.

Nel report si evidenziano tre modalità fondamentali di utilizzare il Social Business all’interno dell’organizzazione:

  • Aumentare la visibilità, la trasparenza e la condivisione di conoscenza
  • Trovare e costruire expertise
  • Collaborare con l’esterno dell’organizzazione
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Infine, viene sottolineata l’importanza degli strumenti social per migliorare la possibilità di fare innovazione partecipata e di offrire un vero servizio ai consumatori e ai clienti. In che modo ? Costruendo – per esempio – community dedicate all’innovazione a alla collaborazione tra consumatori, clienti e dipendenti.

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Ma come possono le aziende integrare il social all’interno delle loro organizzazioni?
In primo luogo l’analisi va fatta per capire in che modo sia possibile evolvere i processi interni già in atto attraverso il social.
In secondo luogo è necessario capire come gestire i rischi di un approccio che va in questa direzione.
In terzo luogo il change management rimane sicuramente un punto fondamentale da smarcare e sui cui riflettere moltissimo. Il Social Business, in questo senso, richiede l’applicazione dei classici principi del change management per fare in modo che possa avere significativi impatti sul modo di percepire l’organizzazione e su come si possono modificare e influenzare cultura e performance.

Tutto il resto altrimenti – come già sottolineato a più riprese e visto nei post precedenti – rimane solo una bella filosofia.

Il report conclude poi con alcuni suggerimenti che penso sia interessante riportare:

First, develop social methods and tools to create consistent and valued customer experiences. Ask yourself, “What approaches is my organization using to listen to and engage with customers?” Another question to ask: “How do my marketing, sales and customer service functions coordinate around social initiatives?”

Second, embed social capabilities to drive workforce produc- tivity and effectiveness. To help stimulate your thinking, consider, “What areas of opportunity exist within our organiza- tion to improve collaboration through social initiatives?” Also: “How could we use social approaches to better connect with key stakeholders outside the organization?”

Third, use social approaches to accelerate innovation. Consider, “How can improved generation of ideas have the most impact across our organization?” Ask: “How could we better involve individuals outside the organization in our innovation efforts?”

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Social e Mobile Learning: quale futuro? Quali possibilità per le aziende?

December 20, 2012 — Leave a comment

Quando ho lanciato questo blog – ormai circa due anni fa – l’ho intitolato Social Learning, per due motivi: (1) il primo legato al tema di ricerca a me più caro – con il quale ho vinto anche il premio di Working Capital nel 2010 – e cioè quello dedicato all’utilizzo dei social network come strumenti per l’apprendimento e la gestione della conoscenza nelle organizzazioni complesse. Il secondo (2) è perché con la parola “learning” volevo raccogliere anche tutte le mie riflessioni e tutte le cose che imparavo strada facendo nel lavoro di tutti i giorni.

Mi piacerebbe quindi fare – con questo post – un po’ il punto nave del Social Learning e su cosa sta cambiando a livello di possibilità per l’apprendimento e per la gestione della conoscenza nelle aziende.

Un report di Aprile 2012 di McKinsey – http://mckinseyonsociety.com/transforming-learning-through-meducation/ – analizza la situazione del mobile learning nell’ambito dell’education e sottolinea alcuni trend interessanti del settore.

Di seguito alcune delle notizie e dei dati più interessanti che emergono dall’analisi:

  • L’aumento delle tecnologie mobili e dei device che consentono la connettività da ovunque e in qualunque modo aprono nuovi scenari per il mercato dell’apprendimento
  • Entro il 2020 questa industria legata al mobile learning e alle frontiere della mobile education smuoverà almeno 70 miliardi di dollari
  • Il mercato della mobile education è in forte crescita e i numeri permettono di comprendere che si tratterà di un mercato sempre più in forte sviluppo che merita di essere tenuto d’occhio
  • L’impatto della mobile education all’interno dei processi di apprendimento può essere molto ampio e vasto.

In questo senso – come già sottolineato in altri articoli condivisi in passato – gli elementi costitutivi di un ambiente di Social Learning sono almeno 3:

  • Componente LMS – una componente imprescindibile per la struttura delle aziende e per come – ad oggi – viene gestita la formazione e la conoscenza all’interno delle organizzazioni. Un LMS deve garantire la possibilità di erogare contenuti online e di tracciare i percorsi di apprendimento rispetto a obiettivi specifici, modelli di valutazione e reportistica e via dicendo
  • Componente Social – una componente che caratterizza il processo del Social Learning. Si tratta di prevedere strutture e funzionalità che prevedano l’interazione, la possibilità di comunicare in modo agevole, di collaborare in modo innovativo e di sfruttare le possibilità offerte da tecnologie informali ed emergenti
  • Componente CMS – uno strato che deve essere messo al di sopra di queste due componenti e garantire un tema di usabilità dell’interfaccia, di presentazione dei contenuti in modo efficace e di possibilità di personalizzazione lato utente.

Qualche riflessione personale
Provando a riassumere un po’ quello che emerge da alcune analisi e riflessioni condivise in questo e in altri post sul tema:

  • In ambito learning esiste ancora molto da esplorare. Le potenzialità del Social Learning sono ancora in divenire e non sono state ancora applicate con successi significativi.
  • L’ambito dell’educazione e delle scuole più che quello delle organizzazioni ha saputo guardare con maggiore interesse verso questa direzione. Questo è vero soprattutto in ambito internazionale
  • L’integrazione tra le diverse componenti che dovrebbe tenere insieme un ambiente di apprendimento basato sui principi del social learning è ancora complessa e a uno stato embrionale, non esistono progetti che integrino in modo completo tutte le modalità inserendole in un contesto organizzativo e di valutazione più ampia in grado di musicare un ROI effettivo degli impatti della formazione e della gestione della conoscenza in azienda. (Di questo se ne è parlato anche qui – http://www.sociallearning.it/social-learning-lorganizzazione-che-impara-ad e in occasione del Social Business Forum 2012 )
  • La formazione in azienda è per sua natura uno degli scogli maggiori da superare in ambito di processi di trasformazione. E’ avvertita con sempre maggiore necessità l’esigenza del controllo e la paura di perdere ciò che si è guadagnato (in questo senso si veda anche il post relativo al report di AIIM in cui si valutano le diverse funzioni aziendali rispetto alle tecnologie sociali – http://www.aiim.org/Research-and-Publications/Research/Industry-Watch/Social-Processes-2012 )
  • Il trend del mobile e la sua integrazione con il social learning risulta ancora quasi del tutto inesplorato se non in alcune sperimentazioni geniali che rimangono poche ed isolate come mosche bianche e sulle quali non viene fatta abbastanza ricerca e valutazione
  • I progetti e le ricerche, ma anche le sperimentazioni che vengono fatte nel settore della Media Education (si veda su tutte la Mac Arthur Foundation – http://digitallearning.macfound.org/site/c.enJLKQNlFiG/b.2029199/k.94AC/Latest_News.htm ) testimoniano un interesse crescente nei confronti di questi temi e nella volontà di testare con mano e provare nuove strade. All’interno delle aziende, vuoi per vincoli burocratici, vuoi per mancanza di cultura, vuoi per rischi troppo elevati da correre purtroppo il modello dell’apprendimento e gli strumenti utilizzati sono – ancora – quelli che risalgono all’E-Learning tradizionale e consolidato. L’innovazione in questo senso, è davvero pochissima. 
  • Sono molte le piattaforme che provano a proporre innovazione in questo senso e una gestione dell’apprendimento più snella più autonoma e diretta e coordinata direttamente dal discente. In questo caso si possono citare i casi di Coursera ( https://www.coursera.org/ ) che vanta la partnership di alcune grandi università internazionali, la Kahn Academy ( http://www.khanacademy.org/ ) che si muove su tutt’altro fronte o – in Italia – molto diverso anche in questo caso quello che è stato fatto da Oil Project ( http://www.oilproject.org/ ). Interessante anche – e chiudo con questa segnalazione – quello che sta facendo Google in questa direzione: http://www.openclass.com/open/home/index

Verrebbe da dire – quindi – almeno per quanto riguarda l’ambito delle aziende: nihil sub sole novi. Gli orizzonti per la sperimentazione e per avere buoni risultati io penso che ci siano poi sta ai singoli saperle cogliere. La strada da fare – sicuramente – è ancora molto lunga.  

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Lo scenario retail e il Digital Marketing: casi di successo, opportunità e sfide ancora da cogliere

December 13, 2012 — Leave a comment

Di recente, per un grosso e importante cliente internazionale, mi è capitato di prendere in esame lo scenario retail e le grandi aziende internazionali che si stanno muovendo in ambito digital, con maggiore o minore successo.

Il quadro che ne è uscito risulta a tratti molto interessante perché riporta un cambiamento estremamente significativo che è avvenuto e che sta avvenendo sia a livello di scenario generale sia a livello di comportamenti di consumo, ma al tempo stesso un’opportunità di business ancora molto ampia che non sempre viene colta da parte degli attori presenti sul mercato. Nuove sfide ma ancora – forse – strumenti e modelli di lettura non adeguati ai mutati contesti che impediscono un corretto sviluppo di strategie che potrebbero davvero coinvolgere in maniera significativa i consumatori.

In questa sede mi piacerebbe condividere alcune riflessioni che ho maturato e fissare alcuni punti che penso siano interessanti e possano essere di aiuto a ulteriori approfondimenti.

Il Social Customer nello scenario Retail: cosa cambia?

Del Social Customer abbiamo parlato più e più volte in questo e in altri contesti sottolineando il cambio di paradigma e come i comportamenti di consumo degli utenti siano cambiati.

In che senso?
A una rivoluzione nelle modalità di comunicazione ha fatto seguito una ancora più rilevante rivoluzione nei comportamenti. Quello che emerge dai dati è un nuovo tipo di consumatore estremamente attivo nelle piattaforme di social networking come Facebook, Twitter, Youtube, Flickr ed interessato ad una relazione più duratura, profonda e paritetica con il brand. Grazie alla quantità d’informazione e alla possibilità di connettersi con milioni di persone in rete, il social customer è un individuo:

  • Più esigente perché più esperto e costantemente aggiornato sulle ultime caratteristiche del prodotto
  • che crede poco ai messaggi pubblicitari e prima di acquistare preferisce formarsi un’opinione personale in rete
  • che ama condividere feedback e commenti, in particolare quando l’esperienza è stata fortemente negativa
  • che assume che il proprio punto di vista venga ascoltato 24h al giorno, 365 giorni l’anno, indipendentemente dal canale scelto per esprimersi
  • che chiede di vedere il proprio feedback incluso nell’evoluzione di prodotti e servizi
  • utilizza lo smartphone per reperire in qualsiasi momento le indicazioni di cui ha bisogno, specialmente tramite i network di cui fa parte
  • sa di avere una voce con cui parlare in maniera diretta con il brand non solo in qualità di cliente, ma anche come ambasciatore e influencer (nel bene e nel male)
  • che vuole essere rispettato e trattato in modo trasparente forte del peso assunto nella propria cerchia di contatti

Nello specifico riprendo lo schema classico e integro alcune riflessioni che possono essere calzanti rispetto allo scenario retail.

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Per il tipo di riflessioni che verranno fatte è molto interessante sottolineare due dei molti aspetti che lo caratterizzano:

  • La costante connessione al mondo internet attraverso qualunque strumento
  • La tendenza all’acquisto online molto marcata
  • L’utilizzo predominante di smartphone e tablet che vanno a caratterizzare un nuovo tipo di pubblico e di utenti

Se è vero come è vero che è cambiato il consumatore. E’ altrettanto vero che sono mutati anche gli scenari e gli ambienti in cui questo consumatore si muove e risulta quindi di importanza fondamentale per le aziende comprendere questo salto di livello ed evolversi verso scenari

Dai consumatori allo scenario: come cambia il mondo retail?

Di seguito riporto alcuni dati di alcune ricerche in cui mi sono imbattuto che penso sia interessante condividere e sulle quali fare un minimo di riflessioni:

  • Secondo Forrester (Febbraio 2011 – http://www.forrester.com/go?objectid=RES57297 ) il numero di vendite per i brand retail salirà fino a raggiungere un mercato di 133,6 miliardi di Euro per il 2015. Al tempo stesso gli utilizzatori della rete e i compratori online passando da 157 a 205 milioni (+30%).
  • Uno studio Goldman Sachs mostra altresì come l’e-commerce stia crescendo a un ritmo di circa il 20% annuo e raggiungerà un mercato di circa un miliardo di dollari per il 2013
  • Emerge l’importanza di investire su una strategia di comunicazione digitale integrata. Uno studio di Accenture (European E-Commerce Survey del 2011 – http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-ERRT-Brochure.pdf ) mostra come gli utenti e gli shoppers multicanale tendano a spendere in media molto di più degli utenti che invece utilizzano un unico canale.
  • Verso le medesime intuizioni va Capgemini che identifica addirittura una serie di 6 differenti profili di shopper a partire da un’intervista condotta su 16,000 persone in 16 differenti paesi. Lo schema sotto riportato mostra alcuni dei percorsi esemplificativi che possono guidare l’utente.
Capgemini
  • La tradizionale distinzione tra primo momento dei verità e secondo momento di verità coniata da Procter & Gamble in un loro studio ( http://goo.gl/7uEir ) deve essere rivista a favore del momento 0: in cui l’utente diviene consapevole del prodotto del brand e del brand stesso. In questo senso tornano e risultano molto interessanti le riflessione sui customer enagagement loop estremamente noti a chi si occupa di community management: http://socialfresh.com/how-to-create-loyalty-without-customers/
  • In questa stessa direzione va un famoso adagio che gira in rete secondo il quale le aziende non sono quello che dicono di essere, ma quello che Google dice di loro. Si innestano – come comprensibile – dinamiche estremamente serie e concrete di Brand Reputation
Engagement-cycle-socialfresh
  • Il consumo e l’utilizzo di Internet via smartphone e tablet ha raggiunto proporzioni consistenti e il trend è tutt’ora in forte cres
    cita    . In questo senso l’esperienza di shopping e di acquisto dei consumatori è fortemente collegata e influenzata – a sua volta – dall’esperienza mobile. Uno studio abbastanza recente di Deloitte mostra in modo molto evidente questo legame tra utilizzo del mobile e online e-commerce. Alcuni dati di Statista.com sottolineano come la penetrazione degli smartphone negli stati uniti sia del 40% e l’uso dei tablet negli ultimi due anni è salito dall’0 al 25%. Il 69% di questi utenti utilizzano questi strumenti per cercare informazioni sul prodotto e l’82% per ricercare informazioni a supporto dello shopping nel momento stesso in cui si trovano all’interno dello store. In questo senso diventa fondamentale per i brand anche effettuare riflessioni sulla web reputation e sulle discussioni che sono presenti in rete sui nostri specifici prodotti o servizi.
Deloitte
  • Oltre a tutto questo i brand stanno cominciando e hanno già cominciato a realizzare app per iOs e Android, anche se la tendenza sembra essere in leggerlo calo poiché vien e preferito un sito web ottimizzato per mobile piuttosto che un app dedicara. Il processo va nell’ottica di offrire un percorso integrato di esperienza utente.
  • Una riflessione utile può essere fatta anche sull’utilizzo delle piattaforme social. In questo senso Pinterest è particolarmente interessante. Secondo uno studio di Internet Retailer, il 32% degli shopper online ha fatto acquisti basati su quello che ha su Pinterest o su altri siti di condivisione di immagini.

Queste condivise vogliono solo essere alcune indicazioni iniziali che provero’ poi ad approfondire in post e commenti dedicati analizzando anche i casi di alcuni dei migliori brand a livello mondiale in ambito retail e le iniziative che hanno realizzato per aumentare il coinvolgimento e massimizzare il valore scambiato all’interno dell’intero ecosistema organizzativo.

Per i brand che intendono seriamente percorrere questa direzione si richiedono però – come abbiamo visto nel nostro precedente post – approcci integrati, strategie condivise che mettano al centro, in questo caso, gli utenti, i consumatori.

Come?

Sicuramente la strategia in questo senso non riguarda né l’apertura di una pagina Facebook (perché sappiamo che Facebook non è una strategia e che il Social Media Marketing inteso in questo modo ha fallito: http://www.sociallearning.it/il-social-media-marketing-e-morto ), né la creazione di un’applicazione per iPhone o Andorid, né tantomeno la progettazione di un sito di e-commerce. O meglio: è tutto questo e molto, molto altro. In che senso? E’ molto semplice: nel senso che tutti questi devono essere considerati come semplici strumenti che devono essere ricondotti a un ciclo completo di esperienza di acquisto e di consumo. L’esperienza utente deve essere messa al centro di un percorso ben preciso. I dati dimostrano che c’è ancora molto molto lavoro da fare in questo senso e la costruzione di percorsi specifici per gli utenti è solo una della strade da prendere e delle direzioni in cui investire.

Sicuramente tra i molti processi possibili verso cui andare:

  • Investire in una presenza sui social media integrata e consistente. Troppe aziende di questo settore sono “parcheggiate” sui canali social: manca una vera e propria strategia, un coordinamento centrale e un uso completamente consapevole degli strumenti online
  • Una combinazione di utilizzo e una integrazione tra presenza online e offline. Costruendo processi continuativi che si alimentino a vicenda in entrambe le direzioni
  • La progettazione di un’esperienza davvero significativa che non ricalchi né “scimmiotti” quello fatto dai competitor ma offra un concreto e reale valore aggiunto agli utenti e ai consumatori finali contribuendo alla loro soddisfazione e alla massimizzazione del valore scambiato con l’esterno e con l’interno dell’organizzazione
  • La realizzazione di canali in modalità owned, comunità dedicate e spazi per la discussione e l’interazione all’interno dei siti ufficiali dei brand
  • L’evoluzione dell’ascolto della rete: ancora sempre troppo focalizzato su una percezione della web e brand reputation verso un modello di azione di strategia concreta di ingaggio in cui al centro vengono messi i consumatori
  • Gli scenari – ancora inesplorati in parte – di coinvoglimento del Social CRM cbe in casi come questi potrebbe dimostrare la sua potenza e la sua portata come già fatto per alcuni grandi brand d’oltreoceano (si veda uno su tutti il caso BestBuy – http://www.lithium.com/pdfs/casestudies/Lithium-Best-Buy-Case-Study.pdf )
  • …

Di strada da fare ce n’è ed è ora che anche i brand comincino a muoversi in questa direzione

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Dal parlare al fare: il Social in azione

December 7, 2012 — Leave a comment

Ogni tecnologia, per complessa, generica, speciale o particolare che sia, passa attraverso due cicli fondamentali. Il primo è quello di adozione (ben sintetizzato dai lavori di Rogers et alii – http://en.wikipedia.org/wiki/Technology_adoption_lifecycle ) e l’altro è quello legato all’hype: alle fasi – cioè – che uno strumento o una tecnologia particolare vivono durante la loro adozione (per riferimenti si veda, tra gli altri: http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle ).

Perché parlare di cicli di adozioni delle tecnologie qui? Il motivo è semplice.
Perché anche il social business va considerato come una tecnologia. Il mio recente articolo dedicato alla morte del Social Media Marketing – http://www.sociallearning.it/il-social-media-marketing-e-morto puntava proprio a sottolineare, tra i tanti, temi di questo tipo. In che stadio di maturità, di adozione e di hype ci troviamo rispetto al Social Business? In che modo sta cambiando il mercato? Quale sarà il futuro?

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Un recente post di Dion Hinchliffe ( http://www.zdnet.com/the-leading-indicators-of-social-business-maturity-in-2012-7000008162/ ) affronta proprio questa tematica legata all’adozione delle tecnologie social all’interno delle imprese e a come si stia muovendo il mercato in questo senso.

Alcune delle riflessioni di Dion che penso sia utile riportare:

  • 2/3 delle aziende (secondo il report di AIIM) stanno utilizzando le tecnologie social all’interno dei processi di marketing e delle relative funzioni. Chi con integrazioni complete (solo il 9%), chi con maggiore fatica e ancora in modo non completo.
  • Circa l‘80% delle aziende impiega – in qualche forma o in qualche misura – gli strumenti social 
  • Secondo uno studio di Stanford dedicato ai Social Media – http://www.gsb.stanford.edu/cldr/research/surveys/social.html – sono circa il 60% le aziende che usano questi strumenti per coinvolgere i consumatori. Fa riflettere comunque come molte di queste 49% (la maggior parte) le utilizzino in direzione del Social ADV visto come uno degli usi ancora primari e predominanti. Si possono ricollegare qui le riflessioni fatte in tema di Social Media Marketing e di come spesso questi processi siano ancorati ancora a logiche di comunicazione e di pubblicità tradizionale.
  • Il 27% delle aziende hanno – al loro interno – qualcuno che si occupa esplicitamente di Social Media e che segue questi canali, a testimonianza di un cambiamento significativo anche nel modo di lavorare
  • Aggiungo io anche un interessante serie di dati dell’ultimo report di Nielsen sul tema (Q3 late 2012 – http://blog.nielsen.com/nielsenwire/social/2012/ ) che ci fornisce una serie di utili e stimolanti informazioni relative al consumo mediale degli utenti e soprattutto – trend ancora in forte sviluppo – rispetto all’uso da mobile di tali piattaforme e al crescente mercato (anche se ormai è di fatto consolidato) delle App.

Personalmente mi trovo abbastanza d’accordo con alcune delle deduzioni con cui Dion chiude il suo post: molte delle organizzazioni hanno iniziato a sperimentare a prendere seriamente l’uso dei social media, ma si tratta – ancora e purtroppo – per moltissimi della punta di un iceberg che deve ancora completamente essere esplorato e compreso. Per molte realtà aziendali, e l’Italia è sicuramente ricca di situazioni di questo tipo, l’esplorazione e l’impiego dei social media all’interno dei processi è ancora in fase di studio e di riflessione: a un livello embrionale. Interessanti iniziative molto spesso si scontrano con problematiche e vincoli culturali, strutturali e di sviluppo.

Emanuele Quintarelli in un ottimo e recente post dedicato a come il Social può incontrare e migliorare i processi aziendali – http://www.socialenterprise.it/en/index.php/2012/12/02/socialmeetsprocesses/ – sottolinea alcuni di questi punti riprendendo anche il recente report AIIM dedicato al tema (per approfondire ne consiglio la lettura http://www.aiim.org/Research-and-Publications/Research/Industry-Watch/Social-Processes-2012 )

In questo senso ecco alcuni dati interessanti e meritevoli di riflessione che emergono dalla lettura del report di AIIM:

  • Nel 50% delle organizzazioni, i dipendenti sono incoraggiati all’uso dei social media, metà di questi però non hanno a disposizione guidelines, policy o governance sull’uso di questi strumenti. In questo senso mi permetto di aggiungere anche che a fronte di aziende che invece hanno a disposizione questi strumenti esistono comunque dei problemi del loro impiego. Strategie che non sono collegate all’organizzazione e processi di governance e di Policy che non riescono a trovare spazio perché le aziende sono ancora troppo strutturate o troppo legate a vecchie logiche consolidate che mal si adattano al mutato contesto.
  • Il 100% delle organizzazioni, nel giro di al massimo un paio di anni, utilizzerà i social media in campagne B2C per il coinvolgimento dei propri clienti. 
  • Il 64% delle organizzazioni che usano i social media non hanno processi integrati di business. Questo significa un po’ quello su cui già riflettevamo parlando di social media marketing e del futuro del social business. Il grosso del lavoro da fare – ad oggi – va in questa direzione.
  • Quasi metà (si parla del 47%) delle organizzazioni non hanno strategie di creazione o gestione dei contenuti sui social media. In questo caso il dato fa estremamente riflettere e sottolinea ancora una volta un trend che abbiamo accennato. I social media sono visti ancora come moda e come strumento che non necessità di una strategia concreta legata a dei seri obiettivi di business. Errore molto grosso considerando che il connettere una strategia di comunicazione sui social agli obiettivi è il primo step per qualunque azione si rispetti.

Alcune riflessioni interessanti a livello di implementazione di questi strumenti all’interno dei processi di business possono poi essere fatte guardando questo grafico che mostra quali funzioni aziendali solitamente sono più o meno propense nel foraggiare iniziative legate ai social media. Da notare come i valori siano molto sbilanciati verso l’esterno dell’azienda. Le funzioni interne dei vari dipartimenti aziendali sembrano tardare ulteriormente a comprendere l’innovazione e il cambiamento di scenario che è avvenuto negli ultimi anni.

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In questo senso è interessante capire anche come vengono utilizzati alcuni degli approcci legati ai social media. Come sapete mi sono occupato molto spesso di Social Media Monitoring e Brand Reputation online. Ma quante sono le aziende che si muovono in questo senso?

Questo grafico sotto riportato mostra molto bene il tipo di trend contro il quale ci si deve confrontare. Diciamo che in questo settore si delineano tre tendenze principali in ordine di difficoltà e di impatto crescente:

  • Livello 1 – Le aziende che non fanno Social Media Monitoring e Listening e che ancora, per mancanza di consapevolezza, non ascoltano quello che la rete dice di loro
  • Livello 2 – Le aziende che hanno avviato azioni di Social Media Monitoring e Listening per comprendere il sentiment e le iniziative che vengono fatte in rete. Qui chiaramente si aprono delle riflessioni per comprendere come questo viene fatto e a che livello
  • Livello 3 – Le aziende che hanno implementato un completo processo di gestione dei canali e che hanno in atto strategie per trasformare l’ascolto in qualcosa di concreto e in azioni puntuali di coinvolgimento degli utenti all’interno dei processi aziendali e organizzativi. Si tratta di realtà più complesse che hanno raggiunto uno stadio di maturità chiaramente più complesso ed elevato
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Dal mio punto di vista credo che il Social Business in Italia sia ancora molto immaturo. Sotto molti punti di vista molte delle aziende del nostro paese non hanno ancora maturato una consapevolezza chiara sulla direzione in cui andare: sia verso l’esterno sia verso l’interno. Il Social Media Marketing è visto ancora come frontiera innovativa del marketing senza che vi sia una reale connessione con i processi di business. Sempre più spazio viene dato a piccoli progetti che non impattano in modo significativo sulla relazione che le aziende stabiliscono con clienti, fornitori, partner, e con l’intero ecosistema aziendale (all’interno e all’esterno).

Le riflessioni in questa direzione rimangono ferme allo stadio di belle sperimentazioni (quando positivo) e di “nulla di fatto” (quando negativo).

In un momento economico e di mercato in cui il mondo e gli addetti al settore si trovano già nella curva discendente dell’hype e si muovono verso il plateau di produttività dell’implementazione, nel nostro paese i limiti e le sensazioni sono ancora quelle legate al picco di discussioni e di argomentazioni che foraggiano questi temi. Il rischio è quello che tutto il castello di carte crolli improvvisamente.

Il tempo dell’innovare credo sia finito. Ora arriva quello del fare.

Ma fare cosa? E da dove cominciare?

  • Iniziare con il settare degli obiettivi di business, le strategie social sono un di cui. La prima domanda da farsi è: che cosa voglio ottenere? Che cosa mi serve? Di cosa ho bisogno? E di cosa hanno bisogno i miei consumatori? In questo senso sceglierò poi se andare verso iniziative di idea management, intranet collaborative, socializzazione più ampia dei processi (HR per esempio) o via dicendo…
  • Come integrare i processi? La sfida forse più grande, vincere le resistenze le problematiche e strutturare soluzioni ad hoc per le esigenze delle organizzazioni, bisogna capire dove questi strumenti possono entrare per migliorare le logiche che sono già presenti all’interno delle organizzazioni
  • Chiedersi se tutto questo serva davvero: il Social è uno strumento non la soluzione definitiva a tutte le problematiche e a tutte le domande di un’azienda. Potrebbe essere più o meno efficace di altre strategie, potrebbe essere più o meno adatto a un determinato contesto o in un determinato momento della storia dell’organizzazione a cui ci stiamo riferendo. Non è una panacea, non è nemmeno una bacchetta magica: si tratta di uno strumento al pari di tanti altri strumenti.
  • Sperimentare a un livello di consapevolezza maggiore. Per quando molti siano ancora indietro rispetto all’adozione delle soluzioni e delle strategie social all’interno dell’azienda è bene che questi processi vengano da subito inseriti in una strategia più ampia di cambiamento dell’interno ambiente di lavoro.
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