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L’impresa agentica 2028: come l’autonomia ridefinirà strategia, lavoro e valore

November 11, 2025 — 1 Comment

L’Intelligenza Artificiale Agentica non rappresenta semplicemente il prossimo passo nell’automazione: costituisce una trasformazione profonda nel modo in cui le organizzazioni operano. Secondo il blueprint Agentic Enterprise 2028 di Deloitte, ci stiamo muovendo verso un modello in cui gli agenti intelligenti non si limitano a supportare il lavoro umano, ma agiscono in autonomia per percepire il contesto, prendere decisioni ed eseguire attività lungo i flussi di lavoro.

Questa evoluzione non è speculativa né lontana nel tempo: il suo orizzonte di trasformazione è stimato in tre a cinque anni. Le organizzazioni che iniziano a prepararsi oggi non solo ridurranno gli attriti operativi, ma potranno liberare nuove forme di contributo umano e creare valore strategico inedito.

In questo contesto, autonomia non significa sostituire le persone, ma ridefinire il significato stesso del lavoro umano.

Perché ora: le forze che spingono verso l’autonomia

Il report individua tre driver principali che rendono urgente l’adozione dell’autonomia:

  1. Competizione accelerata – le aziende devono rispondere più rapidamente e operare con maggiore efficienza.
  2. Evoluzione normativa – crescono le richieste di accountability, trasparenza e gestione del rischio.
  3. Maturità tecnologica – i sistemi di IA possono oggi pianificare, adattarsi e coordinare, non solo classificare o predire.

In breve, l’autonomia non è più solo uno strumento per incrementare la produttività: è un mezzo per costruire resilienza in ambienti incerti.

La Scala dell’Autonomia

Per comprendere questa evoluzione, il report introduce la metafora della “scala dell’autonomia”. Si parte da sistemi che assistono e consigliano, fino ad arrivare ad agenti capaci di coordinare processi complessi e, infine, di migliorare sé stessi.

Ciò che cambia in modo particolarmente significativo è il ruolo umano a ogni stadio: con l’aumentare dell’autonomia, le persone si spostano gradualmente dall’eseguire compiti, a supervisionare come i compiti vengono svolti, fino a definire obiettivi e intenti strategici.

Il valore umano non scompare: si sposta verso il giudizio, l’interpretazione, i confini etici e la capacità di comprendere ciò che conta nel contesto.

Progettare un Modello Operativo Agentico

Uno dei messaggi più chiari del report è che l’autonomia non può essere un’aggiunta estemporanea: richiede una riprogettazione coordinata a più livelli dell’organizzazione. Sei elementi risultano essenziali:

  1. Strategia chiara – non ogni flusso di lavoro necessita di un agente; il lavoro deve trarre reale beneficio.
  2. Governance affidabile – le regole devono essere esplicite, verificabili e adattive.
  3. Fondazione dati solida – agenti intelligenti agiscono solo quanto i dati che ricevono sono ricchi, aggiornati e integrati.
  4. Architettura tecnologica interoperabile – sistemi che comunicano tra loro, non strumenti isolati.
  5. Sviluppo della workforce – le persone devono essere preparate a nuovi ruoli, non semplicemente “riallocate”.
  6. Modello di cambiamento dinamico – l’organizzazione deve imparare mentre si trasforma.

Non si tratta di un aggiornamento tecnico: è una vera e propria riconfigurazione organizzativa.

Misurare il Progresso: Return-on-Autonomy

Per assicurare che l’autonomia generi valore, il report propone il concetto di RoA – Return-on-Autonomy.
Non si tratta solo di efficienza, ma di considerare:

  • Velocità di decisione
  • Riduzione dei tempi di ciclo
  • Diminuzione degli errori e dei rifacimenti
  • Qualità dei risultati
  • Soddisfazione e fiducia degli utenti degli agenti

Il valore non risiede solo nelle azioni degli agenti, ma nel modo in cui l’impresa evolve di conseguenza.

Un Percorso Graduale, Non un Balzo

Il viaggio verso l’impresa agentica è progressivo:

  1. Iniziare con piccoli scenari pilota, dove valore e vincoli sono chiari.
  2. Espandere l’autonomia a sequenze di azioni, non solo a singoli compiti.
  3. Progettare processi e sistemi fin dall’inizio per lavorare con e attraverso gli agenti.

Ogni passo costruisce le basi per il successivo: l’autonomia ha effetto cumulativo.

Verso il Lavoro Umano-Agentico

La transizione verso l’impresa agentica non significa semplicemente aggiungere intelligenza ai flussi esistenti. Come sottolinea il report Work, Reworked, “agentic AI isn’t just a powerful new tool — it requires us to reimagine how work gets done.”

Questo è il punto di svolta: le organizzazioni devono decidere se l’autonomia diventa un livello aggiuntivo sui processi legacy o il catalizzatore di una riprogettazione profonda del valore.

Senza un redesign, l’autonomia scala solo inefficienza. Per realizzarne il pieno potenziale, le organizzazioni devono spostarsi:

  • dal cambiamento guidato dalla tecnologia alla trasformazione centrata sull’uomo
  • da ruoli basati sui compiti a design del lavoro basato sui risultati
  • dalla crescita dipendente dal personale alla performance scalabile attraverso l’orchestrazione
  • dall’inerzia culturale alla prontezza organizzativa come capacità strategica

L’autonomia non è una destinazione: è il modello operativo che permette a esseri umani e agenti AI di operare come un sistema unico.

Le organizzazioni che guideranno questa transizione saranno quelle che riprogetteranno il lavoro dall’inizio, creando ambienti dove gli agenti digitali gestiscono complessità e scala, mentre le persone recuperano tempo, attenzione e spazio cognitivo per ciò che richiede vero giudizio, creatività e finalità.

Il futuro delle performance aziendali non è uomo contro macchina, né uomo al servizio della macchina. È lavoro guidato dall’umano, abilitato dagli agenti, ancorato ai risultati.

Chi agisce ora, con decisione e intenzione, non solo opererà più efficacemente: plasmerà un sistema di lavoro più adattivo, resiliente e significativo, dove l’autonomia diventa la base di una nuova forma di potenziale umano.

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Human Capital Trends Deloitte 2025: le 8 sfide chiave che trasformeranno il futuro del lavoro

March 25, 2025 — Leave a comment

Il report Human Capital Trends 2025 esplora le tensioni emergenti che le organizzazioni stanno affrontando nel mondo del lavoro. L’incertezza e la velocità del cambiamento stanno mettendo alla prova le strategie tradizionali, spingendo le aziende a ridefinire il loro approccio alla gestione delle persone, al valore del lavoro e all’adozione dell’intelligenza artificiale (AI). Cosa emerge dal report di Deloitte? Ecco alcuni dei messaggi chiave

I principali trend individuati

  1. Closing the Experience Gap – Il divario di esperienza tra i lavoratori e le esigenze delle aziende è in crescita, con impatti sul mercato del lavoro e sulle strategie di acquisizione del talento.
  2. What Moves Your People? – La personalizzazione della motivazione è cruciale per migliorare la performance umana e l’engagement.
  3. AI Is Revolutionizing Work – L’AI sta ridefinendo il valore del lavoro e richiede un aggiornamento dell’Employee Value Proposition (EVP).
  4. Is There Still Value in the Role of Managers? – Il ruolo del manager non deve essere eliminato, ma ripensato in chiave strategica con il supporto dell’AI.
  5. Reinventing Performance Management – Le tradizionali pratiche di valutazione della performance sono inefficaci nel migliorare realmente il rendimento umano.
  6. Reclaiming Organizational Capacity – Le organizzazioni devono eliminare il “lavoro inutile” per liberare capacità produttiva e focalizzarsi su attività ad alto valore.
  7. Stagility: Creating Stability for Workers for Organizations to Move at Speed – La stabilità è fondamentale per i lavoratori, ma deve coesistere con la necessità di agilità organizzativa.
  8. New Tech, New Work, Your Old Value Proposition Isn’t Enough – I vecchi modelli di valutazione della tecnologia non funzionano più: le aziende devono ridefinire il valore creato dalle nuove tecnologie nel contesto del lavoro.

I numeri chiave del report (alcuni)

  • Il 66% dei manager ritiene che i nuovi assunti non siano pronti per il lavoro.
  • Il 77% dei lavoratori afferma che l’uso dell’AI ha aumentato il loro carico di lavoro.
  • Solo il 6% delle aziende sta realmente investendo nella sostenibilità umana come strategia aziendale.
  • Il 72% dei leader ritiene che il sovraccarico lavorativo riduca l’efficienza complessiva.

I dati suggeriscono che le aziende devono trovare nuove strategie per affrontare queste tensioni, creando equilibrio tra efficienza organizzativa e sviluppo umano.

Trend 1: Closing the Experience Gap

Il divario tra le competenze richieste dalle aziende e quelle disponibili sul mercato è in crescita, rendendo più difficile il reperimento di talenti qualificati. Molti lavoratori, d’altra parte, faticano a trovare opportunità per acquisire l’esperienza necessaria, creando un ciclo di difficoltà che impatta sia le imprese che il mercato del lavoro.

Il problema

  • Mancanza di esperienza nei candidati – Il 66% dei manager ritiene che i nuovi assunti non siano pronti per il lavoro.
  • Barriere all’ingresso per i giovani lavoratori – Il 61% delle aziende ha aumentato i requisiti di esperienza per le posizioni entry-level.
  • Disoccupazione giovanile elevata – Il tasso di disoccupazione tra i laureati sotto i 25 anni ha raggiunto il 21,3% in Cina e il 42% in India.
  • Scomparsa delle posizioni formative – L’automazione sta eliminando ruoli base, riducendo le opportunità di apprendimento sul campo.

Soluzioni

  • Programmi di apprendistato e upskilling – Intel e Medtronic hanno creato percorsi formativi interni per facilitare l’ingresso nel mondo del lavoro.
  • Riduzione dei requisiti di esperienza – Le aziende devono valorizzare le competenze trasferibili piuttosto che basarsi solo sull’esperienza pregressa.
  • Simulazioni basate su AI – L’uso di strumenti digitali può accelerare l’apprendimento pratico.
  • Percorsi di crescita strutturati – Offrire sviluppo professionale continuo per colmare le lacune di esperienza.


Trend 2: What Moves Your People?

La motivazione dei dipendenti è un elemento essenziale per migliorare la performance e la retention aziendale. Tuttavia, solo il 33% dei lavoratori sente che il proprio manager comprenda davvero cosa li motiva. Personalizzare l’esperienza lavorativa diventa cruciale per migliorare il coinvolgimento e la produttività.

Il problema

  • Mancanza di personalizzazione – Le strategie motivazionali sono spesso generiche e non tengono conto delle differenze individuali.
  • Aspettative non soddisfatte – Il 60% dei lavoratori si aspetta che l’azienda faccia di più per riconoscere le loro esigenze personali.
  • Cambiamento nei driver motivazionali – Il 38% dei dipendenti afferma che ciò che li motiva è cambiato negli ultimi tre anni.
  • Rigidità nei modelli di incentivazione – Molti sistemi aziendali non permettono personalizzazione in termini di benefit e orari di lavoro.

Soluzioni

  • Approcci manageriali personalizzati – Unilever utilizza piani di sviluppo individualizzati per migliorare l’engagement.
  • Utilizzo dell’AI per il coinvolgimento – Swissport usa AI per personalizzare la comunicazione e gli incentivi ai dipendenti.
  • Modelli flessibili di benefit e orari di lavoro – Esempi come Land O’Lakes dimostrano il valore di un’employee experience su misura.
  • Analisi dei dati motivazionali – Raccogliere feedback costanti per adattare le strategie aziendali alle esigenze dei lavoratori.


Trend 3: AI Is Revolutionizing Work

L’intelligenza artificiale sta trasformando il mondo del lavoro, ridefinendo ruoli, processi e aspettative dei dipendenti. Tuttavia, senza un’attenta gestione, il rischio è che l’AI venga percepita più come una minaccia che come un’opportunità. Il 75% delle aziende sta adottando tecnologie AI, ma solo una minoranza ha sviluppato strategie per supportare i lavoratori in questa transizione.

Il problema

  • Aumento del carico di lavoro – Il 77% dei lavoratori afferma che l’AI ha aumentato il loro carico di lavoro anziché ridurlo.
  • Timore di sostituzione – Il 45% dei dipendenti teme che l’AI possa rendere il proprio ruolo obsoleto senza adeguate opportunità di riqualificazione.
  • Mancanza di governance chiara – Solo il 30% delle aziende ha definito policy chiare su come integrare AI e lavoro umano.
  • Difficoltà nell’accesso ai benefici dell’AI – Molte aziende investono in AI per l’efficienza operativa, ma senza redistribuire i vantaggi ai lavoratori.

Soluzioni

  • Strategie di upskilling e reskilling – USAA investe nella formazione dei dipendenti per prepararli a nuovi ruoli in un ambiente AI-driven.
  • Redistribuzione dei benefici dell’AI – Waste Management ha introdotto incentivi economici basati sulla produttività aumentata grazie all’AI.
  • AI come alleato e non come sostituto – Amazon ha sviluppato un AI coach per supportare i dipendenti nella crescita professionale.
  • Ridefinizione della EVP nell’era AI – Integrare l’AI nel valore aziendale, bilanciando tecnologia ed esperienza umana.


Trend 4: Is There Still Value in the Role of Managers?

Il ruolo del manager è in forte trasformazione. Con l’avvento dell’AI e dei nuovi modelli organizzativi, alcune aziende stanno riducendo il numero di manager, mentre altre li stanno trasformando in figure più strategiche e meno operative. Il 78% dei CEO percepisce un elevato livello di incertezza nel business, aumentando la pressione sui manager, e il 40% di loro dichiara di soffrire di burnout.

Il problema

  • Sovraccarico e stress manageriale – Il 40% dei manager riferisce livelli elevati di burnout a causa delle crescenti responsabilità.
  • Necessità di un nuovo modello di leadership – Il 78% dei CEO ritiene che l’incertezza richieda una trasformazione nel ruolo dei manager.
  • Difficoltà nell’integrazione dell’AI – Molti manager faticano a utilizzare l’AI come strumento di supporto anziché vederla come una minaccia.
  • Rigidità dei modelli di gestione tradizionali – L’eccesso di burocrazia riduce la capacità dei manager di concentrarsi su strategia e sviluppo delle persone.

Soluzioni

  • AI come assistente decisionale – Goldman Sachs utilizza AI per supportare i manager nel mentoring e nella presa di decisioni strategiche.
  • Semplificazione della gerarchia – BMW ha sperimentato team auto-organizzati con meno livelli manageriali.
  • Focus sul coaching e sviluppo delle persone – I manager devono essere formati per diventare facilitatori di crescita e non solo supervisori.
  • Revisione del performance management per adattarlo alle nuove esigenze di leadership e autonomia.


Trend 5: Reinventing Performance Management

Il 57% delle aziende ha riformato i propri processi di performance management negli ultimi tre anni, ma solo il 22% ritiene che siano realmente efficaci. Le tradizionali valutazioni annuali non rispondono più alle esigenze di un mondo del lavoro rapido e in evoluzione. Le aziende devono spostare il focus dal semplice monitoraggio della performance alla crescita e allo sviluppo continuo delle persone.

Il problema

  • Sistemi di valutazione obsoleti – Il 57% delle aziende ha aggiornato i propri processi, ma il 78% dei lavoratori li considera ancora inefficaci.
  • Mancanza di feedback continui – Il 65% dei dipendenti preferirebbe un sistema di revisione costante piuttosto che valutazioni annuali.
  • Focus sui risultati a breve termine – Molti sistemi di performance management non tengono conto dello sviluppo professionale nel lungo periodo.
  • Scarso coinvolgimento dei manager – Senza strumenti adeguati, i manager non riescono a fornire un supporto efficace alla crescita dei team.

Soluzioni

  • Feedback continuo e personalizzato – Amazon utilizza AI per fornire feedback in tempo reale ai dipendenti.
  • Valutazioni basate sull’impatto e non solo sulla produttività – Deloitte ha sviluppato nuovi modelli di misurazione della performance che tengono conto anche del benessere dei lavoratori.
  • Approcci di coaching e sviluppo – Le aziende di successo stanno investendo in programmi di mentorship per far crescere le competenze dei dipendenti.
  • Utilizzo di AI per il performance tracking per garantire una valutazione equa e oggettiva.

Trend 6: Reclaiming Organizational Capacity

Le organizzazioni spesso confondono il concetto di produttività con la quantità di lavoro svolto, portando a un accumulo di attività poco strategiche e all’inefficienza operativa. Il 72% dei leader aziendali ritiene che il sovraccarico lavorativo riduca l’efficacia complessiva e che una gestione più intelligente delle attività possa liberare risorse da destinare a progetti ad alto valore aggiunto.

Il problema

  • Sovraccarico di lavoro inutile – Il 68% dei dipendenti passa gran parte del proprio tempo su attività amministrative e di coordinamento anziché su progetti strategici.
  • Eccesso di riunioni e comunicazioni inefficaci – Il 35% del tempo lavorativo viene sprecato in meeting non essenziali e scambi di email ridondanti.
  • Mancanza di strumenti per il lavoro efficace – Il 60% dei lavoratori lamenta la carenza di strumenti digitali integrati per migliorare la produttività.
  • Difficoltà nel ridefinire le priorità – Solo il 42% dei lavoratori afferma di avere una chiara comprensione delle attività prioritarie della propria azienda.

Soluzioni

  • Zero-based work – Applicare i principi dello zero-based budgeting al lavoro per eliminare attività ridondanti e focalizzarsi sulle iniziative più strategiche.
  • Ottimizzazione della gestione del tempo – Google ha ridotto del 30% le riunioni interne, migliorando significativamente la produttività.
  • Automazione delle attività ripetitive – Le tecnologie di automazione consentono di ridurre il tempo impiegato in attività amministrative e burocratiche.
  • Ridefinizione delle priorità aziendali – Le aziende devono aiutare i dipendenti a identificare le attività a più alto impatto e fornire linee guida chiare per migliorare l’efficienza operativa.

Trend 7: Stagility – Creating Stability for Workers for Organizations to Move at Speed

La necessità di agilità organizzativa spesso entra in conflitto con il bisogno di stabilità dei lavoratori. Il concetto di “stagility” (stabilità + agilità) è fondamentale per bilanciare queste due esigenze, offrendo ai dipendenti sicurezza lavorativa pur consentendo alle aziende di adattarsi rapidamente ai cambiamenti di mercato.

Il problema

  • Crescente insicurezza lavorativa – Il 54% dei dipendenti teme che le continue riorganizzazioni aziendali possano mettere a rischio la propria posizione.
  • Scarsa trasparenza nei percorsi di carriera – Solo il 40% delle aziende offre piani di crescita chiari per i dipendenti, aumentando il senso di incertezza.
  • Difficoltà ad adattarsi ai cambiamenti – Il 48% dei lavoratori fatica a stare al passo con le nuove competenze richieste dall’evoluzione del mercato.
  • Modelli di lavoro non flessibili – Il 62% delle aziende riconosce la necessità di modelli ibridi, ma trova complesso implementarli efficacemente.

Soluzioni

  • Benefit e percorsi di carriera strutturati – Le aziende devono garantire stabilità con percorsi di crescita definiti e trasparenti.
  • Modelli di lavoro ibridi – Il 60% dei dipendenti preferisce una combinazione tra lavoro remoto e in ufficio per bilanciare produttività e benessere.
  • Formazione continua e aggiornamento professionale – Investire nella crescita e nel reskilling riduce l’incertezza e aumenta l’engagement dei lavoratori.
  • Strutture organizzative flessibili – Adottare modelli organizzativi adattivi per garantire agilità senza compromettere la sicurezza lavorativa.


Trend 8: New Tech, New Work, Your Old Value Proposition Isn’t Enough

L’adozione di nuove tecnologie sta trasformando il modo di lavorare, ma le aziende spesso adottano innovazioni senza una chiara strategia su come queste influenzeranno il valore offerto ai dipendenti. La tecnologia non può essere valutata solo in base al ritorno economico, ma deve considerare anche il suo impatto sulla collaborazione, il benessere e la crescita professionale.

Il problema

  • Mancanza di una strategia chiara per la tecnologia – Il 67% delle aziende investe in nuove tecnologie senza una roadmap chiara sull’impatto che avranno sui lavoratori.
  • Gap di competenze digitali – Il 52% dei dipendenti ritiene che la formazione ricevuta sulle nuove tecnologie sia insufficiente per sfruttarle al meglio.
  • Focus esclusivo sull’efficienza operativa – Molti investimenti tecnologici vengono misurati solo in termini di costi ridotti, trascurando il loro impatto sulla qualità del lavoro.
  • Resistenza al cambiamento – Il 49% delle aziende trova difficoltà nell’integrare nuove tecnologie senza compromettere il morale e l’engagement dei dipendenti.

Soluzioni

  • Ridefinizione del valore della tecnologia – Le metriche di successo devono includere creatività, collaborazione e benessere dei dipendenti.
  • Programmi di upskilling e digital literacy – Le aziende devono investire in percorsi di aggiornamento per garantire che i dipendenti possano sfruttare appieno le nuove tecnologie.
  • Integrazione intelligente dell’AI – L’AI deve essere adottata per migliorare l’esperienza lavorativa, riducendo il lavoro ripetitivo e lasciando spazio a compiti ad alto valore.
  • Business case basati sul valore umano – Ogni investimento tecnologico dovrebbe essere valutato anche per il suo impatto sulle persone, non solo sul bilancio aziendale.


Conclusioni

Le organizzazioni devono affrontare tensioni complesse: dall’adozione dell’AI alla gestione della motivazione, dalla necessità di agilità alla creazione di stabilità per i lavoratori. Le aziende che sapranno bilanciare questi elementi e investire in innovazione sostenibile saranno quelle che guideranno il futuro del lavoro.

Nota Metodologica

Il report si basa su un’analisi globale condotta su un campione di oltre 10.000 leader, manager e dipendenti provenienti da oltre 100 paesi. L’indagine è stata realizzata attraverso survey quantitative per raccogliere dati statistici e interviste qualitative per comprendere percezioni, sfide e aspettative. L’obiettivo è stato identificare le principali tendenze che stanno ridefinendo il mondo del lavoro e fornire alle organizzazioni insight strategici per affrontarle con successo.

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Il mio libro per comprendere il futuro del lavoro: quello che ci aspetta e che stiamo già vivendo

January 10, 2022 — Leave a comment

Chi segue questo spazio sa che, oltre al digitale, uno dei temi a me più cari è quello che riguarda i nuovi modelli di lavoro e le modalità attraverso le quali è possibile disegnare un’impresa differente, maggiormente collaborativa, resiliente e capace di adattarsi ai cambiamenti che il mercato impone.
L’anno 2020, con la pandemia da Covid-19, è stato – in questo senso – maestro e ci ha mostrato in modo evidente quanto inadatte e inefficaci fossero le nostre organizzazioni ad attraversare scenari inediti. Ha rappresentato, a conti fatti, anche un’importante occasione per riflettere sul futuro che vogliamo disegnare.

E’ per questo che il volume edito da Hoepli Milano e che ho scritto in questo periodo: Future of Work: le Persone al Centro, costruire il lavoro e la società del futuro rappresenta un punto saldo di partenza per tutti quei professionisti e per quelle imprese che intendano seriamente mettersi in discussione e prendere in mano la direzione dei propri modelli organizzativi.
Il libro offre casi, spunti, riflessioni teoriche ed esempi pratici attraverso i quali ripensare quello che facciamo quotidianamente.

Come scrive Jacob Morgan nella postfazione del volume:

Che cos’è il futuro del lavoro? 

Questa è una domanda che mi viene spesso posta durante le conferenze, gli eventi, e anche online, dalla mia community.
Nessuno può predire il futuro, ma la verità è che, questa, è una domanda sbagliata.
Chiedersi “che cosa è il futuro del lavoro” dimostra un atteggiamento passivo; assume che il futuro sia un qualcosa che accade e che non ci sia niente che possiamo fare per modificarlo. Tutto quello che è in nostro potere è attendere e subire l’impatto del cambiamento. È un’attitudine sbagliata verso il ciò che deve arrivare: non dobbiamo pensarlo in questo modo. Il futuro è qualcosa che immaginiamo, costruiamo e definiamo noi stessi, come protagonisti del cambiamento: dobbiamo cambiare il nostro punto di vista, dobbiamo riformulare la domanda. È tempo di chiedersi: “quale futuro del lavoro vuoi vedere realizzato?” e pensare a cosa puoi fare per vederlo accadere.
Cambiare il modo in cui pensiamo al futuro del lavoro ci mette al posto di guida e rende ognuno di noi un protagonista attivo della narrazione. 
Le persone che prenderanno posizione e si spenderanno in prima persona per il futuro del lavoro giocheranno un ruolo chiave nella trasformazione e nel cambiare il mondo in cui viviamo. 

Quindi domandiamoci: qual è il futuro del lavoro che vogliamo vedere realizzato? 

È ora di renderlo reale. 

Il libro vanta preziosi contributi da parte di esperti di settore e di personalità di spicco nel mondo del lavoro. Oltre a rendermi molto orgoglioso, sono convinto possano rappresentare una efficace bussola per navigare il futuro del lavoro e il mondo delle nostre organizzazioni.

Tra i principali contributi che troverete all’interno del volume:

  • Carlo Bozzoli, CIO di ENEL Group, che ha curato la prefazione del volume
  • Jacob Morgan, autore di best seller e speaker di fama internazionale, che ha curato la postfazione del volume
  • Carlo Chiattelli, economista e Associate Partner EY
  • Alessandro Antonini, Senior Manager di EY
  • Manuela Cantoia, Professore di Psicologia Generale presso l’Università eCampus
  • Andrea Gaggioli, Professore di Psicologia presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore
  • Cosimo Accoto, MIT research affiliate e autore di “il mondo ex machina” e “il mondo dato”
  • Luigi Centenaro, autore del Personal Branding Canvas, consulente e autore di diversi volumi sul tema del personal branding
  • Paolo De Caro, Senior Manager di EY e responsabile del centro di innovazione e sviluppo (Brain)

Il volume si articola in diversi capitoli che comprendono analisi specifiche, casi d’uso ed esempi pratici per comprendere in che modo il mondo del lavoro sia cambiato e si modificherà nel prossimo – immediato – futuro.

Di seguito l’elenco dei capitoli:

  • Capitolo 1 – Resilienza, trasformazione e il futuro del lavoro
  • Capitolo 2 – Casi d’uso, modalità di approccio e contesti operativi per il lavoro del futuro
  • Capitolo 3 – Errori e ostacoli che impediscono la trasformazione delle organizzazioni
  • Capitolo 4 – Una roadmap per costruire organizzazioni resilienti
  • Capitolo 5 – Progettare e costruire il Future of Work: creare esperienze trasformative e Positive Innovation Network
  • Capitolo 6 – Automazione e intelligenza artificiale nel futuro del lavoro
  • Capitolo 7 – Skill e competenze: il ruolo delle persone
  • Capitolo 8 – Verso un ripensamento dei modelli educativi e di formazione
  • Capitolo 9 – Purposeful Organization e il ruolo della leadership nella trasformazione
  • Capitolo 10 – Agile, Holacracy e nuovi modelli di organizzazione
  • Capitolo 11 – Costruire valore per l’intero ecosistema

Il mondo che costruiamo – e che costruiremo – passerà dalla nostra capacità di organizzarci secondo comunità e modelli relazionali.

Come si legge nel volume:

In un’analisi famosa relativa alla natura della comprensione scientifica dei fenomeni, il fisico quantistico Werner Heisenberg ha avuto occasione di sottolineare come capire significhi in un’ultima istanza saper individuare il legame che riconduce fenomeni diversi allo stesso insieme coerente. La vera comprensione della realtà sa superare la complessità superficiale dei fenomeni e mettere in evidenza la struttura coerente che sta dietro di essi. 

Il futuro della società e del senso delle organizzazioni e del lavoro di ognuno di noi passa per le parole, visionarie e illuminate di Adriano Olivetti, che nella sua azienda e il territorio del Canavese sono diventati poi laboratorio e ispirazione per molte realtà nel mondo.
È facile riconoscere nelle sue parole quei concetti propri di collaborazione, di innovazione partecipata, ma anche di smart cities, di green valley, di sostenibilità dell’innovazione e del modo di lavorare delle persone, dei digital district periferic, ma che sono poi centri di eccellenza della nuova e futura società dell’informazione. Scrive Olivetti: “Comunità, io nome lo dice, e il programma lo afferma, è un movimento che tende a unire, non a dividere, tende a collaborare, desiderare, insegnare, mira a costruire […].
Tecnica e cultura conducono verso il decentramento, verso la federazione di piccole città dalla vita intensa, ove sia armonia, pace, silenzio, lontano dallo stato attuale delle metropoli sovraffollate come dall’isolamento e dallo sgomento dell’uomo solo.”

Non vi resta che procurarvene una copia e poi proseguire la discussione su questo spazio o sui miei canali social: fatemi sapere cosa ne pensate!

Per chi volesse acquistarlo: https://amzn.to/3mlIfwO

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Il mio libro dedicato alla trasformazione digitale

January 10, 2022 — Leave a comment

Chi mi segue da un po’ di tempo – sia su questo blog sia altrove – sa bene che mi sono sempre occupato di trasformazione digitale, iniziando a lavorare nell’ambito nell’ormai lontano 2008.
In questi anni ho avuto il piacere di aiutare moltissime organizzazioni italiane e internazionali nell’evoluzione dei loro modelli di business e di lavoro verso scenari maggiormente partecipati, inclusivi, collaborativi, efficaci e – per l’appunto – digitali. In questo spazio, e su tanti altri canali, abbiamo avuto modo di riflettere come il digitale, e ormai lo sappiamo con certezza, sia molto più legato a una trasformazione di modelli culturali, di mindset e di pratiche organizzative che non una mera implementazione tecnologica di piattaforme (per quanto importante e non trascurabile).

Grazie alla collaborazione con Ninja Academy / Ninja Marketing nasce un volume che vuole tentare di essere una sintesi di tutto quanto appreso negli ultimi anni di lavoro. Un manuale per disegnare il futuro delle nostre imprese che sia sempre più abilitato da piattaforme e tecnologie collaborative.

Digital Transfomer – Stefano Besana

Nel corso dell’opera saranno – infatti – affrontati tutti i temi che riguardano l’evoluzione dei nostri modelli di lavoro, prendendo in esame in che modo marketing, innovazione, governance, processi interni, collaborazione, educazione si modificano e cambiano su sollecitazione delle innovazioni tecnologiche.

Al libro, per chi fosse interessato, è associato anche un corso che prevede diverse ore di lezione e molte esercitazioni che costituiscono un percorso di apprendimento davvero verticale sul tema. Per coloro che volessero approfondire i temi e avere una formazione completa sull’argomento è assolutamente consigliato.

Tornando ai temi del volume è bene sottolineare come quello dell’evoluzione tecnologica e digitale sia un tema rilevante ed è da considerarsi parte integrante del nostro mondo e del modo attraverso cui ci relazioniamo con le persone che ci circondano.

Come sostiene anche Fritjof Capra ne La scienza della Vita, parlando della tecnologia:

«Le sue origini risalgono ai primordi della specie umana, quando il linguaggio, la coscienza riflessiva e la capacità di fabbricare utensili (la prima forma di tecnologia) si evolsero assieme. Di conseguenza, alla prima specie umana, fu dato il nome di Homo Habilis, proprio a indicare la sua abilità nel fabbricare sofisticati utensili. La tecnologia è quindi una caratteristica essenziale della natura umana: nella sua storia è racchiuso l’intero cammino dell’evoluzione umana.»

Come anticipato, il libro si compone di diversi capitoli che analizzano, approfondendole, le diverse tematiche relative al mondo digitale e a come questo abbia profondamente modificato il nostro modo di fare innovazione, marketing e – in senso più allargato – impresa.

E’ al tempo stesso un saggio e un manuale che vuole, da un lato, analizzare i profondi cambiamenti che la nostra società ha vissuto nel corso degli ultimi anni e – dall’altro – fornire uno strumento utile per interpretare i fenomeni organizzativi e per indirizzare nuovi modelli di lavoro all’interno delle imprese.

Le sezioni del volume sono:

  • Capitolo 1 – Digital trends. Essere digitali oggi
  • Capitolo 2 – Digital operating model.
  • Capitolo 3 – Digital customer. Ascoltare, attrarre e gestire i clienti grazie al digitale
  • Capitolo 4 – Digital marketing. Comunicare in modo integrato e digitale
  • Capitolo 5 – Digital Governance. Processi, organizzazione e strumenti per rendere concreta la trasformazione
  • Capitolo 6 – Digital Collaboration: abilitare il cambiamento organizzativo
  • Capitolo 7 – Digital Training ed Education. Cambiare i modelli di formazione
  • Capitolo 8 – Digital Innovation: ripensare il modo di fare innovazione
  • Capitolo 9 – Digital Analytics e misurazione
  • Capitolo 10 – Digital Society. Quali evoluzioni e prospettive ci aspettano?

Che dire? Se siete interessati al tema non vi resta che procurarvene una copia e discuterne qui o altrove per darmi la vostra opinione. Mi trovate su tutti i social o nei commenti qui sotto!

Per chiudere con una citazione di Antoine de Saint-Exupéry, l’autore de Il Piccolo Principe:

«La tecnologia non tiene lontano l’uomo dai grandi problemi della natura, ma lo costringe a studiarli più approfonditamente».

Qui il link diretto di Amazon per l’acquisto: https://amzn.to/3gmeSqG

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La costruzione di una strategia digitale: principi e linee guida per avere successo nel mondo dei social media

August 30, 2016 — Leave a comment

E’ recentemente uscito un nuovo approfondimento di Altimeter relativo allo stato dell’arte del mondo digitale. Il numero si concentra in particolar modo sulla creazione e sulla definizione dei principi guida che dovrebbero fornire il punto di partenza per una strategia digitale (qui trovate il report se siete interessati a una lettura completa – http://www2.prophet.com/crafting-a-digital-strategy)

Analizziamo i principali messaggi che emergono dal documento.

In primo luogo – e casomai ce ne fosse ancora bisogno – sono sottolineate le motivazioni che portano le aziende di tutto il mondo a intraprendere un serio cammino verso la trasformazione digitale. A conti fatti le ragioni sottese sono molto semplici e sono state evidenziate più volte in questa e in altre sedi: presenza sul mercato, necessità di incontrare le esigenze dei consumatori, definizione di nuovi modelli di business…
Siamo però arrivati al punto in cui le aziende si stanno diversificando tra coloro che impiegano i servizi digitali (e sono la maggior parte delle organizzazioni presenti ad oggi sul mercato) e coloro che sono effettivamente in grado di fare la differenza all’interno di questo tipo di servizi.

Detto in altri termini siamo giunti al bivio in cui il digitale diviene parte naturale e integrante della strategia di business dell’azienda o rimane semplicemente un canale da utilizzare per attività e iniziative generiche 

Altimiter mette subito in luce una distinzione con la quale personalmente non concordo moltissimo:

Digital Transformation:

The realignment of or new investment in technology, business models, and processes to more effectively compete in an everchanging digital economy.

Digital Strategy: 

A plan of action to achieve business objectives using digital technologies

Al di là delle definizioni e delle etichette di sorta ciò che mi sembra importante sottolineare è che – ad oggi – la trasformazione digitale deve riguardare tutti i processi e i meccanismi che contribuiscono alla stessa struttura dell’impresa. Senza un approccio complessivo, olistico e completo non è possibile ottenere nessun risultato.

All’interno del percorso di costruzione di una strategia digitale (che coinvolga sia l’interno sia l’esterno dell’impresa) le organizzazioni incontrano notevoli difficoltà e barriere che devono essere correttamente affrontate per poter avere successo.

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Cerchiamo di capire meglio quali sono queste barriere:

  • Allineamento: riguarda la capacità di agire come un unico organismo a livello organizzativo. Il digital deve essere considerato a livello cross dai diversi dipartimenti e dalle diverse service line dell’azienda consentendo al massimo il ritorno dei risultati per tutta l’organizzazione. Allineamento significa anche coinvolgimento esteso di tutta l’organizzazione dai livelli più alti di senior leadership e top management (senza i quali è impossibile cambiare le modalità di lavoro) e dei livelli “più bassi” dell’organizzazione che rappresentano di fatto gli utenti finali del processo di trasformazione aziendale
  • Competenze: il ruolo delle competenze è fondamentale. Nel mondo del digitale ci troviamo di fronte a clienti e consumatori che sono molto più rapidi, informati, veloci e – spesso – competenti di noi. L’unico modo per far fronte a queste nuove sfide e per insegnare all’organizzazione a muoversi di conseguenza è dotarsi di strumenti e di capacità nuove che sian in grado di rispondere alle sollecitazioni e alle sfide imposte dal mercato. Il ruolo della formazione e dell’educazione, in questo senso, risulta – ancora una volta – fondamentale.
  • Silos e barriere interne: le organizzazioni sono sempre state abituate a ragionare organizzandosi in compartimenti stagni. Questa logica oggi è assolutamente inadatta a gestire le eccezioni ai processi organizzativi che siamo chiamati a fronteggiare.

As Bennet Harvey, Director of U.S. West Coast Digital Strategy at Wipro Digital, told us, “Many companies are realizing that top-down
organizations can’t drive significant improvements in customer experience,” but then again, completely breaking silos — as Zappos attempted with its shift to a holocracy — isn’t easy either

  • Metriche: le aziende con cui mi confronto quotidianamente molto spesso non impiegano né sono consapevoli dell’importanza delle (ne ho parlato anche in un articolo per Centodieci qui – http://www.centodieci.it/2016/06/per-migliorare-il-business-con-il-digital-devi-puntare-sui-tuoi-dipendenti/). Molto spesso si “naviga” a vista, senza avere una chiara idea della direzione da intraprendere e dei modelli da seguire. Sono solo le aziende più mature a conoscere approfonditamente i modelli di valutazione e ad impiegare metriche che non si limitino a valutare solamente una dimensione di engagement (like, commenti, share…) ma che includano anche una dimensione maggiormente connessa al business e al fare impresa (efficienza, capacità di innovazione, vendite, miglioramento della soddisfazione interna…)
  • Risorse: anche il tema delle risorse è un tema molto molto delicato e richiede seri investimenti. Senza la presenza di agenti di cambiamento, community manager, strategist di livello che siano in grado di scaricare a terra il valore aggiunto di quanto il digitale è in grado di fare, le cose semplicemente… non funzionano!
  • Cultura: da Schein in poi le Culture d’Impresa hanno sempre avuto un ruolo fondamentale nella definizione di un’organizzazione. L’unico modo per ottenere risultati significativi in termini di trasformazione digitale è cambiare il modus operandi e la cultura organizzativa evolvendola verso un modello completamente nuovo che sia in grado di imparare dalle lezioni del digitale
  • Governance e regolamentazione: è importante definire principi e linee guida che supportino i processi e i cambiamenti in atto. Anche in questo caso sono molto poche le aziende e le organizzazioni che si sono dotate negli anni di una governance e di policy adeguate all’uso dei media digitali. E’ un passaggio importante intimamente connesso con la struttura stessa del fare azienda

Oltre alle barriere Altimeter identifica una serie di principi da seguire per poter evolvere la propria situazione luno il continuum della trasformazione digitale.

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Un percorso tracciato quindi che le organizzazioni di tutto il mondo dovrebbero avere la forza di intraprendere in modo significativo per poter fare la differenza in termini di leadership digitale.

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Lo stato del community management nel 2016

May 25, 2016 — Leave a comment

L’ottima The Community Roundtable ha rilasciato – come ogni anno – il report dedicato allo stato del Community Management nel mondo. I dati aggiornati si riferiscono all’impatto e ai trend che governano le community di business sul mercato.

Chi segue questo blog da qualche tempo sicuramente si ricorderà delle riflessioni condivise negli anni precedenti sul medesimo tema (qui il post riferito all’anno scorso https://sociallearning.it/2014/05/09/lo-stato-del-community-management/) e l’importanza che le community hanno acquisito negli anni da un punto di vista del business e dell’operatività delle aziende. In un’ottica di sempre crescente prestigio e importanza le community rappresentano oggi uno dei nodi cruciali delle aziende e delle organizzazioni che si orientano attorno a criteri molto ben precisi di efficienza, agilità, trasparenza e collaborazione coinvolgendo in senso esteso tutti gli attori che partecipano alla creazione di valore all’interno di un’organizzazione: clienti, dipendenti, fornitori, partner…

Ma analizziamo con maggiore precisione i messaggi che emergono dal report che trovate nella sua versione completa qui:

http://www.slideshare.net/rhappe/the-state-of-community-managerment-2015?ref=http://www.communityroundtable.com/research/

Il report comincia con l’identificazione di alcuni punti chiave per comprendere il contesto nel quale ci muoviamo e sottolinea alcune importanti sfide per il mondo delle community al giorno d’oggi:

  • Una mancanza di strategia su come utilizzare, creare e comprendere appieno il ROI delle community, un tema molto delicato che è molto sentito specie nelle organizzazioni finanziare. Se i ritorni sull’investimento non sono ancora chiari, come possiamo pensare di realizzare correttamente una community? E come possiamo pensare che questa funzioni in modo corretto aiutandoci a raggiungere i nostri obiettivi professionali?
  • Una incapacità di allineare la strategia di alto livello con le azioni tattiche più modeste. Assistiamo a una totale divergenza tra le due: progetti collaborativi troppo “alti” e poco calati nella realtà dei fatti e progetti troppo concreti che perdono di vista una dimensione di trasformazione più strategica e profonda con impatti di maggiore profondità e importanza
  • Un enorme gap tra le elevatissime aspettative in termini di risultati che si attendono dalle community e gli investimenti che effettivamente vengono effettuati in questo senso. Il risultato è che molto spesso ci si trova di fronte a progetti che non sono in grado di rispondere efficacemente al modello proposto e che falliscono proprio per questo motivo
  • Elevate difficoltà anche nell’assunzione delle persone giuste per i ruoli più senior. Il tema delle competenze nelle community e dei ruoli specifici che ne fanno parte sono ancora qualcosa di molto “misterioso” e complesso da recuperare. L’esperienza di business connessa a questi ruoli necessità ancora di una crescita elevata per essere al pari con altri settori. Questa sfida rende estremamente difficile riconoscere i modelli e cambiare le attuali modalità di lavoro
  • Mancanza di coinvolgimento e di comprensione dei nuovi modelli di business da parte degli executive che faticano a calare a terra le logiche della collaboration e delle community

Queste sfide rappresentano dei punti saldi che devono essere gestiti in modo corretto. Come fare quindi? La ricerca di TCR suggerisce alcune aree di sviluppo da prendere in considerazione per raggiungere gli obiettivi di business che le community possono aiutarci a raggiungere.

  • Provvedere uno sviluppo professionale per i community manager e percorsi di carriera che consentano la crescita in questa direzione e permettano di lavorare in modo più efficiente ed efficace. I top player del settore in questo senso si sono già ampiamente mossi e hanno capito l’importanza di rafforzare le competenze dei team e di puntare sulle competenze che le persone hanno acquisito o su quelle che ancora devono sviluppare
  • Prevedere un corretto staffing delle risorse in modo da destinare il giusto tempo ai progetti di questo tipo senza che vengano sacrificati in nome di qualcosa di maggiormente importante
  • Investire nell’integrazione degli approcci di community e di collaboration con le funzioni esistenti del business in modo che i risultati non solo siano immediatamente tangibili ma anche che si comprenda meglio la modalità e la connessione con quelli che sono gli obiettivi principali dell’impresa e dell’organizzazione. Anche nella mia esperienza progettuale questo è l’unico modo per poter ottenere dei risultati significativi che consentano da un lato di far comprendere l’importanza del lavoro sulle community e dall’altro di cambiare in modo radicale l’organizzazione e il nostro modo di fare impresa
  • Ripensare la formazione: a livello complessivo è importante valorizzare il ruolo della formazione sia nel processo di onboarding di nuove risorse sia in quello di mantenimento di un alto livello di competenza esteso a tutta l’organizzazione. In questo senso la formazione rappresenta un importantissimo elemento ad alto valore aggiunto per permettere il sedimentare di competenze e la diffusione di un nuovo modello culturale all’interno dell’ecosistema azienda
  • Ripensare i sistemi di incentivazione e di riconoscimento. Non è pensabile gestire queste community e questi nuovi modelli di lavoro attraverso modalità e logiche antiquate. Le HR devono riconoscere e premiare comportamenti e modalità di lavoro nuove che consentano di valorizzare i contributi individuali all’interno della community e all’interno dei meccanismi e delle logiche di collaboration. I sistemi di riconoscimento in questo senso devono essere sia di natura formale sia di natura informale in modo da motivare al massimo le persone a dare il meglio e contribuire fattivamente alla relaizzazione della community e al raggiungimento degli obiettivi di business sia individuali sia di gruppo

The Community Roundtable propone poi un framework articolato che consente di posizionarsi a diversi livelli di maturità rispetto agli obiettivi identificati. Lavorare su questi livelli consente davvero di comprendere appieno la portata delle community e di effettuare un percorso di evoluzione complessivo che permetta di raggiungere gli obiettivi di business preposti

Community Roundtable model

Il lavoro di TCR rappresenta un prezioso punto di partenza per tutti coloro che intendono intraprendere un percorso di evoluzione verso nuovi modelli organizzativi o che si trovano in difficoltà nei confronti di un’adozione che non arriva e di risultati che non si riescono a ottenere.

La strada è tracciata, sta ai più coraggiosi e saggi intraprendere il percorso corretto e migliorare il modo di fare impresa di oggi

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L’impatto del digitale sul retail: andare oltre il social customer

June 11, 2015 — Leave a comment

PwC ha recentemente rilasciato una ricerca dedicata al Digital Retail e ai nuovi consumatori che stanno emergendo sul mercato italiano e internazionale (Qui trovate l’articolo di approfondimento di quella precedente – PwC Total Retail) che ormai giunge alla sua ottava edizione.

Anche quest’anno i risultati confermano un passaggio importante: il 60% degli italiani si può definire digitale, i social e digital media hanno un impatto ormai consistente sull’orientamento dei nostri comportamenti di acquisto e di consumo. Il dato conferma e accresce l’intuizione dell’anno precedente che vedeva il 50% dei consumatori influenzati dai media e dai canali online nella scelta e nei propri comportamenti di acquisto e di consumo.
Cerchiamo di riassumere i messaggi principali e i dati chiave che emergono dal report.

  • Il negozio acquista un nuovo un nuovo ruolo: ben lontano dall’essere un posto condannato al dimenticatoio, il negozio, lo store fisico rappresenta – per moltissimi consumatori italiani – ancora un luogo irrinunciabile per i propri acquisti. La ragione in questo senso va ricercata in motivazioni esperienziali: lo store fisico rappresenta – ancora oggi – il luogo migliore per entrare in contatto con l’esperienza (a 360°) che offre il brand. Il 70% dei consumatori globali ha cercato informazioni sui canali digitali, ma ha deciso di concludere l’acquisto in negozio.
    Lo schema riportato qui sotto mostra nel dettaglio il fenomeno di cui stiamo parlando con un focus verticale sul mercato italiano: nonostante il proliferare di canali digitali, il consumatore ritiene ancora che i canali fisici siano estremamente importanti nella relazione con il brand. Il trend apparente è che i negozi non verranno spazzati via ma resi sempre più digitali (in questo senso si veda l’esperienza di Burberry sulla digitalizzazione degli spazi fisici)

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  • Gli smartphone come fattore maggiormente influente. Tra tutte le possibilità offerte dal digitale, il ruolo degli smartphone sembra essere quello maggiormente incisivo nella definizione e nell’orientamento dei nostri comportamenti di acquisto. La penetrazione di questi device in Italia è cresciuta del 17% rispetto al 2013 e l’impatto è trasversale rispetto alle differenti fasi del processo di acquisto. I consumatori italiani (e globali) utilizzano – infatti – lo smartphone all’interno di differenti momenti della loro esperienza di contatto con il brand (in fase di prevendita, in fase di vendita e anche in fase di post vendita). Da non sottovalutare anche le esperienze e le strategia di marketing e di eLoyalty che passano dagli smartphone e che sono organizzate e gestite direttamente dai brand.
    Sebbene l’evoluzione non sia ancora velocissima in questo senso il trend è evidente e il processo inarrestabile: i brand maggiormente intelligenti dovranno saper sfruttare adeguatamente gli strumenti offerti dal digitale per evolvere i propri processi interni ed esterni di contatto con il consumatore.

La grande opportunità per gli operatori Retail & Consumer Goods è sfruttare il potere del mobile a proprio favore. Se oggi i consumatori lo usano come un semplice browser per ricercare informazioni su prodotto, negozio e brand… domani ha senso che diventi uno strumento intelligente, abile a consigliare cosa comprare, come farlo, e cosa i amici ne dicono sui social network.

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  • I social media influenzano in modo consistente gli acquisti. Per il 19% dei consumatori le interazioni sui social media hanno portato a un incremento significativo degli acquisti. Il 62% si è affidato ai consigli e alle discussioni emerse sui social media per orientare le proprie scelte di acquisto e di consumo. Per le aziende diventa significativo investire in modo sensato in questa direzione arrivando a fare – finalmente – il salto di livello necessario per capitalizzare il potere dei social, connettere, cioè, i social media a obiettivi dichiarati e concreti di business. 
    Impatti significativi e degni di nota si ritrovano anche in paesi emergenti dove molti consumatori sono altamente digitalizzati e molto più giovani: un trend che promette di crescere molto nei prossimi anni.
    Non solo giovani comunque, come mostra lo schema sotto riportato i social media hanno impatti differenti – come intuibile – a seconda delle età ma hanno comunque un impatto trasversale sulle differenti fasce anagrafiche coinvolgendo, in maniera interessante anche un pubblico di età maggiormente avanzata e meno avvezzo all’impiego di tecnologie digitali.

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  • Cambia il consumatore (a livello digitale e demografico): finalmente i digital natives. Ne abbiamo parlato moltissimo, spesso anche senza saperne moltissimo, ma finalmente siamo arrivati al momento della svolta. Le nuove generazioni (i cosiddetti “nativi digitali”) hanno maggiore confidenza con questi strumenti: il 38% di loro ha scoperto un marchio usando i social media contro il 26% dei digitalizzati. Il 66% è fortemente influenzato nell’acquisto dai social media. Anche in questo caso sebbene il fenomeno – al momento attuale – non sia ancora così diffuso e vasto, il futuro promette di essere sempre differente: parliamo di un trend irreversibile che vedrà entro il 2025% oltre il 20% della popolazione completamente digitalizzata

Accanto a questi 4 principali trend identificati dalla ricerca ci sono altri dati interessanti che emergono – in modo abbastanza significativo – dall’analisi.

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A far prediligere il canale online è – ancora una volta – un fattore di immediatezza e comodità assoluta per il consumatore e per il cliente. Si parla di acquisti 24/7, di facilità di accesso, di maggiore scelta e di possibilità di effettuare tutto senza muoversi da casa.

Concludendo credo che la ricerca mostri dati molto interessanti e ve ne consiglio l’approfondimento e la lettura completa. Per le aziende la strada è ormai delineata e i trend sono chiari. Oggi più che mai iniziare un percorso di digitalizzazione dell’impresa non appare più una scelta, ma un dovere necessario per rimanere sul mercato e instaurare relazioni significative con i consumatori.

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