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Di recente mi è capitato di scambiare alcune opinioni con colleghi e amici e di leggere approfondimenti legati al tema del ruolo che la funzione HR deve – o perlomeno dovrebbe – ricoprire all’interno dei progetti di social business e di trasformazione digitale.

Questo post è ispirato da alcuni altri: primo di tutti quello di Niall Cook ( http://www.niallcook.com/2013/05/hr-the-missing-link-in-social-business/ ) e secondariamente da quelli di Emanuele Quintarelli ( http://www.socialenterprise.it/en/index.php/2013/05/03/hr-the-unwanted-link-in-social-business/ ) e Jane McConnell ( http://www.netjmc.com/leadership/is-hr-the-missing-player-we-are-waiting-for-in-the-digital-workplace/ ) ai quali vanno i miei ringraziamenti per l’ispirazione e per la condivisione.

Il tema nato come provocazione, ma nemmeno troppo forse, è assolutamente chiaro. La funzione HR non ha un ruolo strategico (spesso non ha addirittura nemmeno un ruolo) all’interno dei processi di social business e di digital workplace. Ma come è possibile che la funzione aziendale che maggiormente dovrebbe interessarsi dei processi di change management e delle persone ignori completamente questi trend e i cambiamenti di fronte ai quali ci pone il mercato ?

Paura? Ignoranza? Perdita del controllo ?

Forse.

Cerchiamo però di tracciare un quadro completo che evidenzi non solo i trend e le criticità del mercato ma anche e soprattutto alcuni dati precisi che ci permettano di avere una visione più chiara e nitida della situazione nella quale ci stiamo muovendo.

In particolare:

  • Il 70% delle funzioni e dei manager HR intervistati da Jane mostra una resistenza al cambiamento verso le iniziative di digital workplace
  • Il 47% degli HR manager ha la possibilità di impattare in modo significativo sulla possibilità delle aziende di creare collaborazione, iniziative di open innovation e di partecipazione estesa (una media molto superiore rispetto alle altre funzioni aziendali a testimonianza della “strategicità” di questa funzione)
  • Rispetto al mobile è un 82% a considerarsi proattivo e a sponsorizzare coerentemente questa iniziativa, molto più di altri dipartimenti le HR vedono nel mobile una sicura frontiera di sviluppo per il lavoro del domani
  • Secondo il report dell’MIT riportato anche da Quintarelli la funzione HR non è certo ai primi posti (anzi) relativamente alle funzioni aziendali che spingono e sostengono progetti di social business transformation
  • Senza fare menzione ai dati del famoso e ormai arcinoto report di McKinsey dello scorso Giugno che non identifica la funzione HR come una funzione strategica – allo stato attuale – all’interno dei processi di social enterprise.
  • Anche nelle organizzazioni con più di 4/5 anni di esperienza e di sperimentazioni nell’ambito del social business e dei social media ha meno del 30% della funzione HR ingaggiata in questa iniziativa
  • La maggior parte delle funzioni HR intervistate da Jane McConnell testimonia una scarsa fiducia proprio nella componente umana: pare paradossale ma si parla proprio di “comportamenti pericolosi”, “mancanza di rispetto” e disomogeneità nella gestione del controllo, come si legge nel suo articolo: http://www.netjmc.com/workforce-engagement/why-is-hr-late-for-social-collaboration/

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Se da un lato emergono trend negativi dall’altro alcuni report come quello delle 2013 Predictions di Bersin (Deloitte – http://marketing.bersin.com/2013-predictions.html ) sottolineano l’importanza e i cambiamenti a cui la funzione HR dovrebbe essere messa di fronte per realizzare un nuovo modello di impresa, una trasformazione ormai non più evitabile.

Siamo in un’epoca in cui il ruolo delle risorse e dei talenti gioca all’interno delle imprese un ruolo fondamentale. Come si legge dall’introduzione:

In 2013, businesses will likely see an accelerating need for training, facilitated talent mobility programs, leadership development and reengagement of their workforces. Despite the slow economy, we witnessed a 12 percent increase in learning and development (L&D) spending this year, the largest increase in eight years. Further driving this theme, our clients have shown tremendous interest in learning how to drive a learning culture, implement continuous learning and design modern career development strategies.

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I modelli tradizionali di HR e di gestione delle risorse umane stanno mostrando la loro imprecisione, la loro inefficacia e la loro inadeguatezza completa nei confronti del saper cogliere le nuove sfide del mercato e delle organizzazioni che risultano – oggi più che mai – assai mutate rispetto al passato.

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Il medesimo report sottolinea anche altri punti chiave che consentono di inquadrare – o perlomeno di presupporre – un ruolo nuovo per l’HR del futuro. In primo luogo la partita cruciale che si gioca sul campo della formazione, del change management e del training: sulla formazione delle risorse, sull’accompagnamento al cambiamento e su come solo le iniziative gestite con la partecipazione dell’intera azienda siano quelle di successo e possano vantare un’adozione tale da permettere che non naufraghino in breve periodo (si vedano anche in questo senso le considerazioni sul Co-Design fatte in passati post).

In secondo luogo si tratta di intraprendere la sfida della gestione dei talenti. Muoversi verso modelli che matchino maggiormente le esigenze dei singoli individui con quelle dell’azienda per creare un continuum propositivo e positivo che consenta lo sviluppo globale. In questo senso si innesta anche un altro tema fondamentale che è il saper ragionare per competenze. Per le organizzazioni di oggi è impensabile investire solo in pochi individui e in poche persone. E’ un modello che non funziona e che non riesce a rispecchiare la complessità del mondo di oggi. Similmente a quanto sosteneva già George Siemens nel suo “Knowing Knowledge” ciò che bisogna fare è riorientarsi verso un modello di conoscenza distribuita condivisa, appoggiata sulla rete composta da singoli nodi interconnessi tra loro.

Risulta quindi chiaro che gli HR manager – e più in generale i dipartimenti di risorse umane all’interno delle aziende – devono giocare un ruolo chiave ed estremamente importante nell’accompagnamento verso questi processi.

Il tempo di guardare è passato: quello del fare è finalmente giunto.

L’ottima Jane McConnell (http://www.netjmc.com/) ha recentemente reso disponibile il suo report annuale legato alle evoluzioni e ai trend del Digital Workplace su come le nuove modalità e le nuove tecnologie stiano trasformando il nostro modo di lavorare, collaborare, entrare in relazione e scambiare conoscenza. Con 7 anni di storia alle spalle il report di Jane – di fatto – rappresenta un punto di riferimento nel settore.

Procediamo però per gradi. Che cosa si intende con il termine Digital Workplace? 

The term “digital workplace” is not used here to represent a desirable end state. It is used to represent what most organizations already have – a combination of digital applications, tools and intranets that people use to do their jobs. The digital workplace has different dimensions, not all equally mature. They include managed information and processes, structured collaboration, social collaboration and a mobile dimension.

Jane analizza alcuni interessanti trend che aiutano a comprendere meglio il fenomeno.

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Nello specifico:

  • l’interesse nei confronti del Digital Workplace sta aumentando e sta crescendo progressivamente sia in termini di semplice interessamento sia in termini di aziende che stanno continuando a investire nella direzione di realizzare iniziative di questo tipo.
  • Gli early adopter che hanno tratto maggiori benefici dall’investimento in questa direzione sono quelli che hanno coinvolto in maniera più pianificata e consapevole il Top Management dell’azienda. Il rovescio della medaglia è che sebbene sia il 61% di loro a considerare questo tipo di iniziative strategiche solo il 25% ha intrapreso un serio percorso in questa direzione. Tuttavia abbiamo più volte sottolineato come tutte le iniziative di social business transformation siano impossibili da intraprendere se non guidate da un percorso di coinvolgimento dell’intera azienda.
  • La Governance assume una dimensione estremamente importante: gli early adopter hanno policy, strategie e tecniche di governance molto più mature, condivise e strutturate rispetto al resto del mercato. In questo senso diviene importante pianificare strategie adatte a tradurre in risultati concreti e fattivi gli obiettivi di business che si intendono raggiungere.
  • Coinvolgimento dell’azienda: abbiamo parlato di top management e di come il coinvolgimento di questa funzione sia estremamente importante per poter realizzare i progetti e per fare in modo che il cambiamento verso un ecosistema aziendale digitale sia possibile. Ma non solo!
    E’ importante un coinvolgimento in due direzioni dell’azienda, dall’alto – come indicato – e dal basso, trovando le risorse e le competenze corrette per fare in modo – per davvero – che l’intera azienda sia coinvolta e remi nella stessa direzione.

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  • L’area del mobile diventerà a tendere sempre più importante: il 70% delle aziende ha deciso di fare investimenti in questo senso. Gli investimenti sono cresciuti del 39% rispetto all’anno precedente.
  • Il trend verso il quale si sta andando e sempre più aziende si stanno muovendo è il cosiddetto BYOD (Bring Your own Device). E’ tollerato dal 70% delle compagnie intervistate. Sono soprattutto gli early adopter – in questo senso – che stimolano e incoraggiano questa pratica con relativi connessi benefici.
  • La popolazione di riferimento per il Mobile risulta essere ancora non estesa a tutto l’ecosistema aziendale. Sono soprattutto i manager o i viaggiatori frequenti a utilizzarlo e implementarlo nella loro operatività quotidiana.
  • Le funzionalità sono comunque ancora tutte da sviluppare. E’ solo il 20% a utilizzare app ad hoc per il lavoro mobile. La maggior parte delle aziende utilizza questi strumenti ancora in modo sporadico, soprattutto legandole alla semplice mail e senza che siano collocate realmente all’interno dei processi di lavoro.
  • Tra le maggiori problematiche associate al mobile (ma non solo in realtà) quelle di sicurezza e di accesso alle informazioni seguito dai costi e dalla formazione delle risorse che dovrebbero usare queste tecnologie.

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  • In generale l’adozione delle nuove tecnologie digitali all’interno del workplace aziendale non ha ancora preso completamente piede. Le potenzialità da esplorare sono ancora molte e non tutti ne hanno colto – anche tra gli early adopters e tra le aziende maggiormente all’avanguardia – i risultati possibili. Le vie di sviluppo restano ancora ampie.
  • La strada degli Enterprise Social Network è quella che è stata maggiormente esplorata dalle aziende. E’ solo il 7% delle aziende – infatti – rispetto al 38% del 2011 a non avere piani per l’implementazione di social network all’interno dello spazio aziendale.
  • Le iniziative di CoDesign all’interno delle aziende non hanno ancora preso piede. Le stesse Intranet e gli stessi Social Network sono visti poco come strumenti per la collaborazione aziendale e molto di più come repository di file e simili. Lo spazio di sviluppo qui è ancora molto e le aziende che hanno iniziato esplorazioni in questo senso non sono ancora riuscite a capitalizzare i risultati a causa di strategie scarse e non del tutto adeguate a far fronte al cambiamento di processi.
  • Il lavoro in real time ha assunto una dimensione preponderante e sempre più aziende – con successo e soddisfazione – lo adottano.
  • I Budget che vengono destinati a iniziative di questo tipo sono ancora troppo esigui: non c’è reale comprensione di come queste tecnologie e questi cambiamenti possano modificare il modo di fare impresa. In questo senso budget sbilanciati portano anche a benefici non immediatamente tangibili e spesso ridotti rispetto alle complete possibilità realizzabili. Capire che questi processi non sono solamente IT (pur avendone una forte componente) è fondamentale per fare un salto di livello che consenta l’evoluzione completa dell’azienda.
  • La conoscenza delle nuove modalità di lavoro – come mostrato dallo schema sotto-riportato – è ancora scarsa e questo non consente l’ottenimento dei benefici sperati o potenziali.

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Una delle sfide maggiori risulta comunque l’integrazione dei social all’interno dei processi aziendali.
In tal senso risultano ancora poche e sporadiche le sperimentazioni.
E’ solo il 10% delle aziende che hanno correttamente intrapreso questa strada e sono in grado di sottolineare più di un processo completamente integrato con gli strumenti e i servizi digitali. Anche le più avanzate non sono – molto spesso – in grado di elencarne che uno.
Anche negli early adopters è solo il 22% ad aver dato una risposta largamente positiva, mentre se estendiamo l’analisi alla maggior parte del campione siamo limitati al 3%.

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Un’altro dato molto interessante all’interno del report di Jane è quello legato alle funzioni che maggiormente ostacolano e sono contro l’adozione di social collaboration tool all’interno dell’azienda. A prevalere sono i senior manager e i middle manager che sembrano essere quelli maggiormente restii a una cultura della condivisione e della collaborazione.

A vedere i minori benefici – invece – sono i dipartimenti HR e IT non per mancanza di effettivi ritorni sull’investimento che sono pur presenti ma per una mancanza di adeguata conoscenza e di adeguata consapevolezza su questi temi.
In questo senso – come per altro in questa e in altre sedi ho sempre prontamente sottolineato – risulta fondamentale il coinvolgimento dell’intero ecosistema aziendale e soprattutto dei gruppi che possono fare la differenza (talenti, key-people, influencers, champions).

Niente fuochi d’artificio e niente stravolgimenti di sorta dunque. Le lezioni, i casi di successo e anche i grandi fallimenti del passato fanno ufficialmente emergere il percorso verso il digital workplace come un qualcosa di maggiormente maturo: fugati gli entusiasmi dell’ora zero, i dubbi e le relative perplessità, ora è davvero possibile – in un contesto di mercato completamente rinnovato – fare la differenza.

Di recente ho avuto l’occasione di leggere l’ultimo report di Altimiter dedicato all’evoluzione del Social Business.
Lo trovate a questo indirizzo: http://www.altimetergroup.com/research/reports/evolution-social-business

Partiamo dalle basi. La definizione che Altimiter da di Social Business è

The deep integration of social media and social methodologies into the organization to drive business impact.

In realtà questa definizione – senza voler essere pignoli sul focus meramente tecnologico che include (limitato in realtà rispetto ai risvolti e agli impatti che questo nuovo paradigma ha sulle organizzazioni e sui consumatori) – evidenzia uno dei primi problemi di molte social media strategy e di tanti dei progetti che negli ultimi anni sono stati fatti sui social media.
Quando si parla di social business e di digital transformation, il focus deve essere inevitabilmente connesso a obiettivi aziendali misurabili.

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Il report sottolinea bene alcuni problemi di coerenza e di capacità di scalare che molte aziende hanno incontrato nell’approcciarsi a questi strumenti, il mercato è cambiato: il tempo delle startup è finito. Più nello specifico:

  • Solo il 34% delle aziende ha la sensazione che la sua strategia sui social media sia connessa agli obiettivi di business
  • La maggior parte dei C-Level, dei Top-Manager non è coinvolta e non è consapevole di quello che avviene in azienda: manca committment dall’alto, uno degli aspetti fondamentali
  • Buona parte dei manager non è consapevole e non è adeguatamente formata rispetto a queste tecnologie. Molti di loro sono addirittura restii nell’uso e nell’impiego – anche a livello personale – delle social technologies.
  • Il 92% delle aziende ha almeno una risorsa dedicata ai social media nell’area Marketing/Comunicazione, mentre è meno del 20% la percentuale di aziende che ha destinato una risorsa di questo profilo su altre aree (Innovation, R&D, HR, IT…)
  • Gli effort che le aziende stanno facendo in questa direzione sono spesso non coordinati, frammentari, caotici e non riescono a far ottenere gli scopi preposti.
  • L’investimento in questo tipo di direzione è ancora molto limitato. Molto spesso non viene compresa la grande potenzialità di questi strumenti e – di conseguenza, come spesso accade – non sono considerate attività prioritarie da parte delle aziende.

Realizzare una Social Business Strategy
Come fare dunque per massimizzare il valore scambiato e co-costruito all’interno dell’ecosistema aziendale? Come fare per strutturare una social business strategy che sia davvero efficace e che trasformi davvero il nostro modo di fare – e di intendere – l’impresa?

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Altimiter identifica una roadmap evolutiva delle aziende e del processo che porta a divenire un Social Business a 360°.
Vengono enucleate 6 fasi fondamentali ognuna delle quali rispetta precisi principi e precise metriche di business.
Nel dettaglio:

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Step 1 – Listen to Learn
Comprendere il consumatore

  • Ascoltare ascoltare ascoltare: è il consumatore che ci dice chi siamo e – a volte – anche dove dobbiamo andare. 
  • Partire dall’ascolto attivo – come dimostrano i grandi casi storici (Dell, 2006) è uno degli assett principali per la costruzione di una seria strategia di presenza sui social media.
  • Non solo verso l’esterno: pilot, audit e processi di ascolto applicati all’interno delle imprese possono far comprendere appieno verso quale direzione andare. E – non di minore importanza – andare nella direzione di definire e individuare ambassador, influencer, e key-people all’interno dell’organizzazione.
  • L’approccio e l’attitudine verso l’ascolto devono guidare i processi strategici.

Step 2 – Presence: Stake Our Claim
Il secondo step da intraprendere è quello che vede il passaggio dal pensiero, dalla pianificazione all’azione: stabilire delle metriche connesse – ancora una volta  – agli obiettivi di business. La presenza social deve quindi essere sensata, non deve rappresentare un placeholder e deve essere strutturata secondo precise indicazioni e linee guida. La prima fase deve essere quella della strutturazione di una presenza seria. L’engagement è un passo sucessivo, curare la forma è – infatti – importante tanto quanto il contenuto.

Step 3 – Costruire l’engagement – Partecipare al dialogo
Il passo del coinvolgimento deve essere costruito con attenzione:

  • Partecipare alle conversazioni tra brand e utenti, facilitare, creare contesti abilitanti e community che consentano di costruire valore attorno al dialogo che i consumatori naturalmente fanno nascere
  • Evolvere il Customer Support in ottica di socializzazione dei processi (Social CRM)
  • Agire nel piccolo prima di scalare nel grande 

Strutturare un percorso, un processo significa procedere per piccoli passi e piccoli step. Non bisogna essere ossessionati – da subito – dal – ROI dei Social Media o dal ritorno degli investimenti, ma concentrarsi piuttosto sulla creazione e sullo scambio di valore all’interno dell’ecosistema aziendale.

Step 4 – Formalizzare: Organizzarsi per Scalare
Il passaggio successivo è quello di concentrare tutti gli sforzi in un’unica direzione e focalizzare ancora di più i propri obiettivi di business. Ma come mettere in pratica una serie strategia di Social Business e fare in modo che questa venga accolta all’interno dell’organizzazione?
Ecco alcuni punti chiave che vengono identificati:

  • Trovare un executive sponsor: coinvolgere i vertici dell’azienda, come dicevamo anche in apertura, è assolutamente fondamentale per il successo e la riuscita di questo tipo di azioni e di attività. Coinvolgere i C-Level e i top manager all’interno di questo processo consente di aumentare l’efficacia dei processi di digital transformation all’intero delle organizzazioni. 
  • Creare HUB, Champions e gruppi di ambassador: muoversi con l’ottica della rete coinvolgendo prima piccoli gruppi e poi ampliando sempre di più il contesto di execution.
  • Stabilire una governance: stabilire un piano di lavoro, delle regole e degli assett fondamentali attorno cui costruire l’intera strategia. I passi da intraprendere per la costruzione di una governance sono anch’essi ben dettagliati all’interno del report di Altimiter.
  • Formalizzare un nuovo modello di organizzazione.
  • Stabilire ruoli, processi, azioni e ownership precise per i task.

Step 5 – Diventare un Social Business
Socializzare tutti i processi di Business e arrivare ad essere una social enterprise significa estendere questi concetti a tutte le aree aziendali. Come riportato in questo schema il valore che è possibile generare è parecchio: dall’HR all’innovation, dal marketing alla comunicazione interna, dalla collaborazione dei dipendenti all’IT.

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Step 6 – Business is Social
L’ultimo step a cui tendere è quello che consente di andare nella direzione di un approccio olistico che consenta la socializzazione dell’intera azienda, processi in cui social e digital siano integrati all’interno di un unico sistema con lo scopo preciso di migliorare il modo di fare organizzazione.
E’, pertanto, ridefinire interamente l’azienda e la sua vision per ri-orientarla nei confronti del nuovo paradigma.
In questo senso per raggiungere e massimizzare l’efficacia di un processo di questo tipo è necessario avere una visione di lungo termine e insistere sugli obiettivi di business. Una parentesi (finale) importante è opportuna anche sulla tecnologia. Il discorso sulla tecnologia deve partire dalla riflessione che essa rappresenti un di cui e che sia da collegare – in primo luogo – agli obiettivi di business e a ciò che si vuole ottenere.

Mi è capitato di recente di leggere un interessante paper di Edelman Digital (http://www.slideshare.net/EdelmanDigital/edelman-2013-social-media-trends-white-paper) dedicato ai trend emergenti nei social media di questo (prossimo) 2013.
Emergono alcuni spunti e alcune dimensioni interessanti che meritano di essere osservate da vicino: si tratta di 10 trend e punti essenziali che promettono di essere in forte crescita durante il prossimo anno.

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Mobile
Sotto gli occhi di tutti, il mobile è sicuramente uno dei trend principali degli ultimi anni e promette di crescere ancora di più nel prossimo – immediato – futuro. E’ ben il 61% degli utenti smartphone a utilizzare lo strumento per accedere e utilizzare i social media nell’ambito day-to-day. A leggere dal report, alcune dichiarazioni di Mark Zuckenberg suggeriscono che Facebook stessa debba sviluppare – in primo luogo – per piattaforme mobile.
E’ 1/3 di quello totale – infatti – il tempo dedicato all’utilizzo di social network tramite dispositivi mobile.

Applicare la convergenza mediale
Il mobile impatta anche a livello della canonica distinzione tra: earned media, owned media e paid media. Il futuro sarà sempre più vicino alla convergenza e la classica distinzione comincia ormai a perdere di senso e di efficacia esplicativa.

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Amplificare il contenuto
Lo abbiamo già detto molte altre volte, ma è sempre bene ripeterlo: i social media non sono la soluzione, sono – casomai – uno strumento funzionale al raggiungimento di uno scopo. Strutturare intere campagne solamente su un singolo medium non rappresenta una strategia di coinvolgimento. Questi strumenti vanno – piuttosto – nella direzione del divenire catalizzatori, amplificatori.

Storytelling (con immagini, se possibile, grazie!)
Focalizzarsi sul raccontare storie, sul trasmettere emozioni, sul creare un’esperienza utente condivisa. Quello dello storytelling promette di essere uno dei trend e degli aspetti emergenti del prossimo anno, ma non solo: il trend più interessante è quello del visual storytelling. Il ruolo che le immagini all’interno dei Social Network stanno via via assumendo è sempre più importante. Lo dimostrano il lancio di nuovi social verticali dedicati a questo: Pinterest ne è un esempio su tutti, ma anche la recente acquisizione di Instagram da parte di Facebook e la Timeline (che punta molto di più sul ruolo della foto rispetto al passato) sono una dimostrazione chiara di questa tendenza.

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Newsroom
La maggior parte dell’interazione – ultimamente – si gioca nel giro di poche ore, nemmeno più di giorni. Le campagne marketing devono imparare dai social media ad essere maggiormente veloci, efficaci, puntuali e saper improvvisare cavalcando l’onda del momento (quello che è successo con Oreo durante il Super Bowl ne è la palese dimostrazione).

Transforming a trending conversation into a brand-relevant visual that resonates with your audience in hours instead of days is a radical shift in marketing and communications.

In qualche modo il processo di attenzione crescente è legato anche a quello di social media monitoring e listening. La capacità dei brand di ascoltare la rete, intercettare i trend, comunicare in maniera veloce con i propri consumatori si sta rivelando sempre più cruciale e fondamentale. Abbiamo più volte – in questa e in altre sedi – parlato dell’importanza dell’ascolto attivo come primo step – fondamentale – per la costruzione di una social media strategy e del posizionamento del brand nei media digitali.

Investire sugli eventi: amplificarli con i social media
Fenomeni come quello del Second Screen, della Social TV – e simili – ed eventi come il Red Bull Stratos testimoniano l’importanza mediatica e il ritorno di immagine che possono avere gli eventi: specie se sono “social” e sono organizzati secondo le logiche della Social TV e del Second Screen. Una testimonianza tutta italiana? Quello che è successo – in parte – con il Movimento 5 Stelle penso sia un buon esempio.
In questo senso gli eventi possono rappresentare uno degli assett fondamentali su cui investire per andare nella direzione di una relazione continuativa, duratura, efficace e persistente nel tempo con i propri consumatori e clienti finali.

Investire sulle relazioni e sui legami deboli prima del passo successivo
L’algoritmo di Facebook e dei vari Social Network – ne ho già parlato quando ho scritto a proposito della morte del Social Media Marketing – consente solo a una piccola percentuale di fan di vedere e di leggere quello che scriviamo e che postiamo. Per i brand la prima impressione è quella che conta, costruire relazioni passo passo non è affatto semplice, comprare un gruppo di fan su Twitter e su Facebook è molto più facile che creare una strategia di coinvolgimento. Il punto e’ che una strategia funziona e l’altra no.
Come si legge anche nel report:

Brands have 50 chances to make an impression with each fan each year

Deve esserci un preciso senso e un preciso investimento di tempo e di risorse nel generare un coinvolgimento costante con i propri utenti finali.
La soluzione? Procedere per gradi e per step. Conquistarsi il terreno di battaglia un metro dopo l’altro. Con costanza e …dedizione.

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Stimolare l’integrazione one-to-one
Per quanto il tuo brand sia grande non puoi fare tutto da solo. Fornire alle persone e ai tuoi clienti e consumatori un ambiente in cui confrontarsi, scontrarsi e incontrarsi è fondamentale. Le logiche di CoDesign e di CoCostruzione di un prodotto e di un servizio si basano proprio su questo. I brand devono imparare a considerare i propri clienti non solo come qualcuno a cui vendere qualcosa ma come la loro risorsa principale da cui imparare, approfondire e da coinvolgere seriamente e completamente all’interno dei processi aziendali.

Continua a innovare e a giocare con il SEO
Le vecchie tecniche si stanno dimostrando inefficaci e non adatte a rispondere agli stimoli del mutato scenario social. I brand che vogliono continuare a rimanere sulla cresta dell’onda non possono più vivere di rendita ma devono costantemente cambiare logiche e strategie.

Ingaggi gli altri brand
Al pari dei consumatori, il dialogo tra brand è qualcosa da favorire e sostenere. Ci sono esempi molto interessanti. Il caso OldSpice – TacoBell su Twitter è uno di questi per esempio.

OldSpice