Applicare il Social Business all’ecosistema bancario e al finance

December 5, 2012 — Leave a comment

Lo scorso 4 dicembre a Bologna, ho avuto l’onore di partecipare al convegno “Cooperare al presente: i social network come opportunità di business per un sistema a rete“, seminario nazionale organizzato dalle banche di credito cooperativo dell’Emilia Romagna.

Il convegno ha trattato di come le tecnologie, gli approcci e le strategie social possano contribuire al miglioramento e al rafforzamento del sistema bancario, mettendo al centro dei processi di gestione, di amministrazione e di comunicazione le persone.

Per loro caratteristica essenziale le Banche di Credito Cooperativo nascono come organizzazioni di rete, basate sugli scambi informali e formali e – soprattutto – come comunità che mettono al centro di tutto, le persone e le loro singole esperienze. Un ecosistema, quindi, dinamico che già pare essere predisposto – almeno sulla “carta” – all’evoluzione verso i ben noti scenari dell’Enterprise 2.0 e del Social Business.

Raccolgo in questo post qualche riflessione e qualche spunto interessante che è sorto durante la giornata e ne aggrego di nuovi, sperando di dare un contributo – anche modesto – nella comprensione di uno scenario che è mutato e di un mercato che si sta aprendo a nuove possibilità per tutti gli attori coinvolti: siano essi banche, consumatori, consulenti o dipendenti.

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Un buon report di Pricewaterhouse & Coopers dedicato proprio a questo tema (per maggiori informazioni si veda http://www.pwc.com/gx/en/banking-capital-markets/publications/digital-banking-survey.jhtml ) mette in evidenza alcuni aspetti davvero utili da riportare:

  •  i clienti – i consumatori – anche quelli delle banche, sono cambiati: la ripresa dello schema classico del Social Customer (di cui abbiamo ampiamente parlato e i cui riferimenti si trovano – in parte – anche qui: http://www.altimetergroup.com/2010/03/altimeter-report-the-18-use-cases-of-social-crm-the-new-rules-of-relationship-management.html ) viene evoluto verso logiche più legate al sistema bancario e al rapporto di gestione dei “nuovi clienti”. Lo schema riportato ben ricalca le nuove esigenze e i nuovi stimoli che arrivano da consumatori più attivi, più interessati; da clienti che sono più informati e più consapevoli nell’uso degli strumenti e nella ricerca del servizio di cui hanno bisogno (si veda in questa direzione la prima figura riportata). I consumatori di oggi giocano – quindi – un ruolo attivo sia nella scelta della banca sia nell’interazione che si viene a costruire con una determinata banca, ricercano un contatto costante, trasparenza, sono abituati a logiche di comunicazione immediate e informali (tipiche dei sistemi bottom-up) e si fidano molto di più della loro rete di pari rispetto a quello che viene comunicato da fonti “ufficiali”.
  • L’aumento degli appartenenti alla Generation Y e dei digital native impone cambiamenti di scenario consistenti ai quali le banche non possono essere indifferenti. Si tratta di una popolazione completamente nuova che parla un linguaggio differente e se non si è in grado di comprenderlo si rischia di essere completamente fuori mercato.
  • Nuovi player, nuovi “attacker” (come li definisce il report di PwC) cominciano ad affermarsi sul mercato mettendo in discussione e ponendo alle banche nuove sfide, nuovi stimoli, ma anche nuove opportunità per entrare in relazione con i loro consumatori e clienti. In questo senso basti pensare ad alcuni esempi come il mobile payment, nuovi formati e nuove tecnologie per le transazioni, nuove realtà che si affacciano in modo innovativo su questo mercato. Un esempio su tutti? Square: https://squareup.com/
  • L’utilizzo e l’applicazione di strumenti mobile e degli smartphone cambia la modalità di accesso all’informazione e ai servizi delle banche. Il dato si incrocia anche con il secondo punto di riflessione: i cosiddetti “nativi digitali” sono anche maggiormente portati, per loro natura e per loro attitudine (circa il 70% di loro va in questa direzione), all’accesso all’informazione tramite questi sistemi.
  • Un altro dato molto interessante è relativo al quanto potrebbero essere potenzialmente apprezzate alcune nuove tecnologie digitali nell’esperienza d’uso della banca da parte dei consumatori. Nello specifico particolarmente degna di nota risulta essere la riflessione su come un numero elevato di consumatori e di clienti vedrebbe in modo molto positivo l’integrazione con le piattaforme più note di social networking (nel grafico aggregato, che riporto a titolo di completezza e chiarezza, manca – per ovvi motivi – il dato della Cina)
  • A livello economico risulta utile anche riflettere su come i consumatori e i clienti delle banche sarebbero disposti a pagare un prezzo maggiore a fronte di servizi maggiormente integrati, innovativi e al “passo coi tempi”
  • Le banche dovranno fronteggiare in modo sempre più serio l’avvento – come già anticipato – di nuovi player, si stima che la battaglia più grande sarà giocata nel campo del Customer Care e del servizio al cliente, in questo senso si possono avanzare serie riflessioni anche nell’ambito del Social CRM e integrazioni più spinte (come già si sta iniziando a sperimentare oltreoceano) tra social media, interno ed esterno dell’organizzazione
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Un altro report molto interessante sul settore è quello di Accenture ( http://www.accenture.com/us-en/Pages/insight-banking-2016-next-generation-banking-summary.aspx ) che avanza considerazioni circa l’implementazione e l’utilizzo di tecnologie (non soltanto social) all’interno dell’azienda e nell’ambito del coinvolgimento sempre più efficace dei consumatori: RFID, Mobile Payment, Augmented Reality sono solo alcuni dei riferimenti che si possono incontrare, a testimonianza che il mondo del banking si sta muovendo in una direzione molto seria e ben precisa. Questo perlomeno per quanto riguarda i grossi player.

In questo senso risulta interessante lo schema riportato tratto dal report che mostra l’evoluzione delle banche nei prossimi 5-10 anni verso scenari collaborativi che fanno davvero riflettere
.

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Non solo verso l’estero però!

Anzi: come sottolinea anche McKinsey (si veda il grafico riportato) è soprattutto nel settore della collaborazione interna che è possibile aprire nuovi scenari e nuove prospettive di collaborazione verso l’interno dell’organizzazione. Un’applicazione molto interessante di questi principi è raccontata molto bene da Marco Minghetti in un suo articolo sul Sole 24 Ore in cui parla del caso Banca Ifis – http://marcominghetti.nova100.ilsole24ore.com/2012/11/hr-e-banking-20-il-caso-di-banca-ifis.html si tratta di una interessantissima sperimentazione in un contesto tutto italiano, che merita sicuramente un’attenzione particolare.

Degna di nota è la riflessione riportata

[…]
L’acquisizione di nuove aziende ci ha spinto, prima di tutto, a rivedere il “modello organizzativo” di riferimento, passando da un’organizzazione classica di tipo funzionale ad un modello di tipo “matriciale” in cui vi sono delle Business Unit a cui viene dato l’obiettivo di essere le “locomotive” della generazione del valore aziendale, supportate dalle funzioni di Staff che, “intersecando” le BU, si pongono l’obiettivo di supportarle, generando sinergia, efficienza, velocità. L’utilizzo della metafora della “matrice” è propedeutica al fatto di creare una rete di relazioni interne al Gruppo più chiare e funzionali al raggiungimento degli obiettivi specifici di ogni BU.
[…]

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Conclusioni e qualche riflessione personale

  • Esiste un grande potenziale per le banche (non solo quelle di Credito Cooperativo) per sfruttare queste tecnologie all’interno dei processi organizzativi per migliorare: la collaborazione interna, l’innovazione e il servizio al cliente.
  • Rispetto al mio personale intervento all’interno della giornata studio (dedicato a come i meccanismi HR e delle formazione delle banche) c’è da sottolineare l’ampia prospettiva possibile nell’effettuare un serio salto di qualità in questa direzione. Tuttavia rimangono molte perplessità sull’adozione di queste nuove logiche in ambito learning/formazione. Le resistenze che si incontrano (non solo in questo settore) sono molte e ampie e non sempre è possibile riuscire a fare innovazione su questi temi a partire dal contesto di riferimento. La sfida resta comunque aperta.
  • Il tema è sempre – o quasi sempre – un tema di cambiamento culturale e di mentalità. La tecnologia rappresenta un di cui, senza un cambiamento di mentalità di frame, di riflessione seria su questi temi è impossibile fare qualcosa.
  • La cultura e la formazione (o informazione ancora per i primi livelli) su questi temi non basta! Il rischio è quello sempre di rinchiudersi in casi, best practice, modelli che arrivano da settori che si giustificano come troppo lontani o troppo differenti dai nostri. E’ un caso tipico. Cosa ci insegna questo? Ci insegna che dopo la cultura, l’informazione, la teoria deve venire la pratica: il fare.
  • Il tema della valutazione – non solo della formazione – ma in generale degli impatti di queste tecnologie sull’impresa è sempre molto caldo e molto sentito. Non sempre è facile e immediato calcolare gli impatti (o il ROI se volete visto l’argomento), anche questo richiede pazienza, riflessioni ponderate e la capacità di guardare al futuro. Per nuovi fenomeni servono nuovi occhi, per nuovi contesti servono nuovi strumenti di valutazione.
  • I Social – l’ho detto e lo ripeto – non sono una panacea, non sono il Santo Graal della consulenza, sono strumenti: come tutti gli strumenti devono migliorare un contesto e devono aiutare a raggiungere un fine: quale? Qual è il fine? Il fine sono le persone. Gli strumenti servono a mettere le persone in grado di lavorare meglio, con più efficenza ed efficacia e …perché no, con una maggiore soddisfazione.
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Il Social Media Marketing è morto

November 19, 2012 — 15 Comments

Sono diversi anni che mi occupo di Social Media Marketing, Social Media Monitoring, Listening, Brand Reputation e via dicendo. Sempre sigle diverse, sempre lo stesso concetto: sfruttare le reti e i meccanismi informali per aumentare la partecipazione degli utenti e per raggiungere nuovo pubblico.

Ma perché dovrebbe essere morto? E perché ho voluto scrivere questo post provocatorio? Il motivo è molto semplice: l’idea di base è stata quella di condividere alcune riflessioni che sono nate da alcune discussioni avvenute nei giorni scorsi con amici e colleghi su questi temi e provare a trovare motivazioni a supporto di una tesi fondamentale: il mercato, i consumatori e le aziende sono cambiate. E’ tempo di cambiare anche il nostro punto di vista evolvendo quello che già conosciamo. 

Cerchiamo di analizzare alcuni dati e di capire per quale motivo la situazione sta cambiando e in che direzione.

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Gli influencer non esistono
Un recente articolo, molto interessante, di Micheal Wu pubblicato su Techcrunch – http://techcrunch.com/2012/11/09/can-social-media-influence-really-be-measured/ sottolinea una problematica ben nota a chi si occupa di questi temi e a chi è abituato anche a utilizzare tool per l’analisi della web reputation di fascia elevata (vedi Sysomos o Radian6).Tutti questi strumenti sembrano promettere il Santo Graal del Social Media Marketing: la ricerca, il tracciamento – e il successivo coinvolgimento quindi – degli influencer online.
Alcune riflessioni in questa direzione ci possono portare in fretta a ragionare su:

  • Le problematiche di misurazione degli influencer: le metriche sono spesso confuse, non chiare e non esistono – come sottolinea anche Wu nell’articolo – metodologie di validazione di quello che stiamo dicendo. Un modo, cioè, di stabilire effettivamente chi influenza chi rispetto a un modello, a un metro di paragone esterno ed efficace. Un esempio su tutti può essere fatto rispetto alla misura dell’influenza online che da Klout la cui attendibilità è ben chiara ad un occhio esperto e consapevole
  • In base a cosa stabiliamo un influencer? In base al numero di follower? In base al suo reach totale? Molto bene: si legga poco sotto il secondo paragrafo di questa riflessione. Forse possiamo stabilirlo in base al numero di Retweet e di Share per esempio che ottiene? Una buona metrica no? Così sembrerebbe… Date un’occhiata a questo articolo che sottolinea come solo una piccola percentuale di utenti che fanno RT legga effettivamente il contenuto rilanciato: http://blog.hubspot.com/blog/tabid/6307/bid/33815/New-Data-Indicates-Twitter-Users-Don-t-Always-Click-the-Links-They-Retweet-INFOGRAPHIC.aspx
    E’ chiaro quindi che ci troviamo di fronte a un problema di tecniche di misurazione, ma forse ancora prima a un problema legato al cosa stiamo effettivamente misurando.
  • Influencer rispetto a cosa? Manca anche una modalità di tracciamento a posteriori dell’influenza online. Come posso sapere se un determinato messaggio – e proprio quel messaggio – ha dato il via a un comportamento di consumo o a un qualunque comportamento? In questa direzione va la psicologia del comportamento e della decisione che da anni studia strategie e soluzioni per orientare il comportamento non prevedibile degli individui. La complessità della natura umana, ma anche degli stessi processi alla base della motivazione della decisione (ben spiegati – per esempio – nell’ottimo libro Drive di Daniel Pink) rende difficilmente applicabile il concetto di influencer in modo differente da quello di testimonial nell’advertising classico…
  • Influencer di cosa? Possiamo considerare che siano presenti influencer specifici rispetto a un tipo di settore particolare? Possiamo stabilire una misura concreta di questa influenza?

Più che di influencer in rete, quindi, forse si potrebbe parlare di un “pubblico interessato” di persone che in modo attivo e continuativo possono si occupano di un determinato tema divenendo esperti di quel tema, ma l’azione di coinvolgimento di queste persone, più che per spostare dei comportamenti degli altri utenti sarebbe interessante in un’ottica più matura, più completa: più vicina a quelle che sono le logiche del social business. Una logica di co-creazione in cui una volta che ho identificato gli utenti che si occupano del mio tema, del mio servizio del mio prodotto li coinvolgo all’interno del mio network al fine di migliorare il servizio al cliente, la capacità di fare innovazione, il mio prodotto o il mio servizio…

Il numero di follower o di like? Aria fritta
Non molto tempo fa suscitò molto scalpore la notizia di Marco Camisani Calzolari che riuscì a incrementare i suoli follower su Twitter ad un livello incredibile semplicemente acquistandoli ( http://www.repubblica.it/economia/2012/06/08/news/twitter_falsi_follower-36751066/ ). In questo senso non sono pochi i servizi che consentono di fare compravendita online di follower, di like e di aumentare la propria fan base. Ma a cosa serve tutto questo? Assolutamente a niente!
Mi capita spesso di confrontarmi con aziende o studenti – nei miei corsi – che mi domandano come aumentare i like di una pagina e/o i follower propri o di un brand su Twitter. Ebbene: il concetto è davvero sbagliato in partenza. Il numero di follower o di fan su Facebook, come su qualunque altra piattaforma, è solo una delle metriche che mostrano un ingaggio significativo e ben poco ci dicono dell’efficacia e di quanto quella pagina stia funzionando o meno nella creazione di un vero coinvolgimento nei confronti degli utenti. Il numero dei follower resta simile allo share televisivo, alla tiratura di un giornale: una modalità di ragionare ancora vecchio stile ancora con logiche classiche di pubblicità one 2 many. Ma con una postilla. Diamo un’occhiata a questo interessante post di Tech Crunch per esempio: http://techcrunch.com/2012/11/16/facebook-has-decreased-page-reach-and-heres-why/
E a questa tabella che mostra in un paio di mesi come è diminuito il reach dei contenuti condivisi su una pagina Facebook:

1

Vien naturale domandarsi: a che cosa serve avere 1 milione di follower se poi il mio pubblico resta una minima parte di questi? Che cosa cambia da un passaggio in televisione? Nulla apparentemente…
Accanto a tutto questo va ovviamente aggiunto il fatto che se non vengono fatte iniziative specifiche sui fan e sulla propria customer base è assolutamente inutile qualunque successiva riflessione. Vedremo più avanti nel post in che senso.

Il Social ADV e il Customer Engagament? L’inizio della fine
In un recente post Emanuele Quintarelli riporta alcuni interessanti dati di ricerca sull’andamento di Facebook rispetto all’efficacia di coinvolgere e di arrivare ai consumatori orientandone la conversazione. I dati che vengono illustrati sono abbastanza preoccupanti: http://www.socialenterprise.it/index.php/2012/07/28/perche-facebook-non-e-una-social-media-strategy/

  • La motivazione che spinge le persone a essere sui social network è in minima parte (12%) legata al mantenimento o allo stabilire una relazione con i brand e con le aziende.
  • Le brand community risultano una fonte molto molto migliore per la risoluzione dei problemi e per cercare informazioni che interessano grazie all’aiuto di propri pari.
  • E’ molto più facile che utenti ingaggiati all’interno di brand community si trasformino in brand ambassador e advocate all’interno di canali social in modo spontaneo.
  • Gli Analytics sono completamente inutili se non uniti a strumenti di intelligence e ad azioni puntuali (vedi anche il processo di monitoring in questo senso). Il monitoraggio, la misurazione l’analisi servono nella misura in cui portano dei risultati concreti sui benefici dell’organizzazione.

Credo che il dato più interessante in questo caso – nell’intero post di Emanuele – sia quello che riporta come agli utenti interessi davvero poco quello che dicono i brand di loro in rete e su Facebook ma piuttosto le conversazioni tra altri utenti come loro.

Nella stessa direzione di prima vanno alcune riflessioni condivise recentemente sul blog di Young Digital Lab in un post dedicato proprio al tema: http://www.youngdigitallab.com/facebook/facebook-social-network/. Nel post si parla di alcuni dati interessanti tra cui quello che sottolinea come solo il 15% (se non meno) della nostra fan base legga effettivamente i post che condividiamo nelle nostre pagine a questo dato va ovviamente agganciato il fatto che se solo il 15% dei nostri fan legge il nostro contenuto sarà – ovviamente – ancora minore la percentuale di utenti ingaggiati. Potete facilmente dedurre da soli che il quadro che ne esce è tutt’altro che confortante. Ancora una volta stiamo usando vecchie metriche (reach, follower, diffusione del contenuto) che sono quelle proprie di un advertising e di un marketing non troppo dissimile da quello tradizionale a cui siamo stati abituati. 

In questa direzione molto significativo risulta il commento che viene riportato:

“We post seven days a week, that would be about $14,000 per week, $56,000 per month… a grand total of $672,000 for what we got for free before Facebook started turning the traffic spigot down.” 

La riflessione riportata viene dal blog Dangerous Mind – http://dangerousminds.net/comments/facebook_i_want_my_friends_back e sottolinea una problematica molto consistente con la quale i brand si stanno confrontando, ovverosia: il costo completo che dovrebbero sostenere – tramite l’ultima novità dei promoted post – per ingaggiare e far arrivare il proprio messaggio a tutta la customer base. Interessante non trovate? Pagare cifre altissime per raggiungere persone che – in teoria – dovrebbero essere interessate al nostro messaggio. Pagare per “riprendere utenti che dovrebbero essere nostri”…

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Se il Social ADV è da un lato un potentissimo strumento per aumentare la fan base, per attirare nuovo pubblico o per spingere i contenuti sulla timeline degli utenti, risulta altrettanto interessante notare come il processo stia rassomigliando sempre di più a un processo di pubblicità tradizionale e Facebook stessa – spinta dall’esigenza di monetizzare – sia costretta a risultare sempre più invasiva e pervasiva rispetto a questo tema: non è raro trovare articoli di lamentela e denunce dei comportamenti troppo legati all’ADV che il noto SN sta assumendo. Cosa significa? Ancora una volta la logica è quella del marketing e della pubblicità tradizionale: più ne raggiungiamo meglio è.
In questo senso si vedano anche i dati di questa ricerca sul tema del coinvolgimento degli utenti all’interno del noto SNS – http://adage.com/article/digitalnext/things-mark-zuckerberg-cmo/229293/
Anche alcuni articoli di Forrester – http://blogs.forrester.com/nate_elliott/12-05-14-facebook_needs_to_take_marketing_seriously – di qualche mese fa e la nota polemica che era scaturita dalle lamentele di General Motors sul fatto che l’ADV su queste piattaforme non funzionasse come avrebbe dovuto – http://online.wsj.com/article/SB10001424052702304192704577406394017764460.html

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Quale efficacia per il web monitoring?
Più e più volte mi sono occupato, in questa e in altre sedi di parlare di social media listening, web monitoring e brand reputation. L’importanza dell’ascolto, lo abbiamo detto in più occasioni è chiave e fondamentale ma bisogna anche essere consapevoli che una volta maturata questa comprensione necessario fare dell’altro. Troppo spesso in questi anni ho condotto progetti di web reputation e monitoring che sono stati apprezzati ma che si sono esauriti nello spazio di un report. Fare ascolto in rete, comprendere le esigenze dei consumatori, intercettare linee di tendenza, trend e comprendere come si orienta il sentiment delle discussioni online è fondamentale, è vero: ma è solo il primo passo, il primo di un lungo cammino che deve portare le aziende ad evolversi ad ascoltare non solo i consumatori ma anche i propri dipendenti, a rimettere le persone al centro dello scambio e della produzione del valore.
Troppe troppe volte ho visto analisi di web reputation condotte come analisi di mercato. Quest
o processo di monitoring, di ascolto, di comprensione della propria reputazione online è efficace nella misura in cui è connesso a un profondo processo di trasformazione e funziona nel momento in cui si connette intimamente con quelle che sono le specifiche esigenze della singola azienda e organizzazione (esigenze che sono sempre diverse, sempre variegate)

E quindi? Adesso cosa si fa?
Si ricomincia da capo. Si ricomincia considerando il Social non tanto come il punto di arrivo ma come uno strumento al pari di tanti, molteplici, strumenti che possono servire alle aziende, non dissimile da tante altre strategie da tante altre pratiche. In questo senso mi sembra interessante considerare che il Social funziona – e lo testimoniano i veri casi di successo internazionali, nella misura in cui è profondamente connesso ai processi interni ed esterni dell’azienda. Il Social, il fare social media marketing nel caso specifico non è il cambiamento né da risultati. Il vero cambiamento è dentro e fuori l’azienda verso modelli nuovi, più efficaci, più efficienti in grado di mettere non tanto il consumatore ma le persone al centro di tutti i processi (siano essi esterni, siano essi interni).
Più in sintesi e nel tentativo di fissare alcun conclusioni di una riflessione che è ancora in fieri per quanto mi riguarda:

  • E’ necessario collegare i social media a processi aziendali e organizzativi strutturati e fare in modo che non divengano l’obiettivo, ma lo strumento, non il fine ma il mezzo
  • L’obiettivo è quello di aumentare il valore dell’organizzazione, rendere i processi più efficaci ed efficienti e mettere al centro gli utenti, le persone
  • Il Social Media Monitoring, funziona nella misura in cui è legato a precisi obiettivi di business, misurabili e concreti e viene visto non come il punto di arrivo ma come il punto di partenza di una strategia a 360° sui social media
  • KPI e metriche di questo mondo ( come quelle che elabora Edelman da anni a questa parte – http://www.edelmandigital.com/2011/08/30/how-to-measure-social-media-pr/ ) per essere efficaci devono essere collegate a fattori concreti all’interno dell’organizzazione. Metriche come il numero di follower, il numero di condivisioni, il numero di commenti e il coinvolgimento degli utenti sono inutili se non collegate a quello che ci sta dietro: risoluzione di problemi, miglioramento del processo di innovazione, aumento dell’efficacia organizzativa e via dicendo.
  • Offrire un’esperienza integrata che punti non tanto su tecniche specifiche di un singolo canale quanto su visioni più ampie, più precise più di dettaglio che abbiano al centro appunto non la preoccupazione della scelta della piattaforma più adatta ma agli obiettivi e al cosa si vuole ottenere
  • Uscire dall’idea totalizzante del Social Network: potrebbe non essere la scelta migliore, potrebbe non essere quella adeguata, in questo senso ormai tutti sono su Facebook, tutti si stanno muovendo senza consapevolezza (o con livelli più o meno diversi) nella creazione di pagine, nella costruzione di fan base, nella mobilitazione di risorse. Senza aver compreso né i cambiamenti che sono avvenuti, né quello che sta succedendo e senza aver chiara nemmeno la direzione del mercato.
  • Creare ambienti ad hoc: la creazione di brand community e di ambienti dedicati al Social CRM all’innovazione alla co-costruzione con i dipendenti e con i clienti è sicuramente molto più interessante. Questo consente – sebbene a fronte di un investimento iniziale molto superiore – di portarsi dietro una serie incredibile di vantaggi: customer base assicurata, fidelizzazione molto superiore degli utenti, analitche realizzabili ad hoc, ingaggio superiore degli utenti e via dicendo…
  • Progettare e realizzare esperienze più che canali. Esperienze che mettano al centro le persone e le loro esigenze. Poco importa la strategia o il canale scelto se si ha in mente questo obiettivo chiaro.

Prima del Customer Engagement c’è l’Engagement, prima dell’Engagement vengono i Consumatori, prima ancora dei Consumatori ci sono – poi – le Persone.

Nota a margine
Il tono volutamente polemico e provocatorio di questo post vuole semplicemente delineare che esattamente come 4/5 anni fa queste soluzioni hanno rappresentato il futuro, ora il mercato è cambiato: è maturo per nuovi approcci, per nuove idee, per nuove soluzioni. Questi approcci funzioneranno sicuramente ancora per un po’, ma la vera domanda restai, a mio avviso e per chi si occupa di questi temi: what’s next?
Francamente non ho visto particolare innovazione in questo settore da 2/3 anni a questa parte e sappiamo che chi sopravvive non è quello più forte o più grosso ma quello che sa meglio adattarsi a circostanze che – in questi ambienti molto più che in altri – mutano alla velocità della luce. 

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Innovation through collaboration: how to make the innovation process social

November 15, 2012 — Leave a comment

Paolo Calderari di Palazzolo, Andrea Pesoli
Originally part of the Social Business Manifesto published for Harvard Business Review Italia by OpenKnowledge team. Read more on: http://socialbusinessmanifesto.com/ 

“Creativity in itself shouldn’t be encouraged: we instead need to encourage creative solutions to real problems. Innovation is only “good” when it’s useful.”

“There’s no such thing as a bad idea! Just poorly executed awesome ones.”

Look beyond innovation for the sake of innovation. More and more organizations today find themselves having to find and exploit new ideas and opportunities in order to respond to growing competitive pressure and to changes in customers’ needs. The recent economic recession has only further accelerated the urgency of this change and the “demand” for innovation for companies.

The main objective of innovation is not (only) to create the next hot product. Various types of innovation exist and people need to be engaged and stimulated to recognise and pursue not only product innovation, but also process or business model innovation. We need a way to encourage innovation and make it “normal”, namely not to separate it from the rest of the business. It has to be treated systematically, like any process in which a problem is determined and a solution is found. Some of the key questions we need to ask ourselves are therefore: What do we want to obtain and how? What resources will we need? Who will be part of the team? What will be the factors to motivate people and what recognitions will be given? How will the initiative’s success be measured?

Creativity therefore doesn’t have to be seen as a mysterious gift or prerogative of few “talents”, but as the – daily – activity of creating not obvious connections, putting things together that are normally not together. Innovation is always more the product of a collaborative process among individuals rather than the result of the intelligence of a single person.

What is Idea Management?

But where are all of these innovative ideas hidden that are so necessary to drive growth, productivity and value creation? When innovation is more important than ever, the collaborative management of ideas (collaborative idea management) through functions and geographical areas can help organizations to make new ideas emerge, and to refine them and ensure that they reach the right people. This approach is also a way to make employees more responsible and recognise the ones who are more active in the innovation process, so as to measure and stimulate creative activity and to promote a more open, collaborative and social culture in organizations. In other words, to create one or more innovation communities that work in a vertical or cross-cutting way in organizations.

Idea Management is a structured process – an integral part of the innovation process – aimed at the collection, management, selection and sharing of ideas. This process is typically supported by specific technologies (Idea Management Platform) that provide methods and tools that make the union of ideas, their assessment and – in some cases – even their execution, more effective and amplified. Idea Management can be applied in various contexts, from incremental improvements to more radical ones, and it can even cover the entire company ecosystem, including external stakeholders, partners and customers.

It is the social evolution of the traditional “idea box”, where, however, the use of the social processes and technological platforms of Idea Management profoundly transforms its nature:

  • Various forms of participation: these systems value the contribution not just of the idea proposal but also of the cross-valuation (vote), comment or criticism of the idea;
  • Contamination: everyone sees proposals from colleagues and a consistent idea can be born out of a proposal which in itself is not very concrete, or is unfocused, by enriching the information and/or concept;
  • Emergence: the most read, most commented or most appreciated ideas emerge and stand out from others, allowing the community to rapidly see the selection process in progress;
  • Collective Intelligence: if duly supported, the community can make proposals evolve by exploiting the intelligence and knowledge present in the system;
  • Focus on people (and not just on ideas): the proposals that stand out also identify a group of people who believe in the idea and who could also be involved in its implementation.

How to make the innovation process social

There are quite a few contributions that underline the importance of considering innovation as an open process that must involve many players within or outside the same business ecosystem.

The concept of “players” in the innovation process is important and interesting, because it reinterprets a “social” company role that is not always made clear in an organization chart (or rather not only focused on the R&D function) or in a specific organizational role. Unlike the traditional stage-gate selection process, the social approach to involvement and to the realisation of ideas and improvement projects is based on the activation of three different communities: he who brings or generates ideas (explorers, perhaps the most common meaning of innovator), he who carries them out (exploiters), and he who has the task of selecting and assessing them. It is precisely this last role, typically concentrated in Management, which is of fundamental importance for facilitating and “bridging the gap” between explorers and exploiters. Instead of acting as a restraint or gate-keeper (as a team would act by sticking to the assessment methods based on expert committees), the team has to act with a role of broker, a key figure who supports and accelerates the realisation of an idea.

A typical innovation process will therefore have the structure shown in Figure 1.

PHASE 1: Setting of objectives and scenario

  • Identify the topics and main areas of applicability of the initiative. A punctual analysis can help to understand both the sensitivity of an organization towards specific business topics and the level of cultural alignment on the social approach to innovation (readiness);
  • Identify the key players in the innovation process: therefore not only the formal figures, but above all – as we have already seen – those who already play an important role at an informal level (e.g. broker);
  • Specify and define the topics on which to start the first phase of idea production;
  • Involve and form the support team (experts, assessors, moderators, …).

PHASE 2: Generation of ideas

  • Launch the initiative on a restricted group of people (soft-launch) with the twofold objective of having a punctual feedback from end users and starting to populate the platform;
  • Involve a wider group in the generation of ideas (full-launch);
  • Punctually manage the growth of the community, timely intervening to “correct” negative behaviours (e.g. unconstructive comments, missing information, inappropriate language) and award positive ones (e.g. connections between ideas, precise comments, …);
  • Communicate the state of progress within and outside the community, also giving visibility to Top Management.

PHASE 3: Idea selection

  • Give visibility of the phase of approval of single ideas directly on the platform, punctually engaging the experts in the assessment;
  • Select the ideas (or groups of ideas), based on various KPIs. Ideally, the services on which it is important to concentrate are impact on the company (e.g.
    turnover increase, cost saving, scope of the idea, brand value, …) and feasibility (e.g. resources necessary, time to market, investment, …);
  • Award those who come up with the best ideas and…realise them!

This process, especially in phases 2 and 3, can obviously be repeated whenever new innovation initiatives on specific topics are to be launched (see figure 2).

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What to do and what not to do.

We end this article with a series of pieces of operational “advice” based on our experience:

  • Establish clear objectives. At times collaborative innovation initiatives are born within organizations as experiments or as extensions of collaborative social aspects. In these situations, the “learning by doing” approach sometimes takes over, and risks defocusing and dissolving the experience. In reality, to ensure the project’s success it is useful to initially identify clear business and result objectives, so as to strongly link the innovative process to an additional value brought to the organization and to its stakeholders.
  • Know the target. Before launching an innovation initiative, it is important to know who the participants in the process will be, in terms of profile, role, business unit and localisation in order to outline the best engagement strategy possible. Culture-country aspects must also not be underestimated. Tools like Social Network Analysis can also shed light on the existing collaborative dynamics and on the roles that some key players already play within the organization. These people should be punctually involved.
  • Manage the change and the alignment with the company strategy. The addition of an Idea Management tool must also be accompanied by a process of change management and alignment of the innovation initiative with the company strategy. There are many hidden barriers, firstly the natural low propensity to sharing and collaboration and the calling into question of formal roles. The communication, sharing and engagement of stakeholders in the process, especially if the approach is new within the company, are key to the initiative’s success and adoption.
  • Balance quality and level of engagement. Quality of ideas and level of engagement (e.g. number of people who actively participate) are two often conflicting objectives. We therefore need to know how to balance these two aspects in the various phases of maturity of the initiative, initially favouring engagement and introducing metrics to assess the quality of contributions once a certain consistency and stability has been reached in the community.
  • Exploit online and offline communication. As visually engaging and refined as it may be, online communication alone (email, launch videos, ….) still shows its limits. The best initiatives always mix online and offline elements in communication, especially when specific populations have to be involved in the initiative.
  • Being transparent in the assessment process. One of the weak points of the idea box approach is its lack of feedback in the assessment process. On open and social platforms, every remark, every feedback (e.g. a critical comment from an expert indicating the weak points of an idea) can be both the mainspring that makes the idea itself evolve and a moment of personal “formation” and formation for the community as a whole.
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Finally, a few points for attention:

  • Only concentrating on the “numbers”. Modern platforms offer very refined and punctual analysis and reporting mechanisms. It is however important to avoid concentrating too much on the numbers alone (e.g. ideas, votes, comments posted, …), because the real value is in the interactions between people and the connections they generate. Different cultural backgrounds produce creativity and innovation. Favouring and appreciating different opinions, identities and perspectives therefore generates a greater level of innovation. Although it is possible to measure these dynamics, a linear relationship does not always exist with real added value. The phrase “Not everything that counts can be counted” is therefore valid.
  • Lowering the guard on community management. The promise to involve employees in an open, collaborative process of research and development of new ideas is certainly compelling. However, once the initial novelty and interest period has worn off, the community’s activity must be supported by constant specific communication and engagement initiatives. Be careful not to overestimate the impact of gamification dynamics which, alone, cannot increase and sustain the participation and involvement of users.
  • Sidelining usability and graphic aspects. The consumerisation of IT cannot be ignored. Users, whatever their profile or role, will definitely pay attention to aspects that are easy to use and access. It is therefore better to spend a bit of time making the user experience easy and pleasant.
  • Not involving sponsors/executives in the process. Innovation within large organizations is often thwarted by the presence of inflexibility, a uniform company culture, and communication flows that are too formalised. Executives therefore have the fundamental role of facilitating and accelerating the various phases of the innovation process and, ultimately, realising the ideas. Having finally stressed the aspects of change, the involvement of senior figures is important to lead (in terms of leadership) the cultural and – where possible – organizational change.
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Big Data: analytics e social business, quale valore aggiunto? Quali implicazioni per le organizzazioni del futuro?

November 5, 2012 — 1 Comment

Di recente sto approfondendo uno dei temi che sembrano essere la classica next big thing (per dirla all’americana). I Big Data e il relativo studio di metriche e di analytics per comprenderne il valore e usarli nell’ambito organizzativo e di business. Che cosa sono ? Come funzionano? Come possono essere utilizzati e compresi?

Ma andiamo con ordine.
Che cosa sono i Big Data?

Big data usually includes data sets with sizes beyond the ability of commonly-used software tools to capture, curate, manage, and process the data within a tolerable elapsed time. Big data sizes are a constantly moving target, as of 2012 ranging from a few dozen terabytes to many petabytes of data in a single data set. With this difficulty, a new platform of “big data” tools has arisen to handle sensemaking over large quantities of data, as in the Apache Hadoop Big Data Platform.
MIKE2.0, an open approach to Information Management, defines big data in terms of useful permutations, complexity, and difficulty to delete individual records. In a 2001 research report and related lectures, META Group (now Gartner) analyst Doug Laney defined data growth challenges and opportunities as being three-dimensional, i.e. increasing volume (amount of data), velocity (speed of data in and out), and variety (range of data types and sources). Gartner, and now much of the industry, continue to use this “3Vs” model for describing big data. In 2012, Gartnerupdated its definition as follows: “Big Data are high-volume, high-velocity, and/or high-variety information assets that require new forms of processing to enable enhanced decision making, insight discovery and process optimization”.
In 2012 Courtney Lambert extended the Gartner definition to “4Vs” by adding the term ‘virtual’, thus scoping the discussion to only include online assets.

In sostanza l’accento è posto su alcune dimensioni fondamentali che caratterizzano questa enorme mole di dati. Le dimensioni chiave sono quindi:

  • Il volume: la mole e la quantità di questi dati raggiunge dimensioni assolutamente imponenti (per fare un esempio basti pensare al CERN di Ginevra dove il LHC rilascia ogni secondo oltre 4Gb di dati e solo una minima parte viene selezionata e utilizzata per le analisi)
  • la velocità: incredibile ed elevatissima in cui questi dati vengono diffusi e aumentano di volume, rappresentando una vera sfida per gli analisti e per gli strumenti stessi di misurazione
  • la varietà: i dati, i big data, possono essere anche molto differenti tra loro
  • Infine sulla 4V ci sono diverse scuole di pensiero che coprono a volte la virtualità dei dati a volte la veracità, in questo secondo caso l’accento è posto sulla difficoltà nella gestione di questi dati e sulla complessità che molto spesso presentano proprio a causa dell’estrema varietà e indefinitezza in cui spesso ci si trova a lavorare.
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Il fenomeno sta quindi cominciando ad uscire dalla aule universitarie e dai dipartimenti per muoversi dalla nicchia in cui era collocato. In questo senso possiamo considerare il fenomeno dei big data come un fenomeno molto complesso e altrettanto interessante che risulterà sicuramente utile monitorare in futuro. Sia per le organizzazioni sia per le società di consulenza.

Come si legge anche nel report di IBM dedicato all’argomento (ne consiglio vivamente la lettura. E’ disponibile a questo indirizzo: http://www-01.ibm.com/software/data/infosphere/bigdata-analytics.html )

“Big data” – which admittedly means many things to many people – is no longer confined to the realm of technology. Today it is a business priority, given its ability to profoundly affect commerce in the globally integrated economy. In addition to providing solutions to long-standing business challenges, big data inspires new ways to transform processes, organizations, entire industries and even society itself. Yet extensive media coverage makes it hard to distinguish hype from reality – what is really happening? Our newest research finds that organizations are using big data to target customer-centric outcomes, tap into internal data and build a better information ecosystem.

Ecco alcuni degli aspetti fondamentali che sono sottolineati nel report.

  • I Big Data si stanno evolvendo rapidamente muovendosi verso applicazioni più concrete e realizzazioni pratiche. I livelli di adozione e di crescita di consapevolezza sono ben rappresentati nello schema che segue. E’ necessario procedere per step sino ad aumentare il coinvolgimento delle diverse funzioni aziendali e comprendere in che modo questi strumenti possano essere utilizzati all’interno delle organizzazioni.
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  • I Big Data possono essere un’ottima leva per raggiungere, comprendere e relizzare le aspettative dei consumatori e dei clienti. Si tratta sicuramente di un’arma strategica molto importante che è bene comprendere.
    Come sottolinea anche Emanuela Zaccone (Zatomas) in quest’ottimo post: http://www.techeconomy.it/2012/09/28/big-data-e-social-media-monitoring-lingu… i big data possono essere un’ottima integrazione al processo di social media listening e monitoring fornendo nuovi volumi di dati e nuovi spunti in grado di migliorare il lavoro degli analisti.
  • I Big Data non solo sono un’eccellente strumento di lettura ma possono anche essere impiegati per anticipare istanze, problemi e per avere un quadro migliore del contesto e comprendere appieno l’ecosistema. Esattamente come per l’Organisational Network Analysis e la Social Network Analysis trovare modalità per visualizzare i big data potrebbe essere la chiave di accesso per dare un “volto” a ciò che di solito rimane senza corretta comprensione. Una migliore visione del quadro operativo è sicuramente il miglior modo per affrontare le sfide poste dal mercato.

In questo senso risulta interessante anche evidenziare gli aspetti del report di McKinsey dedicato all’argomento, di taglio
differente rispetto a quello IBM ma di sicuro interesse (il report è disponibile qui: http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_and_innovation/big_d… )

Alcuni degli elementi che emergono da questo report sono:

  • Il mercato che ruota attorno ai Big Data è in fortissima crescita ed espansione. Alcuni dati? 5 miliardi sono gli smartphone usati nel 2010. 30 miliardi i contenuti condivisi su Facebook ogni mese.
  • I dati hanno assunto dimensioni sempre più importanti all’interno dello sviluppo del business e all’interno delle organizzazioni. Il loro utilizzo diviene sempre più chiave e cruciale all’interno degli scenari evolutivi delle aziende
  • I Big Data creano valore in molte e differenti modalità se correttamente impiegati e compresi. Nello specifico:
    • I Big Data rendono possibile una migliore trasparenza e un miglior utilizzo delle informazioni. In questo senso basti pensare all’importanza che i dati rivestono nel settore pubblico e in diversi ambiti. Se i dati dovessero diventare trasparenti e ricercabili da parte di tutti ne beneficerebbe molto la trasparenza
    • I dati sono fondamentali per migliorare le performance e comprendere meglio il contesto in cui si muovono le organizzazioni.
    • I dati ci aiutano a comprendere al meglio i nostri clienti e il nostro pubblico. Attraverso i dati possiamo anticipare le esigenze e ascoltare in modo più attivo le richieste dei consumatori convertendole in strategie di azione e momenti concreti. Attraverso i big data come viene sottolineando nel report sono utili anche per la segmentazione.
    • Automatizzare il processo di decision making e renderlo più semplice. Con l’uso di algoritmi che possano facilitare l’analisi del contesto è possibili facilitare di molto i processi di decision making e di problem solving all’interno delle organizzazioni.
    • Fornire nuovi spunti per i processi di innovazione partecipata

Alcune proiezioni di McKinsey sottolineato poi come i Big Data possano contribuire a innalzare di molto la produttività e il ritorno dell’investimento in alcuni specifici settori e industry:

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Il valore, il mercato e il futuro del Social Business

October 31, 2012 — 1 Comment

Di recente ho avuto modo di leggere il report (dello scorso Luglio – http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_and_innovation/the_s… ) di McKinsey sullo stato dell’arte delle social technologies e sul valore che queste possono avere nel promuovere lo sviluppo delle organizzazioni.

La questione che mi sono posto – stimolato anche dalle ottime riflessioni di Emanuele Quintarelli ( http://www.socialenterprise.it/index.php/2012/08/13/sbloccare-il-potenziale-d… ) è quale possa essere – in Italia e nel mondo – il mercato e il livello di sviluppo, ad oggi, del social business.

Ma andiamo con ordine: cerchiamo come prima cosa di riassumere alcuni dei dati e delle considerazioni salienti del report realizzato da McKinsey:

  • Il livello di adozione e i tempi di penetrazione delle tecnologie social è incredibile: come ben mostrato nessuno strumento è riuscito a raggiungere i livelli dei social newtork e nessun media è riuscito a raggiungere – in cosi’ poco tempo – la stessa massa critica di questi strumenti. I tempi di diffusione e il potenziale che questi strumenti hanno nell’essere adottati non è assolutamente un fattore da sottovalutare in termini di impiego nelle organizzazioni. Tuttavia è bene riflettere come solo parte dell’intero potenziale della social communication è stato “sbloccato”. Molta è ancora la strada da fare e molte sono le riflessioni da maturare in questa direzione.
  • La capacità che questi strumenti hanno di massimizzare il valore scambiato e di facilitare i processi di collaborazione, comunicazione e innovazione è molto alta. In questo senso è possibile riflettere sugli impatti che strumenti social hanno avuto – e stanno tutt’ora avendo – sul nostro modo di comunicare, di relazionarci e di gestire le informazioni.
  • Esiste un potenziale economico che va da 900 miliardi a 1.3 trilioni di dollari che deve essere sbloccato e valorizzato. Il tutto è basato su alcune stime derivanti da una serie di survey che McKinsey ha portato avanti. La riflessione da fare in questo senso è legata sicuramente al ROI del social business e all’importanza che stanno assumendo nuovi strumenti per la misurazione di nuovi fenomeni.
  • Le tecnologie social – laddove correttamente implementate – possono aiutare le aziende a divenire dei network complessi basati sullo scambio di valore. In questo senso sono sin grado di massimizzare le capacità delle aziende di collaborare, di fare rete e di costruire nuovi modelli competitivi.
  • Il miglioramento della semplice comunicazione e dello scambio di informazioni (all’interno e all’esterno delle aziende) sarebbe in grado di aumentare del 25/30% la produttività dei knowledge worker
  • Le social technologies possono giocare un ruolo molto importante e fondamentale nel visualizzare i flussi di scambi informali e nel “cristallizzare” le conoscenza, le interazioni e le informazioni che sono presenti – molto spesso – solo a livello individuale.

In questo senso è molto interessante vedere anche le funzioni aziendali su cui possono impattare le social technologies e a quale livello possono contribuire per promuovere lo sviluppo dell’organizzazione:

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Come ben visibile dallo schema riportato si tratta di ambiti anche molto diversi ma sulle quali questi approcci possono essere estremamente interessanti su più livelli portando vantaggi notevoli.

Un’altra riflessione interessante in questo senso risulta essere quella legata alle modalità di lavoro. Lo spostamento che il nostro modo di comunicare sta avendo nei confronti delle tecnologie social fa riflettere:

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Celebre in questo senso è il caso di qualche anno fa di Luis Suarez – http://www.wired.com/wiredenterprise/2012/01/luis-suarez/ – in questa stessa direzione sembra stiano maturando sempre maggiori consapevolezze. Nell’uso cioè di sistemi maggiormente dinamici, snelli e in grado di gestire carichi di informazioni sicuramente maggiore rispetto alla semplice email.

Alcune riflessioni personali a margine di quello che abbiamo visto (chiaramente si tratta di un’estrema sintesi di alcuni punti che sono emersi dal report e che vi consiglio assolutamente di leggere):

  • Il mercato è cambiato: sono sempre di più le aziende che avvertono quello che è il messaggio sotteso alle grandi storie di successo dei big brand internazionali: non possiamo più decidere se diventare o meno un social business. Dobbiamo semplicemente scegliere il modo migliore e più veloce per farlo. A proposito di casi di successo legati al social business e all’evoluzione del mercato ne ho parlato già qui: http://www.sociallearning.it/social-enterprise-le-migliori-storie-di-succe
  • Il cambiamento è trasversale e impatta tutte le aziende. Le riflessioni maturate in questi anni ci fanno considerare il processo di trasformazione verso un social business come un qualcosa di trasversale a tutte le unit di un’organizzazione e a tutte le industry in cui un’azienda è posizionata. Non esistono scenari migliori o più adatti di altri in cui applicare queste logiche. Anche se il report di McKinsey sottolinea alcune aziende favorite rispetto ad altre, in particolar modo quelle:
    • che impiegano un alto numero di knowledge workers
    • che fanno affidamento su una forte coesione con l’immagine del brand e che basano molta della loro interazione con i consumatori su questo
    • che hanno un’esperienza (come ad esempio un servizio) o un prodotto da offrire ai propri consumatori
  • Le strategie sui social media “verso l’esterno” sono insufficienti: le aziende e i consulenti cominciano a rendersi conto dell’incapacità di semplici strategie di social media marketing e della difficoltà di approcci one shot. Nulla risulta più efficace di un approccio integrato, maturo, valido sia per l’interno sia per l’esterno dell’azienda. In sostanza è tempo di evolvere le strategie di coinvolgimento dei clienti e dei consumatori in approcci più maturi che permettano alle organizzazioni di svilupparsi e di andare nella direzione di dinamiche che arricchiscano tanto i dipendenti quanti i clienti finali in un ecosistema aziendale armonico.
  • Le aziende cominciano ad essere più consapevoli :le richieste di so
    luzioni aumentano e non è più possibile fare come in passato. Le aziende cominciano a maturare consapevolezza rispetto a queste dinamiche e risulta importante proporre soluzioni nuove più mature e in grado di integrare veramente differenti approcci portando del concreto valore aggiunto.
  • Sono necessarie nuove competenze e nuovi strumenti. Esattamente come per vedere nuove cose bisogna avere nuovi occhi e rinnovarsi (similmente a quanto ricordava Proust) è necessario che le organizzazioni si muovano verso modelli a competenze ibride, dove l’integrazione di diversi punti di vista puo’ solo rappresentare ricchezza e consentire la lettura di nuovi e vecchi fenomeni.

Come ben mostra questo grafico nello specifico degli IT manager:

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E voi? Siete pronti a diventare un social business? Cosa ne pensate?

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Innovation Today

October 19, 2012 — Leave a comment

Rosario Sica, Paolo Calderari di Palazzolo
Original version of this article is part of the Social Business Manifesto project – http://socialbusinessmanifesto.com/innovation-today/ 

What is innovation? If we take the dictionary definitions, we find things like “introduce something new” or “a new idea or method, or tool”. In short, a novelty. So then, if one morning you get out of the wrong side of bed, have you been innovative? If you find a new way of using a document are you creating innovation? We believe that this ends up trivialising what is truly innovation. Let’s try to start again from the definition of innovation. From our point of view innovation regards problem solving. It consists in finding new solutions to present problems, or even in discovering problems that people might not even know they have, thus improving their lives.

One of the biggest problems that we have noticed over recent years in innovation concerns the spending and investments that are being made in research and development, expressed as a percentage of the gross domestic product: they have continued to decrease significantly as shown in the table below:

Country R&D (in billions of euros)
USA 368.8
Japan 138
China 86
Germany 69
France 43
South Korea 34
GB 35
Russia 24
Taiwan 16

Source: Main Science and technology indicators, OECD

We have less research and development. All the resources are in fact concentrating on development, which means that we are developing products and services for which we know a market already exists. The majority of research laboratories that once existed now no longer exist. All of them, without exception, have cut out projects in which they were investing, in order to concentrate on the four or five projects for which they are certain there is demand. In other words, they are only creating what is commonly called incremental innovation. If we think of the size of problems that the company is dealing with (energy, economic crisis, environment, etc.), these are not problems that will be solved by choosing the colour of an iPhone. These are fundamental problems that have yet to be solved, and we cannot solve them if we remain anchored in what we already know. We need new knowledge, we need to explore new intervention paradigms, and new research, that allow not the expected results, but the unexpected results, and that as a result are capable of changing things.

A search in Google for books with the word “innovation” in the title finds 120,000 books. Just five years ago there were only a few hundred books with the word “innovation”! There are too many books on innovation and too few on real innovation.

Potentials of the Social Web

Where can we find true innovation over the last few years and what are the new paradigms in line with the “network society”? Think about the internet and how it has profoundly transformed our lives. Think about how much time it took for the internet to be successful: 30-40 years for it to become what it is, for it to have such a profound effect on our lives. The internet came out of the Bell laboratories of General Electric. There they invested in pure research, without the slightest idea of what concrete results would have been obtained. The internet itself was an unexpected result, among many, of a great amount of intense research driven by military needs. Where is the research that may generate unexpected results with regard to media communication, new materials, and new energy frontiers? Where is investment being made today to achieve these critical results for our future? We have not seen many initiatives going in this direction.

We are at a turning point, a consequence of the internet: social web. We are starting to see that there are strong possibilities that collaboration will become a fundamental driver to accelerate processes and information exchanges. The possibility for billions of people to start to connect and communicate in new ways has never been possible in the past; it is a significant step forward and offers enormous potential.

The true challenge is how to seize this potential, both as companies and as a society, in order to change the way of innovating. We see two different types of companies: one includes those that we call “winners”, i.e. those companies that are willing to take risks and therefore to upset the market by making things that previously did not exist; the second type includes those companies that we’ll call “losers”, those who are afraid of changing, i.e. companies that have a strong position and are trying to defend it, rather than create new positions for it.

Let’s take the case of Apple: did it listen to its customers, and use an “open” process, when it was thinking of creating the iPhone? No, contrary to what we usually hear, it was a completely closed process, based on the quality of internal Apple resources that carried out research, investigated the problems experienced by people, and had the vision of how a new service could have been. They had the leadership, ability and willingness to take risks. They had the courage to say: “People have never heard of an iPhone, but everyone needs one”, and they created it. We can’t go to customers and look to them for answers, or get a concept of a new product from them when they don’t even have an idea that the possibility of it exists. These are the limits of crowdsourcing.

Leadership and social capital

The heart of the question is leadership. We remember Kennedy’s speech when he announced to America that a man would have been sent to the Moon: it was a risky challenge, but taking this idea forward meant discovering and finding solutions to many of humanity’s problems: this extraordinary vision ruled American society, dragging everyone behind it, because in taking man to the moon America created new industrial sectors, it created innovation, and Silicon Valley was in large part driven by this research. The spin-offs generated by the technology developed for this venture were numerous, but when the space program began no-one could have imagined what the developments would have been: new materials, new technologies for calculation and communications, etc.; or that companies would have been created that today have an annual turnover of billions of dollars and that these new activities would have given jobs to millions of people throughout the world. These results after the fact did not drive the action. People developed the space program because they believed in a problem-solution process that would have allowed them to discover new areas of knowledge.

Now the situation is completely different: there is no driving vision; everything revolves around cost-cutting, and that is a very serious problem. Companies like Nokia, who had dominant positions on the market, are very cautious, and do not want to squander the advantage and destroy or deteriorate the ecosystem around them in which many benefit from the value chain they created. Take what happened, for instance,
with the arrival of IP voice servers that made the voice nothing more than another Internet application: everything that the business had been built on, and everything that had been defended for years by keeping others out, now seems like a common commodity, because anyone can create a voice application. Thus, these companies end up adopting very defensive behaviours, which in fact become major obstacles to innovation: the people inside these companies are isolated and the chance of them being able to do things that are truly new is becoming all but impossible.

These heritages are becoming serious obstacles; we have business models that are no longer up to date, that no longer allow us to generate past earnings: the CEO of a telecommunications company must think in the short term, three or four years at the most, trying to maximise the value of shares in that restricted period. This means that what the company can do is limit itself to what it already has, to what can give in the short term a certain return – even if small – and what it cannot do is invest in long-term research, necessary in order to have a future.

As a result, the staff within an organization end up destroyed, as they are deprived of an environment of exploration, of reasons to take risks, to do something truly new. It is no coincidence that the breakthrough innovations of the last 15/20 years did not come from telecommunication companies.

It is time to talk about social capital and innovation. Today we have real possibilities of creating great innovations if we are able to combine two things: the vision and leadership of a Steve Jobs with the potential of the people within the company, or rather its social capital. If a company can do that, it can take assume a dominant position on the market.

Social innovation: building communities for innovation

To focus on social capital, a starting point is the digital generation: a generation of young people have grown up with this technology and no longer consider it “technology”, but rather their way of being in the world. They are not digital children because of digital technology, but because they were children when this change happened. This technology has been internalised by them because it allows them to carve out spaces for themselves, where they can do the things they need whilst growing up: create their own identity, have fun, do crazy things. MySpace or Facebook were not successful because of the technology, but because there was a new form of expression by this generation, in which they could express and acquire knowledge or simply act like kids. The crucial point of all of this is that new generations are established on social relations, and their way of existing in the world is today mediated by this technology. When individuals from this generation start working at an organization – such as a large company – they feel suffocated if people start telling them what they cannot do, and if they are isolated by those social tools that have made them what they are. These tools, instead of being seen as a threat (as many CIOs do), should be seen as opportunities: the consequence of social networking that these individuals experience and that has created their identity, is that in this way they have created collaboration without wanting to, they are collaborating in ways that were inconceivable in the past. This is the potential that is found in what they do, but how can it be exploited within companies?

The social capital or, in other words, the network of formal and informal relations existing within the company, represents how the company itself truly works. Each organization has a formal structure, from which it can be deduced who holds what positions and who reports to whom; but when we try to understand how things really work, we discover a completely different network: people know who to turn to in reality to make fast and effective decisions, regardless of what the organization chart says. Each person knows who to turn to if he/she has to collect up-to-date information on a technology or on the product market. This relation network – the social capital – is what we must free up today if we want to exploit it to our advantage. So, how can we make it grow?

Today platforms exist that allow people to find others like themselves, who can be found in parts or roles that are very different from the company, but who share the same passions or the same experiences. For the first time people are allowed to discover and rely on this sort of intangible network within organizations, whose existence was not even known about before. It is a way of seizing the possibility for these people to find each other and start working together in ways that were unimaginable up until now. Organizational silos are bypassed. These platforms also highlight the contribution that the individual can bring to the group.

Should we tend towards incremental innovation or towards radical innovation? We believe that this is the wrong question, and that the right question is: can we have both? Is it possible to have the leadership, vision and culture that allow an organization to take risks, at the same time allowing people within the organization to come together in completely different ways than in the past, in order to use this strength to guide the change? It is possible if we are able to create the right motivation and the right context.

The answer is not just in the technology. Everything depends on the organization and its culture. It is not about “capturing” ideas, but rather about building communities. The fundamental point is that key players be identified, the right people at the right time, to transform their network and their informality into a business value. From these assumptions – of social capital as a true element of a company’s distinction and advantage – approaches such as Idea Management and Social Innovation are born.

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Social Business Tought leaders: riflessioni e interviste sull’organizzazione del futuro

October 8, 2012 — Leave a comment

In occasione del Social Business Forum 2012 ( http://www.socialbusinessforum.com/?lang=it ) – che ho avuto il piacere di contribuire ad organizzare – Oracle ha realizzato una serie di video interviste con alcuni dei più grandi guru mondiali in ambito di Social Business e di Organizzazione partecipata.
In queste brevi interviste – che ho voluto raccogliere  in un unico post vengono affrontati temi molto interessanti per chi si occupa di consulenza organizzativa.

Dal Social Business alla resilienza organizzativa, dalla Gamification ai trend maggiormente significativi della collaborazione. Riflessioni sull’organizzazione del futuro e sull’utilizzo (efficace ed efficiente) dei social media nell’organizzazione.
Credo che queste brevi pillole possano servire sia ad un pubblico “immaturo” che si avvicina per le prime volte a questi temi, sia ad un utenza esperta che intende avere alcuni spunti di riflessione dai quali partire per maturare nuove strategie e nuovi processi

Di seguito riporto le video interviste che sono state realizzate.

John Hagel, Co-Chairman of the Center for the Edge at Deloitte & Touche (See Measuring the forces of long-term change – The 2009 Shift Index), provides strategic insights on how companies will succeed in the 21st century. 

L’intervento di Hagel risulta interessante per riflettere soprattutto perché sottolinea l’importanza delle metriche facendo riferimento allo Shift Index e avanza alcune delle teorie che sono presentate nel suo libro. Il fatto che le organizzazioni debbano muovere da un approccio push ad uno pull, creandopoattaforme scalabili che permettano di valorizzare le risorse delle organizzazioni nel tempo e nell’occasione giusta.

Il secondo intervento è di Steve Denning che propone un nuovo modo di fare management di fare organizzazione. Chiama questo modo Radical Management che riguarda il mettere al centro del business e dell’organizzazione del futuro le persone e i consumatori. Questo richiede un cambiamento radicale appunto che rappresenti una netta evolzione rispetto al sistema sociale economico e politico in cui abbiamo vissuto fino ad adesso

According to Steve Denning, in a phase change from old to a creative, collaborative, knowledge economy, the answer is hidden in a whole new business ecosystem that puts the individual (both the employee and the customer) at the center of the organization. He calls this new paradigm Radical Management and in the video interview he articulates the huge challenges and amazing rewards our enterprises are facing during this inevitable transition.

In this second video interview from the Social Business Forum, Christian Finn (Senior Director, WebCenter Product Management at Oracle) shared his vision regarding the social business journey by covering both the barriers preventing companies from gaining maximum result derived by people participation and provided valuable first-hand recommendations on how to overcome such hurdles.

Christian Finn sottolinea invece dal punto di vista di Oracle. Parlando di Social Business è sciuramente importante evitare di cadere nell’hype e nel cavalacare semplicemente una parola. Recentemente mi è capitato di avere una discussione su Twitter con alcune persone che sostenevano che il Social Business non fosse altro che una nuova etichetta per vendere cose vecchie. Il social business è in realtà un modo completamente nuovo di concepire il consumatore e l’organizzazione basato su nuovi approcci, nuove strategie, nuove tecnologie.

In questo senso anche Esteban Kolsky nel suo breve contributo ci aiuta a inquadrare meglio gli scenari e le carretterstiche del Social CRM analizzando come sia possibile dai dati e dalle informazioni a processi e azioni concrete.

In his interview for the Social Business Thought-Leaders, Esteban discusses how to turn social media hype in business gains by touching upon some of the hottest topics organizations face when approaching social support:
– How to go from social media monitoring to actionable insights
– How Social CRM should be best positioned in regard to traditional CRM
– The importance of integrating social data to transactional data

More than simply adding badges, points and leaderboards to existing processes, enterprise gamification should be holistically embedded into employee and customer experience to stimulate specific behaviors. 
Listen to Ray Wang’s video-interview to learn more about the dynamics that are shaping the future of collaboration and how gamification can help organizations attain new levels of engagement

Infine, ma non per questo meno importante Ray Wang, guru mondiale della Gamification, che abbiamo anche avuto modo di intervistare in questa stessa sede prima del Forum, sottolinea le modalità attraverso cui la collaborazione può cambiare le organizzazioni.

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