Archives For social business transformation

In questa e in altre sedi abbiamo spesso parlato di come il digitale e i processi social calati in contesti aziendali specifici (marketing, innovation, R&D…) siano in grado di creare valore e di migliorare notevolmente i processi facilitando alcuni asset fondamentali dell’organizzazione.

Che il digitale sia una leva strategica fondamentale per le imprese del presente e del prossimo immediato futuro non è – quindi – cosa nuova, né una notizia particolarmente sconvolgente. La scala sulla quale siamo coinvolti nel fenomeno è però aumentata notevolmente negli ultimi anni tanto da spingere Accenture a rilasciare nei mesi scorsi un report che titola “Every Business is a Digital Business”. Titolo sicuramente che attira l’attenzione ma che fa riflettere sulla portata del cambiamento del quale stiamo parlando.

La sfida, tra le varie informazioni contenute nel report di cui vi consiglio la lettura, sta appunto non più nell’avvicinarsi e nell’adottare il digitale come parte del proprio modus operandi (cosa che bene o male possiamo sostenere tutti quanti abbiano fatto o stiano facendo – anche solo per curiosità – negli ultimi anni) ma nell’evolvere i processi digitali portandoli ad una completa integrazione con quello che è il business “tradizionale”

L’evoluzione della collaborazione aziendale segue questo principio e le imprese del prossimo futuro saranno tanto più efficaci quanto sapranno capitalizzare al massimo la capacità di costruire ambienti connessi e in grado di muoversi in modo coordinato e coerente con tutto il proprio ecosistema (coinvolgendo sia i dipendenti all’interno, sia i consumatori all’esterno).

Social Collaboration

L’evoluzione è ben rappresentata dallo schema citato e ritorna anche nelle riflessioni che abbiamo condotto negli scorsi mesi parlando di Social Collaboration in Italia (http://socialcollaborationsurvey.it/), la nostra analisi ha mostrato che le organizzazioni più mature sono quelle in grado di misurare seriamente i risultati che vogliono ottenere e di strutturare un percorso concreto che le porta a connettere in modo sempre più profondo la social collaboration a processi core e strutturali dell’organizzazione.
In sostanza chi riesce meglio è chi ha compreso che la collaborazione e i processi digitali sono tanto più efficaci quando sono in grado di incidere in modo significativo sulla struttura stessa dell’azienda che li impiega.

Il report di Accenture si focalizza in particolar modo sulle cosiddette Life Science Business ma possiamo considerare gli insegnamenti riportati validi per qualunque tipo di industry, alcune – come quella citata e menzionata nello studio – sono sicuramente maggiormente esposte a sollecitazioni avendo quotidianamente a che fare con “clienti” finale e occupandosi di un tema particolarmente delicato.

I processi e le industry abbiamo visto essere trasversali rispetto anche a dimensioni, fatturato, dipendenti coinvolti e possibilità offerte. Nell’analisi condotta durante la Social Collaboration Survey ci siamo resi conto proprio di come il contributo che la trasformazione digitale è in grado di fornire all’organizzazione è di vasta portata e riguarda aspetti ben più profondi di quelli meramente tecnologici.

Come si legge nel report:

Riflettere – oggi – sulla Social Collaboration e sui temi della trasformazione digitale, significa non solamente prendere atto delle profondissime leve che stanno rifondando gli stessi concetti di strategia e competizione sui quali molti senior executive continuano a basare le proprie decisioni, ma anche – e soprattutto – acquisire un punto di vista finalmente più a misura d’uomo e più umano-centrico dell’organizzazione, nella convinzione che il prossimo futuro sarà più favorevole a coloro in grado di sfruttare l’enorme potenziale nascosto nell’energia, nella passione, nella motivazione e nella voglia di dare il massimo dei propri dipendenti.

Collaborare significa, in ultima istanza, motivare le persone a incidere positivamente sulle fondamenta dell’impresa, migliorando al contempo la qualità della propria vita.

Un profondo cambiamento quindi che riguarda l’intera impresa e in cui tutti gli attori che partecipano o ruotano a vario titolo nella creazione di valore sono coinvolti e devono sentirsi coinvolti.

Le aziende che hanno saputo e che sanno andare in questa direzione sono quelle che avranno maggiore successo nel prossimo futuro riuscendo a adottare meccanismi maggiormente resilienti ed efficaci in grado di modificare le condizioni esterne e trasformare qualunque difficoltà in una sfida e qualunque sfida in un’opportunità.

Qualche mese fa avevamo riassunto i punti chiave del report di Altimiter dedicato al Social Business e ai cambiamenti che questo processo di trasformazione digitale (ma non solo) stava portando nelle aziende, provando a evidenziare anche un modello di maturità per le organizzazioni che hanno scelto di intraprendere questo tipo di percorso di cambiamento (per chi fosse interessato ad approfondire, ne abbiamo parlato qui).

A distanza di qualche tempo Brian Solis e Charlene Li hanno rilasciato un nuovo report dedicato allo stato del social business nel 2013, con alcuni dati interessanti sull’evoluzione del mercato e su quali siano le best practice, i trend del settore e le difficoltà che le aziende stanno incontrando in questo lungo e tutt’altro che semplice processo di trasformazione digitale.

MaturityUna prima riflessione è messa in luce dallo stato di maturità delle tecnologie di social enterprise nei contesti organizzativi. La maggior parte delle aziende intervistate mostra di essere ad uno stadio evolutivo medio, concentrate soprattutto sull’esterno nel tentativo di coinvolgere nel processo digitale soprattutto i clienti e i consumatori finali (pagine fb, strategie digital/socioal, gestione della customer experience, ecc.).
Sono ancora molto poche le aziende che hanno intrapreso un processo completo e che connettono l’esterno all’interno generando risultati significativi e muovendosi come un’organizzazione completamente connessa.
Il fatto è spiegabile in modo semplice considerando che i processi più esterni dell’organizzazione (ad es. Customer Care, Marketing) sono – da sempre – maggiormente stimolati e “obbligati” ad un adattamento più rapido che segua le nuove tendenze e la direzione verso la quale va il mercato.

Social Media

L’approccio nei confronti dei social media risulta quindi ancora non integrato, spesso sconnesso da una strategia globale ed olistica e non calato nella realtà dei processi di business. Iniziative spot, processi non collegati, sperimentazioni che risultano ancora troppo frequenti nonostante il momento storico che stiamo vivendo e la comprensione – ormai estesa – che il mondo sia davvero cambiato ed evoluto verso uno scenario maggiormente digitale.
Il lavoro da fare per le aziende è ancora quindi molto e il social business è ancora ben lontano dall’essere una moda passata. Interessante notare come anche il coinvolgimento dei C-Level in azienda – che più volte abbiamo visto essere un fattore critico per il successo o il fallimento dell’iniziativa – non è ancora cosi’ esteso come dovrebbe essere. Sono molte ancora – troppe – le organizzazioni che non coinvolgono in modo completo tutto l’ecosistema aziendale riducendo così le sperimentazioni in questo settore come esercizi di stile fini a sé stessi.

Un buon numero di aziende ha un team dedicato per i social media, anche se l’approccio, nella maggior parte dei casi è centralizzato, le azioni sono demandate ad un unico dipartimento e la cross contaminazione non ancora così affermata. Anche se c’è da dire che il 2013 è l’anno in cui questa forbice ha iniziato ad appiattirsi. Sempre più aziende hanno cominciato a lavorare nella direzione di una maggiore integrazione dei social media all’interno dei processi e dei flussi quotidiani di lavoro. Sempre più organizzazioni – allo stesso modo – hanno compreso l’importanza di investire sempre di più e con budget sempre più consistenti che consentano di fare un salto di livello anche molto più significativo rispetto al passato.

Evolution

Un dato interessante emerge anche dall’analisi sulla concentrazione principale di quelli che sono stati gli obiettivi strategici del 2013 per soluzioni e approcci di digital transformation all’interno delle organizzazioni. E’ significativo analizzare come molte organizzazioni si siano concentrate sul rafforzamento della strategia e sulla possibilità di scalare gli apprendimenti cercando di evolvere la loro situazione verso modelli maggiormente complessi.
Molte organizzazioni sentono anche di dover dare priorità alla misurazione e alla dimostrazione dell’effettivo valore che le tecnologie collaborative e social possono portare sul campo.

Priorities Social Business 2013 - Altimiter

Anche i budget nel 2013 non hanno subito nessun incremento significativo e nessun cambio di rotta rispetto a quanto avveniva negli anni precedenti. Le aziende tendono a spendere soprattutto per soluzioni e piattaforme di listening e di monitoring, con cifre focalizzate verso il basso (la maggior parte meno di 100’000€) e verso la formazione o l’adozione di supporti tecnologici sempre esterni.

Altri dati interessanti che emergono anche dall’investimento in termini di formazione che è stato fatto sui social media. Ormai tutte le aziende hanno investito in questa direzione e la consapevolezza sul tema è cresciuta. Mancano però alcune riflessioni maggiormente mature che coinvolgono in modo molto più esteso i dipendenti all’interno delle organizzazioni.

Un esempio su tutti? Sono poche – ancora molto poche – le organizzazioni e le aziende che hanno delle governance e delle policy che siano in grado non solo di regolare i processi e la gestione dei canali social e degli strumenti di collaborazione interna in modo maggiormente consapevole ed efficace. Non si tratta di controllo, ma – anche e soprattutto – di avere un meccanismo e un processo interno che sia in grado di regolare possibili crisi sui social media o comunque di mostrare una maggiore consapevolezza nel governare un processo non sempre molto semplice soprattutto nel confronto – ancora una volta – tra interno ed esterno.

Una recente analisi di McKinsey pubblicata il mese scorso e derivata da un’indagine condotta su alcune aziende e alcuni C-Level delle più importanti organizzazioni al mondo mostra alcuni aspetti veramente interessanti per comprendere a che livello e a che punto ci troviamo nello stato di avanzamento del processo di digitalizzazione delle imprese e delle aziende di tutto il mondo.

Il report (seppur nella sua brevità e nei pochi messaggi che rilascia) è davvero interessante per comprendere alcuni aspetti chiave che entrano in gioco nel cammino di trasformazione verso il social business. Tra i messaggi principali che emergono: l’importanza di coinvolgere tutta l’azienda (sia all’interno sia all’esterno, sia nei livelli più alti come in quelli più bassi), l’importanza di una visione coerente e coesa e la necessità di investimenti sensati e significativi che garantiscano successo e ROI.

Più nello specifico, le dimensioni analizzate dall’indagine sono 5 e rappresentano alcuni dei punti chiavi dell’innovazione digitale all’interno delle organizzazioni:

  • big data e social analytics
  • digital engagement dei consumatori
  • digital engagement dei dipendenti e dei partner esterni
  • automazione e processi interni
  • digital innovation

Ma il vero messaggio chiave che emerge dall’intera analisi è un altro, come si legge:

They report, for example, that their companies are using digital technology more and more to engage with customers and reach them through new channels. What’s more, growing shares report that their companies are making digital marketing and customer engagement a high strategic priority. Nevertheless, there is more work to do: most executives estimate that at best, their companies are one-quarter of the way toward realizing the end-state vision for their digital programs.

Interessante notare, quindi, come la strada da fare sia ancora molta, la consapevolezza presente e lo spazio per crescere ancora significativo. Tre messaggi confortanti che consentono di aprire uno spazio di investimento e di lavoro ampio e notevole per il prossimo immediato futuro (destinato – va da sé – a chi saprà coglierlo).

Rispetto alle cinque dimensioni chiave analizzate, i rispondenti affermano l’importanza strategica prevalente di alcune di esse: in primo luogo il 56% di loro afferma che il coinvolgimento del social customer tramite strumenti digital è nelle prime 10 priorità dell’azienda, a testimonianza – casomai ce ne fosse ancora bisogno – che l’esterno dell’azienda è ormai sempre più sensibile a questi temi e a queste esigenze, stimolato dalle spinte e dalle necessità imposte dal mercato attuale.

Schermata 2013-09-13 a 11.58.44

Un altro dato che emerge in modo molto interessante e significativo è la crescita rispetto all’anno precedente che stanno avendo tutte le dimensioni rispetto al loro livello di digitalizzazione. Anche sui processi più delicati (sull’interno dell’organizzazione) sta cominciando a muoversi qualcosa di interessante, seppur a livello ancora embrionale e immaturo rispetto all’esterno dell’azienda.
A mio avviso il dato più significativo resta comunque il crescente coinvolgimento dei CEO in iniziative di questo tipo e di questa natura. Paragonando i dati attuali con quelli dell’indagine del 2012 emerge in modo significativo una crescita nel coinvolgimento e nel committment da parte dei livelli più alti delle organizzazioni.

Schermata 2013-09-13 a 12.17.18

Altre informazioni interessanti emergono dall’analisi che consente di verificare su quali fattori di successo e di insuccesso si basano le iniziative di social business transfomation permettendo – quindi – di trovare le modalità per evitare i problemi contro cui molte organizzazioni si scontrano inficiando la validità e il ritorno positivo dei vari progetti.
Di queste dimensioni stiamo provando (assieme ad Emanuele Quintarelli) a darne una visione anche italiana tramite la Social Collaboration Survey 2013 alla quale hanno già partecipato oltre 300 aziende e che mostra dati non troppo dissimili da quelli che sono illustrati dall’ultima analisi di McKinsey. Le sfide del social business sono ormai quindi note, le possibilità estremamente vaste e gli ostacoli che si incontrano sempre – più o meno – gli stessi. Tutto questo ci permette di avere nuovo slancio e nuova fiducia verso i progetti di digital transformation delle organizzazioni permettendo di massimizzare gli investimenti e di ottenere benefici sempre maggiori sfruttando appieno tutte le potenzialità (ampie) che offre al momento il mercato.

Schermata 2013-09-13 a 12.26.30

Pur in pochi dati questa analisi sottolinea alcuni trend interessanti e di livello:

  • l’importanza del coinvolgimento di tutta l’azienda e di tutto il suo ecosistema, poco importa che siano fornitori, partner, clienti, consumatori finali o dipendenti all’interno della nostra organizzazione
  • la necessità di una strategia coerente che coinvolga e si guadagni il committment dei C-Level dell’organizzazione
  • la strada è ancora lunga e le possibilità ancora molte, ma bisogna cominciare a muoversi e ad andare nella direzione prestabilita avviando sperimentazioni e casi concreti
  • il livello di coinvolgimento dei consumatori esterni ormai è un dato di fatto. L’evoluzione, annunciata ormai qualche anno fa, verso il social customer ha ormai raggiunto uno stadio di maturità elevata, che deve essere gestita dalle organizzazioni. La sensazione è ormai che tutti abbiano compreso che non è più una scelta sull’intraprendere o meno la strada del digital, ma è piuttosto una scelta che riguarda il modo migliore per farlo
  • trovare leader illuminati che siano in grado di guidare l’azienda verso la trasformazione completa è oggi più fondamentale che in passato
  • allo stesso modo talenti e persone che hanno volontà di fare e di emergere devono avere spazio e risorse per crescere, e non solo sulla carte, come spesso accade in moltissime aziende che seguono il paradigma del “fate quello che dico, ma non fate quello che faccio”
  • i budget e gli investimenti sono in crescita e mostrano la volontà delle aziende di andare in questa direzione con sempre più forza e coerenza
  • la misurazione del ROI, il tracciamento dei risultato, lo stabilire metriche sono tutte dimensioni fondamentali che non possono essere trascurate. Fare il punto nave è tanto importante quanto la direzione da seguire, darsi dei momenti di verifica periodoica sull’andamrento di questo tipo di progetti è di fondamentale importanza e consente di: aumentare il coinvoglimento e il senso di coerenza e di intesa sul progetto, la comprensione circa quello che si sta facendo e l’aggiustamento in caso di errori o di tentativi non corretti. E’ l’unico modo – infatti – per comprnedere realmente se quello che si sta facendo si muove nella giusta direzione

La rotta indicata, le vele spiegate, l’ancora levata. Chi ha il coraggio di salpare? Di sicuro la strada non è semplice e i rischi saranno molti, ma usiamo la frase e il famoso aforisma di John A. Shedd come monito e come guida per il nostro percorso di trasformazione

Le navi sono sicure nel porto. Ma non è per stare in porto che sono fatte le navi.