Social Business Manifesto: le 59 tesi fondamentali

May 25, 2012 — 2 Comments

Sarà in edicola nei prossimi giorni il numero di Giugno di Harvard Business Review: prestigiosa rivista internazionale di altissimo livello. In allegato a questo numero un manifesto un po’ particolare, dedicato al Social Business che ho contribuito a scrivere nei giorni scorsi con alcuni miei colleghi.

I partecipanti alla 5a edizione del Social Business Forum saranno inoltre omaggiati con una copia gratuita – http://www.socialbusinessforum.com/?lang=it

Ma che cos’è esattamente il Social Business?
Come scrive correttamente Emanuele Quintarelli:

Un’organizzazione che ha messo in campo le strategie, le tecnologie ed i processi atti a coinvolgere sistematicamente tutti gli individui che compongono il proprio ecosistema (dipendenti, clienti, partner, fornitori) nella massimizzazione del valore scambiato

Questa definizione sottolinea che:

  • Viene a perdere importanza la separazione storica e manichea tra dentro dell’azienda e fuori dell’azienda, avente come corollario un ruolo privilegiato per quelle idee e quelle decisioni che dall’organizzazione vanno verso il mercato (inside-out) rispetto al flusso inverso che dal mercato trasferisce indicazioni verso l’azienda (outside-in)
  • Gli attori che acquisiscono il ruolo di co-decision maker e di agenti del cambiamento dell’azienda non sono più i manager, ma neanche i soli clienti (come prescritto invece dal Social CRM). Oltre che dai manager, l’evoluzione organizzativa può essere guidata indistintamente dai clienti, dai dipendenti, dai partner e dai fornitori. Tutte queste categorie passano dal ruolo di comprimari a quello di co-protagonisti
  • Il processo di scambio tra interno ed esterno viene reso possibile da un approccio di coinvolgimento non di comunicazione. Coinvolgere significa accogliere una pluralità di esigenze nell’informare il percorso di crescita e cambiamento organizzativo
  • Il motivo ultimo di esistenza dell’organizzazione non è più la sola generazione di valore a beneficio degli stakeholder tradizionali dell’impresa, ma lo scambio di valore tra l’azienda e l’intero ecosistema. E’ come se improvvisamente il gruppo degli stakeholder si fosse ampliato e l’ecosistema fosse entrato in l’azienda. E’ opportuno notare come questo scambio miri ad amplificare, in un’ottica di network e proprio grazie all’ecosistema, il valore generato per i vecchi stakeholder. Il Social Business è quindi un efficientamento del concetto storico di impresa rispetto alle nuove dinamiche del mercato ed ai nuovi comportamenti del consumatore.

In estrema sintesi allora, un Social Business è un’azienda che decide consapevolmente di porsi in una relazione osmotica con il proprio ambiente e che è capace di ricalibrare costantemente se stessa rispetto agli stimoli intercettati:

Fig-6
  1. Il caos è una semplicità che non siamo ancora riusciti a vedere
  2. Le organizzazioni sono conversazioni
  3. L’entropia nasce dal cercare di usare strumenti nuovi per fare cose vecchie, o dall’usare strumenti vecchi per fare cose nuove
  4. La mail è superata da piattaforme di scambio più aperte ed emergenti. Le organizzazioni dovrebbero abolire l’utilizzo della mail al proprio interno
  5. Davanti a problemi sempre più complessi e interconnessi, l’architettura decisionale rappresentata dai modelli di impresa e di governance contemporanei – ancorati ad un principio di tipo gerarchico e di comando-controllo – mostra tutta la sua inadeguatezza
  6. La strada deve essere la cultura del rischio: senza rischi non si aprono nuove prospettive
  7. I clienti conoscono i prodotti molto più delle imprese che li producono
  8. Chi lavora si aspetta in qualche modo di poter partecipare al progetto organizzativo; il malessere è frutto dell’impossibilità di questa partecipazione
  9. Per vedere fenomeni nuovi bisogna costruire strumenti nuovi di analisi e misurazione
  10. Le organizzazioni sono organismi viventi. Prima ancora di generare prodotti generano e trasformano conoscenza
  11. Questa capacità di generare e trasformare conoscenza le fa emergere o declinare nell’economia della conoscenza
  12. La conoscenza viene generata e trasformata nelle conversazioni tra dipendenti, tra clienti e tra clienti e dipendenti
  13. Le conversazioni superano i muri e i ruoli e privilegiano relazioni di fiducia difficili da condizionare
  14. Il punto debole del knowledge management è il management
  15. La collaborazione è la sfida delle organizzazioni contemporanee. Abbiamo solo iniziato ad occuparcene; gli strumenti di gestione e di management attualmente disponibili sono inadeguati allo scopo in quanto nati in un’altra epoca e per obiettivi opposti
  16. Collaborazione non significa (solo) coordinamento, pianificazione, gestione dei ruoli. Collaborazione significa mettere a frutto l’intelligenza collettiva
  17. Oggi abbiamo bisogno di unire, di creare storie e significati comuni, di coinvolgere le sensibilità personali, di trovare l’ingaggio delle persone
  18. Le organizzazioni troppo ordinate rischiano l’estinzione
  19. Le organizzazioni ad alta performance hanno come punti di forza la disorganizzazione e i legami deboli
  20. Nelle nostre organizzazioni c’è molta più intelligenza di quella che il management è disposto a riconoscere
  21. L’intelligenza presente nelle organizzazioni rimane oggi intrappolata nelle procedure, nei riti, nei ruoli
  22. È difficile guidare una conversazione, è più facile alimentarla o farla tacere per sempre
  23. Una crisi economica è anche una crisi di modelli di management e di organizzazione del lavoro
  24. Oggi grandi opere dell’uomo nascono dalle conversazioni, e spesso non hanno bisogno di manager
  25. Il sapere delle organizzazioni oggi sta più nelle connessioni che nei data base aziendali
  26. Teamwork, integrazione, collaborazione: le organizzazioni si riempiono la bocca dei concetti più lontani dalla propria pratica
  27. Il mercato ha oggi una intelligenza più rapida e articolata di quella delle organizzazioni
  28. Le organizzazioni reagiscono agli stimoli del loro mercato con una velocità inversamente proporzionale alla propria dimensione
  29. I piani della Direzione Personale servono a coprire la paura di liberare l’energia e l’intelligenza presenti all’interno dell’organizzazione
  30. I clienti, come i dipendenti, cercano un contatto e un dialogo ma trovano muri di gomma con titoli altisonanti: call center, customer care, direct line
  31. I consulenti rafforzano lo status quo: cercano di riportare la complessità all’ordine
    prestabilito ma così facendo aumentano solo l’entropia poiché spostano il disordine ad un altro livello
  32. L’innovazione disruptive non avviene nei dipartimenti di Ricerca e Sviluppo: avviene mescolando punti di vista e saperi in connessioni nuove e aperte
  33. Le Intranet a senso unico sono inutili; le Social Intranet oggi possono diventare il sistema nervoso che permette a un organismo
    di sentire e di agire come un’unità: permette lo scambio degli stimoli, l’accumularsi della memoria, il formarsi dell’identità, il coordinamento delle azioni
  34. Oggi c’è bisogno di unire: collegare i punti (vision) ma anche collegare le persone e creare sistemi autopoietici
  35. Reputation: è tutto qui
  36. Centro e periferia sono concetti del secolo scorso: nella rete la centralità è funzione dell’autorevolezza e della visibilità
  37. Ascoltare, ascoltare, ascoltare: è il cliente che ti dice chi sei
  38. Nell’economia della conoscenza puoi non sapere tutto ma devi essere ben connesso
  39. Dall’economia della conoscenza all’economia del dono…
  40. Il processo di business emerge dal basso, apprende continuamente, si adatta a partire dai feedback di dipendenti e clienti
  41. Per pensare in un modo nuovo: abbandoniamo le slide e ristrutturiamo gli spazi di lavoro
  42. Ascoltare le conversazioni non basta. Bisogna estrarne senso e guidare il cambiamento
  43. I tuoi dipendenti vengono prima. Senza il loro coinvolgimento il tuo Marketing non sarà mai capace di coinvolgere
  44. Per costruire nuove organizzazioni non c’è bisogno di società di consulenza
  45. Le idee di clienti, dipendenti e fornitori sono buone quanto quelle del management
  46. Il Social Business non è una nuova tecnologia, è una nuova azienda
  47. Guardare al mercato tramite lenti del prodotto e segmenti sociodemografici ha perso di valore. Andiamo a caccia di passioni, bisogni, tribù
  48. Un’azienda è centrata sul cliente quando riesce a guardarsi da fuori, abbattendo le barriere sia all’interno che all’esterno
  49. Innovazione dal basso non significa realizzare tutto quello che i clienti chiedono. Innovazione dal basso significa capire qual è il problema che i clienti vogliono sia risolto e aiutarli nel risolverlo
  50. Socializzare i processi non significa creare altri silos, seppure sociali. Socializzare i processi significa abbattere i silos tradizionali e sociali
  51. Lavorare per uno stipendio non fa mai la differenza. Le persone oggi cercano una missione comune
  52. Aprire una pagina Facebook è facile. Aprire le porte dell’azienda ed accogliere i clienti è difficile
  53. Le aziende non sanno quasi mai cosa il cliente desidera perché hanno sempre avuto paura di ascoltare
  54. Le community di persone non si creano e non si gestiscono. Le community si attraggono e si coltivano
  55. Il nuovo management è più vicino alla coltivazione di una community che alla guida di un gregge
  56. Il cambiamento parte dagli early adopters, ma il cambiamento sostenibile arriva a tutti gli altri
  57. Il servizio al cliente è il nuovo marketing
  58. L’unico modo per bilanciare l’eccesso di informazione da cui siamo sommersi è aggiungere ulteriore informazione che agisca da filtro
  59. Ha fatto più innovazione negli ultimi 15 anni un gruppo di ragazzini che IBM, Microsoft e Oracle messi insieme.
1884

2 responses to Social Business Manifesto: le 59 tesi fondamentali

  1. 
    Marco Minghetti May 27, 2012 at 10:16 am

    Molto bene, mi sembra tutto coerente con le proposte dello Humanistic management 2.0: http://www.marcominghetti.com/humanistic-management-2-0-per-le-aziende/le-aree-d%E2%80%99intervento-dello-humanistic-management-2-0/ Ormai ?? chiaro che il social business non ?? pi?? solo un problema tecnico/una opportunit?? di crescita dell’ICT, del marketing o della comunicazione interna/esterna: ?? un problema strategico.Per questo il tema vero adesso ?? di proporre modelli di sviluppo organizzativo che consentano al board delle organizzazioni di creare delle roadmap e dei piani di attivit?? per la trasformazione delle aziende tradizionali in social organization. Sarebbe a mio avviso auspicabile che la "regia tecnica" della trasformazione venisse assunta da una Direzione HR che finalmente si prenda la responsabilit?? di essere motore del cambiamento: non con dichiarazioni retoriche e prive di vero contenuto, ma nei fatti, a partire dall’abbandono definitivo del modello "comando e controllo" e messa in campo della capacit?? di elaborare proattivamente concrete proposte di trasformazione da presentare al Top Management.

  2. 
    Nicola Di Grazia October 2, 2012 at 7:54 pm

    Molto interessante. Specialmente l’ultima constatazione: Ha fatto pi?? innovazione negli ultimi 15 anni un gruppo di ragazzini che IBM, Microsoft e Oracle messi insieme.

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