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Uno dei trend dell’ultimo periodo – portato alla luce anche da prestigiose riviste e autorevoli centri internazionali – è quello che vede l’affermazione di una nuova figura aziendale. Definita CDO: Chief Digital Officer, in sostituzione, o meglio in integrazione, di quelle già note come il CMO (Chief Marketing Officer) o CIO (Chief Innovation Officer).
Ma chi è il Chief Digital Officer? Quali mansioni ha? Quale ruolo svolge in azienda e perché dovrebbe essere considerato cosi importante al giorno d’oggi?

Una definizione delle mansioni del CDO viene data da Perry Hewitt sul sito dell’Università di Harvard.
A proposito del ruolo del CDO si scrive come egli debba essere in grado di realizzare e di occuparsi di:

“comprehensive digital strategy to meet needs in communications, engagement, and transaction, as well as exploring ways that organizations transform through and for their digital constituencies.”

In sostanza la profonda trasformazione digitale e social che si sta (e che si è già in parte) affermando all’interno delle aziende richiede una rivisitazione dei ruoli classici e l’esigenza di elaborare nuove strategie di risposta nei confronti di un contesto che è mutato non solo dal punto di vista del mercato esterno all’azienda, ma anche – e soprattutto – verso l’interno, in cui, processi, strategie e culture devono lavorare in modo sincrono, massimizzando il valore co-creato all’interno di tutto l’ecosistema organizzativo (stakeholder, partner, clienti, dipendenti, fornitori…).

Ma perché questo ruolo è così importante per le organizzazioni di oggi?
Cerchiamo di identificare alcuni punti chiave:

  • La rapida diffusione dei social media ha avviato il processo di trasformazione del consumatore verso un nuovo modello: il Social Customer, un consumatore più informato, più esigente che si aspetta in tempo reale di avere risposta alle proprie richieste e di poter acquistare beni e servizi da qualunque posto in qualunque momento.
  • La diffusione – parallelamente – di device mobili (e il paradigma SoLoMo) ha accelerato ancora di più questo processo rendendolo ancora più evidente.
  • Negli ultimi 24 mesi la richiesta di CDO nella sola Europa è aumentata di tre volte. Negli stati uniti la medesima crescita si è vista nel medesimo  Questo ruolo che “siede alla destra” del CEO rappresenta un ruolo estremamente funzionale e strategico per la progettazione e la realizzazione di nuove strategie di comunicazione, di pianificazione e di ingaggio dei consumatori.
  • Non si tratta semplicemente di uno strategist o di un consulente che abbia un particolare acume legato ai social media ma di un vero e proprio senior manager (o executive) che sia in grado di prendere decisioni concrete – partendo da obiettivi di business ben specifici – in grado di influenzare la direzione della company.
  • Che sia solo una moda destinata a passare in breve tempo? La trasformazione alla quale stiamo assistendo non è passeggera, a differenza di altri trend degli anni passati (si veda per esempio la figura del Chief E-Commerce Officer) in questo caso – come testimoniato anche da questa intervista: http://www.russellreynolds.com/content/leadership-and-talent-rise-of-chief-digital-officer-CDO – i cambiamenti sono troppo evidenti e troppo avanzati perché si possa semplicemente parlare di fenomeno passeggero. Alcune statistiche (dell’anno scorso, ma comunque interessanti) sottolineano in modo massiccio i cambiamenti di cui stiamo parlando:

In March 2011, Apple announced it had sold its 100 millionth iPhone. As of July 2011, Google’s Android Operating System was on 130 million devices.
In July 2011, it was reported that the Apple Retail Store is handling 24 million app downloads per day, and the Android Market is handling 17 million app downloads a day.
As of September 2011, there were more than 800 million users on Facebook. On average, Facebook users install over 20 million apps every day. There are more than 350 million active users currently accessing Facebook through mobile devices
In April 2011, it was announced that more than 200 million people had signed up on Twitter, while, in September 2011, it was revealed that there were 100 million active monthly users.
In 2010, global revenue for the virtual goods industry was over $7 billion, according to Ted Sorom, CEO of Risty, a virtual currency platform.

Ray Wang e Esteban Kolsky sono tornati su questo tema nella loro recente presentazione al Social Business Forum 2013. Sottolineando alcuni aspetti fondamentali di interazione tra questi differenti livelli.

Nello specifico Ray Wang ( http://blog.softwareinsider.org/2013/03/06/trends-seven-priorities-in-the-shift-from-cmo-to-chief-digital-officer/ ) identifica anche 7 azioni e 7 priorità specifiche nell’evoluzione verso questo modello.

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Drive relevancy with context not content. Context trumps content as relevancy required to break channel fatigue.  Relevancy will improves engagement metrics.
Move mobile strategies from campaign to commerce. With engagement moving to mobile first around the world, campaigns without commerce will result in wasted marketing efforts. Point of sale must be part of the strategy as we shift to a world of matrix commerce.
Focus on conversion rate optimization. Conversion rate optimization takes center stage.  How catalysts are built to create the right offer should be tested, measured, and optimized.  This is the 8th C in the 9C’s of engagement.
Design for people to people interaction models. B2B and B2C are dead.  With context, individuals play different roles. This move to engagement and experience will require design thinking in crafting the P2P models of the future.
Use marketing automation to gain efficiencies. Repetitive processes should be rapidly automated and even given to the CIO for maintenance.  Scaling up with marketing automation is a key requirement for success.
Address big and small data. Social and mobile provide great signals that can be used to make the shift from data to information.  Finding patterns in the information helps marketers identify insights and then make the appropriate decisions.  Marketers should focus on the business outcomes not the data.
Expect more accountability in marketing budgets. With so much money flowing into marketing and digital efforts, expect a higher degree of scrutiny.  Marketers must be prepared to talk financial speak. Moving to digital will improve accountability and lead to data driven marketing that many have sought in the past.

In questo senso stiamo dunque parlando di una rivoluzione culturale, organizzativa e social che le aziende devono seriamente cominciare a intraprendere. Il valore che il social business e i digital media hanno creato negli ultimi anni è davvero notevole (basti pensare anche al report di McKinsey ormai dello scorso luglio in cui viene stimato il valore della “Social Economy”), al giorno d’oggi la sfida è quella cher riguarda il saper cogliere questo valore e questa sfida realizzando soluzioni integrate, che uniscano cioè componenti strategiche, manageriali, tecnologiche e di ingaggio per massimizzare le soluzioni messe in atto.

Saper strutturare una social business strategy è questo: connettere l’esterno con l’interno dell’organizzazione, abbattere i silos, fare accadere le cose e permettere alle persone di farle accadere, misurare i risultati di business, mettere al centro le persone e le loro esigenze, unire la capacità di visione a all’execution (fare o non fare non c’è provare)

Chi saprà realizzare questo mix di visone, strategia, competenza e capacità di esecuzione si conquisterà il mercato del prossimo – immediato – futuro.

L’ottima Jane McConnell (http://www.netjmc.com/) ha recentemente reso disponibile il suo report annuale legato alle evoluzioni e ai trend del Digital Workplace su come le nuove modalità e le nuove tecnologie stiano trasformando il nostro modo di lavorare, collaborare, entrare in relazione e scambiare conoscenza. Con 7 anni di storia alle spalle il report di Jane – di fatto – rappresenta un punto di riferimento nel settore.

Procediamo però per gradi. Che cosa si intende con il termine Digital Workplace? 

The term “digital workplace” is not used here to represent a desirable end state. It is used to represent what most organizations already have – a combination of digital applications, tools and intranets that people use to do their jobs. The digital workplace has different dimensions, not all equally mature. They include managed information and processes, structured collaboration, social collaboration and a mobile dimension.

Jane analizza alcuni interessanti trend che aiutano a comprendere meglio il fenomeno.

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Nello specifico:

  • l’interesse nei confronti del Digital Workplace sta aumentando e sta crescendo progressivamente sia in termini di semplice interessamento sia in termini di aziende che stanno continuando a investire nella direzione di realizzare iniziative di questo tipo.
  • Gli early adopter che hanno tratto maggiori benefici dall’investimento in questa direzione sono quelli che hanno coinvolto in maniera più pianificata e consapevole il Top Management dell’azienda. Il rovescio della medaglia è che sebbene sia il 61% di loro a considerare questo tipo di iniziative strategiche solo il 25% ha intrapreso un serio percorso in questa direzione. Tuttavia abbiamo più volte sottolineato come tutte le iniziative di social business transformation siano impossibili da intraprendere se non guidate da un percorso di coinvolgimento dell’intera azienda.
  • La Governance assume una dimensione estremamente importante: gli early adopter hanno policy, strategie e tecniche di governance molto più mature, condivise e strutturate rispetto al resto del mercato. In questo senso diviene importante pianificare strategie adatte a tradurre in risultati concreti e fattivi gli obiettivi di business che si intendono raggiungere.
  • Coinvolgimento dell’azienda: abbiamo parlato di top management e di come il coinvolgimento di questa funzione sia estremamente importante per poter realizzare i progetti e per fare in modo che il cambiamento verso un ecosistema aziendale digitale sia possibile. Ma non solo!
    E’ importante un coinvolgimento in due direzioni dell’azienda, dall’alto – come indicato – e dal basso, trovando le risorse e le competenze corrette per fare in modo – per davvero – che l’intera azienda sia coinvolta e remi nella stessa direzione.

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  • L’area del mobile diventerà a tendere sempre più importante: il 70% delle aziende ha deciso di fare investimenti in questo senso. Gli investimenti sono cresciuti del 39% rispetto all’anno precedente.
  • Il trend verso il quale si sta andando e sempre più aziende si stanno muovendo è il cosiddetto BYOD (Bring Your own Device). E’ tollerato dal 70% delle compagnie intervistate. Sono soprattutto gli early adopter – in questo senso – che stimolano e incoraggiano questa pratica con relativi connessi benefici.
  • La popolazione di riferimento per il Mobile risulta essere ancora non estesa a tutto l’ecosistema aziendale. Sono soprattutto i manager o i viaggiatori frequenti a utilizzarlo e implementarlo nella loro operatività quotidiana.
  • Le funzionalità sono comunque ancora tutte da sviluppare. E’ solo il 20% a utilizzare app ad hoc per il lavoro mobile. La maggior parte delle aziende utilizza questi strumenti ancora in modo sporadico, soprattutto legandole alla semplice mail e senza che siano collocate realmente all’interno dei processi di lavoro.
  • Tra le maggiori problematiche associate al mobile (ma non solo in realtà) quelle di sicurezza e di accesso alle informazioni seguito dai costi e dalla formazione delle risorse che dovrebbero usare queste tecnologie.

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  • In generale l’adozione delle nuove tecnologie digitali all’interno del workplace aziendale non ha ancora preso completamente piede. Le potenzialità da esplorare sono ancora molte e non tutti ne hanno colto – anche tra gli early adopters e tra le aziende maggiormente all’avanguardia – i risultati possibili. Le vie di sviluppo restano ancora ampie.
  • La strada degli Enterprise Social Network è quella che è stata maggiormente esplorata dalle aziende. E’ solo il 7% delle aziende – infatti – rispetto al 38% del 2011 a non avere piani per l’implementazione di social network all’interno dello spazio aziendale.
  • Le iniziative di CoDesign all’interno delle aziende non hanno ancora preso piede. Le stesse Intranet e gli stessi Social Network sono visti poco come strumenti per la collaborazione aziendale e molto di più come repository di file e simili. Lo spazio di sviluppo qui è ancora molto e le aziende che hanno iniziato esplorazioni in questo senso non sono ancora riuscite a capitalizzare i risultati a causa di strategie scarse e non del tutto adeguate a far fronte al cambiamento di processi.
  • Il lavoro in real time ha assunto una dimensione preponderante e sempre più aziende – con successo e soddisfazione – lo adottano.
  • I Budget che vengono destinati a iniziative di questo tipo sono ancora troppo esigui: non c’è reale comprensione di come queste tecnologie e questi cambiamenti possano modificare il modo di fare impresa. In questo senso budget sbilanciati portano anche a benefici non immediatamente tangibili e spesso ridotti rispetto alle complete possibilità realizzabili. Capire che questi processi non sono solamente IT (pur avendone una forte componente) è fondamentale per fare un salto di livello che consenta l’evoluzione completa dell’azienda.
  • La conoscenza delle nuove modalità di lavoro – come mostrato dallo schema sotto-riportato – è ancora scarsa e questo non consente l’ottenimento dei benefici sperati o potenziali.

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Una delle sfide maggiori risulta comunque l’integrazione dei social all’interno dei processi aziendali.
In tal senso risultano ancora poche e sporadiche le sperimentazioni.
E’ solo il 10% delle aziende che hanno correttamente intrapreso questa strada e sono in grado di sottolineare più di un processo completamente integrato con gli strumenti e i servizi digitali. Anche le più avanzate non sono – molto spesso – in grado di elencarne che uno.
Anche negli early adopters è solo il 22% ad aver dato una risposta largamente positiva, mentre se estendiamo l’analisi alla maggior parte del campione siamo limitati al 3%.

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Un’altro dato molto interessante all’interno del report di Jane è quello legato alle funzioni che maggiormente ostacolano e sono contro l’adozione di social collaboration tool all’interno dell’azienda. A prevalere sono i senior manager e i middle manager che sembrano essere quelli maggiormente restii a una cultura della condivisione e della collaborazione.

A vedere i minori benefici – invece – sono i dipartimenti HR e IT non per mancanza di effettivi ritorni sull’investimento che sono pur presenti ma per una mancanza di adeguata conoscenza e di adeguata consapevolezza su questi temi.
In questo senso – come per altro in questa e in altre sedi ho sempre prontamente sottolineato – risulta fondamentale il coinvolgimento dell’intero ecosistema aziendale e soprattutto dei gruppi che possono fare la differenza (talenti, key-people, influencers, champions).

Niente fuochi d’artificio e niente stravolgimenti di sorta dunque. Le lezioni, i casi di successo e anche i grandi fallimenti del passato fanno ufficialmente emergere il percorso verso il digital workplace come un qualcosa di maggiormente maturo: fugati gli entusiasmi dell’ora zero, i dubbi e le relative perplessità, ora è davvero possibile – in un contesto di mercato completamente rinnovato – fare la differenza.