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Altimeter – azienda leader a livello mondiale nella consulenza sui temi digitali – ha recentemente rilasciato un report dedicato alla digital transformation e a come le organizzazioni si stanno adattando alle sfide che il digitale, costantemente, propone.

Il report è disponibile gratuitamente qui: http://www.altimetergroupdigitaltransformation.com/

Cerchiamo di analizzarne le dimensioni principali e di capire come questo fenomeno stia impattando in modo significativo sul nostro modo di concepire le organizzazioni e di fare business generando valore all’interno dei nostri ecosistemi.

  • La digital transformation non è una moda, non si tratta di un fenomeno passeggero o di qualcosa destinato a finire in breve tempo. Stiamo parlando di un fenomeno che in modo profondo ha modificato – e modificherà sempre di più – il nostro modo di lavorare.
    Per molte organizzazioni – le maggiormente mature dal punto di vista del “cammino digitale” – il percorso e la strada sono già avviate da tempo. Il tema in oggetto non riguarda le dimensione tecnologica, non si tratta di un processo IT-driven ma di un vero e proprio cambiamento delle organizzazioni che si stanno radicalmente trasformando.
  • Il focus è sul consumatore. Ancora una volta le logiche del social customer di cui abbiamo più volte parlato stanno dettando le regole del gioco. Il mercato è cambiato, i consumatori non sono più gli stessi a cui siamo abituati e le nostre aziende stanno adottando metodi e strategie sempre differenti per riuscire a stare al passo con il mercato.

Come si legge anche nel report:

Digital transformation is a result of businesses seeking to adapt to this onslaught of disruptive technologies affecting customer and employee behavior. As technology becomes a permanent fixture in everyday life, organizations are faced with an increasing need to update legacy technology strategies and supporting methodologies to better reflect how the real world is evolving. The need to do so is becoming increasingly obligatory. 

La sfida è quindi una sfida obbligatoria, non si tratta più di scegliere come muoversi nel digitale ma solo di comprendere il modo migliore per farlo.

  • I benefici della digital transformation si riflettono a differenti livelli e non riguardano solamente l’esterno dell’azienda. Le organizzazioni – infatti – stanno utilizzandola per avere una visione migliore del cliente, per promuovere una cultura innovativa, partecipata, per rendere l’organizzazione più flessibile e resiliente, per motivare i dipendenti e stimolare un ambiente collaborativo che generi maggior profitto e maggior valore, per incrementare l’efficenza e per essere maggiormente efficaci nella conversione, nell’attrazione e nel trattenere clienti, dipendenti e consumatori.
  • La digital transformation presenta alcuni inibitori e alcuni catalizzatori che possono garantirne il successo o assicurare il fallimento di progetti anche maturi. Per le aziende diventa necessario assumerne la piena consapevolezza, sfruttando le forze degli uni e abbandonandone le debolezze degli altri.

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  • C’è ancora molta disconnessione tra l’interno e l’esterno. Le organizzazioni riflettono, ragionano e si muovono ancora secondo logiche gerarchiche, lente, strutturate e i silos, le barriere che si trovano a dover affrontare impediscono loro di essere efficaci come potrebbero essere e di realizzare un’esperienza utente davvero significativa, integrata e irripetibile come quella che viene richiesta dal mercato per competere in un contesto estremamente complesso e articolato come quello in cui viviamo. Ancora una volta, la mano destra non sa quello che fa la sinistra.
  • In molti non hanno ancora capito l’importanza del budget e delle risorse. Non c’è nulla da fare. Per realizzare un progetto di digital transformation efficace servono risorse, serve tempo, serve una roadmap chiara e degli obiettivi definiti. Le risorse giocano un ruolo chiave nel successo o nel fallimento del progetto. Coinvolgerle sin dall’inizio e prevedere i corretti investimenti sin dal giorno 0 è sicuramente un passo fondamentale da fare per garantirsi il successo.
  • Serve un business case! Dobbiamo provare che “questa roba funziona”!. Nel percorso verso la digital e social business transformation le aziende vogliono – oggi molto più che in passato – risultati e obiettivi concreti e misurabili, vogliono – in altre parole – capire quale sia il ROI di questo processo.
    In un progetto molto recente che sto seguendo mi sono trovato in una situazione simile. Mostrare il valore tangibile e il ritorno effettivo di una iniziativa di trasformazione digitale del workplace aziendale. Calcolare costi e benefici di modelli di questo tipo non è sempre facile, ma deve essere sicuramente fatto per poter garantirsi il successo dell’iniziativa, lo sponsorship – fondamentale per la riuscita del progetto – del top management. Comprendere i benefici organizzativi e tangibili che la collaborazione e il digitale è in grado di realizzare è poi utile per far passare il messaggio che questo tipo di processi non sono affatto qualcosa di naive ma strategie che possono (e devono) avere ricadute concrete sui processi di business e sulle performance aziendali.
  • Il ruolo della customer experience è ancora cruciale e non va affatto sottovalutato. Buona parte delle organizzazioni – anche tra quelle maggiormente mature – non è ancora in grado di scaricare a terra completamente il valore che queste iniziative dovrebbero garantire.
    Questo accade perchè non sono ancora capaci di garantire una esperienza utente a 360° che sia in grado di rispondere alle effettive esigenze del consumatore, che sia in grado di seguirlo lungo tutti i touchpoint che lo riguardano e che sia in grado di realizzare davvero un percorso digitale end-to-end che vada dalla fase di conoscenza/considerazione a quella dell’assistenza e della fidelizzazione post vendita.

Il ruolo del management è chiave. Connettere il digitale a quelli che sono i bisogni organizzativi concreti e le sfide della c-suite consente di uscire da un mercato di nicchia e risolvere i veri ed effettivi problemi dell’organizzazione. Non si fa digitale perché è bello farlo o perché si deve fare; si fa perché è funzionale al raggiungimento degli obiettivi di business. 

To make headway requires strategists to deliver proof by speaking the language of the C-suite and conveying “big picture” impact.
Digital transformation can’t happen without a leader who stirs the pot and rallies stakeholders toward action.

L’agenda proposta da Altimiter si poggia su tre aspetti chiave e fondamentali: leadership, team e esperienza utente.

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Personalmente condivido buona parte dei contenuti del report ma credo che – di base – manchi un focus maggiore sulla dimensione interna. Se è vero – come è vero e come dimostrano anche altre ricerche in questo senso – che il lavoro sull’interno è importante tanto quanto quello sull’esterno, allora sono dell’idea che serva un maggiore focus sulla dimensione di social e digital collaboration, un focus maggiore sulla social enterprise e sulla capacità che possono avere le organizzazioni di generare valore, capitalizzare conoscenza e “lottare” insieme per un obiettivo comune.

Se si riesce a capitalizzare l’energia, la motivazione, il coinvolgimento dei dipendenti e a portarlo verso l’esterno allora si sta davvero innestando un circolo virtuoso in cui l’azienda fa da perno per la costruzione di esperienze significative tra dipendenti, stakeholder, consumatori e clienti. Un perno che non solo è in grado di lavorare in modo più efficace, migliore e con minore sforzo, ma che è anche capace di massimizzare i guadagni e i profitti.

Un report recente di Forrester titola “The Future is Digital” e snocciola alcuni interessanti dati e statistiche su come il digitale stia impattando in modo sempre più significativo sui processi di business delle organizzazioni di tutto il mondo.
Cerchiamo di capire un po’ meglio però quali siano le evidenze sulla quali si basa questo assunto di fondo in che misura le aziende debbano seriamente intraprendere il percorso di trasformazione digitale. Le riflessioni su questi temi risultano molto interessanti non solo per provare che la strada del digitale ha dei ritorni di business effettivi (per chi ancora se lo stesse chiedendo) ma anche – e soprattutto – per assistere quelli che ha no già intrapreso il percorso nella definizione di una roadmap maggiormente definitiva e precisa, in grado di garantire un successo dell’iniziativa digitale sempre crescente.

Ma cosa emerge dalle analisi più recenti?

  • Il digitale cambia le regole del gioco e trasforma profondamente i processi di business ai quali siamo abituati, a livello trasversale si applica su aree differenti e industry diverse. Poco importa quello che facciamo. Con il digitale dobbiamo avere a che fare (che ci piaccia o meno)
  • Entro il 2017 si stima che il 74% della popolazione adulta degli US avrà a disposizione uno smartphone e il 47% un tablet. I consumatori delle nostre organizzazioni sono sempre più digitalizzati e sempre più abituati a muoversi secondo logiche digital
  • I canali dell’azienda sono digital. Il processo di trasformazione al quale abbiamo assistito negli ultimi anni ha cambiato profondamente il modo di comprendere e di entrare in relazione con il consumatore. Già qualche anno fa McKinsey ha lanciato lo slogan forget the funnel ad indicare appunto come le logiche classiche “ad imbuto” del marketing e della comunicazione tradizionale siano assolutamente inefficaci per spiegare il percorso che i clienti seguono prima di compiere un’acquisto e prima di essere fidelizzati (Se vi interessa approfondire qui l’articolo completo http://www.mckinsey.com/insights/marketing_sales/the_consumer_decision_journey), oggi le aziende devono cominciare a considerare percorsi di avvicinamento, decisione e acquisto che sono molto differenti rispetto al passato e che hanno specificità maggiormente complesse. Qui sotto il loop proposto da McKinsey, ancora una volta: che ci piaccia o meno, questo è il modello che i nostri consumatori sempre di più stanno seguendo quando si avvicinano al nostro brand e alla nostra marca.

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  • I nostri competitor sono digital. L’ingresso sul mercato di nuovi player nati sulla scia del digitale ha spazzato letteralmente via moltissime aziende che non hanno saputo stare al passo con i processi di cambiamento imposti dal mercato e dai mutati consumatori.
  • I dipendenti sono digital. Sempre di più i nostri dipendenti diventano un valore connesso con l’esterno e sempre di più le soluzione di ESN stanno prendendo piede all’interno delle aziende. Si stima che il 25% dei lavoratori a livello worldwide abbia portato la loro app al lavoro per poter lavorare in modo migliore e più efficace. Reti come quelle di Jive, Yammer, Sharepoint, IBM stanno diventando il modo normale di lavorare per moltissime aziende (soprattutto all’estero)
  • Gli insight sono digital. Big Data e Social Analytics cambiano le regole del gioco e danno accesso alle aziende come anche ai consumatori a una serie di asset e di informazioni molto molto superiori rispetto al passato
  • I processi di business sono digital. American Apparel – per esempio – ha spostato tutti i suoi processi nell’area RFID e sta fortemente investendo nel settore della digital transformation mutando le logiche stesse in cui le persone e i dipendenti lavorano
  • Nessun business e’ immune. Il 93% dei c-level intervistati da Forrester dichiara che il digitale sarà un fattore chiave per lo sviluppo del loro business da qui a 12 mesi. Nessuno si sente dunque escluso dal percorso di evoluzione verso l’impiego e l’utilizzo di strumenti digitali nelle organizzazioni.
  • I passi da fare sono ancora moltissimi. Un numero molto elevato di intervistati (74%) dichiara di avere in piedi una digital strategy ma almeno 1/3 di loro ritiene che i passi da fare siano ancora moltissimi e gli aspetti di crescita e sviluppo ancora presenti.
  • Lo scoglio maggiore è sul modello. Molti fanno fatica a cambiare il modo in cui sono abituati a lavorare, lo scoglio maggiore sembra essere quello del change management e dell’accompagnamento dei processi di cambiamento

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La sfida maggiore sarà nell’integrazione tra interno ed esterno dell’organizazione e nella costruzione di un ecosistema che parta dai consumatori ma arrivi anche ai dipendenti dell’organizzazione. Come si legge nel report:

A dynamic ecosystem of value is made up of digitally connected products and services that combine to meet customer needs, delivering more value than the sum of their parts. 

Necessario è dunque che le aziende comprendano l’importanza di connettere esterno ed interno, comprendano l’impossibilità di essere social a metà e di ragionare solo su uno dei lati della medaglia.La comprensione di questo processo di cambiamento è – e lo sarà sempre di più – cruciale nel percorso di evoluzione digitale. Se da un lato (esterno) molti passi sono già stati fatti per il numero maggiore di sollecitazioni imposte dal mercato e emerse dall’esterno dall’altro lato (interno) la strada è ancora lunga e complessa proprio perché i processi che si vanno a toccare sono molto molto diversi e maggiormente delicati per certi versi

E’ dunque necessario agire su entrambe le dimensioni allo stesso modo. Sul percorso di trasformazione esterna e sul percorso di efficientamento e digitalizzazione dei canali interni in modo da essere in grado di “scaricare a terra” il massimo valore possibile per tutto l’ecosistema organizzativo: stakeholder, partner, clienti, consumatori, dipendenti…

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Il percorso evolutivo presente altresì alcune importanti aree che devono essere comprese:

  • I “dinosauri digitali” devono essere aiutati. Le industrie come quelle delle costruzioni e del manufacturing soprattutto rientrano in un quadrante che – per sua stessa natura – è più restio e meno avvezzo a intraprendere questo tipo di logiche e a mutare in questa direzione. Esistono poi altri posizionamenti che distinguono due livelli di valutazione ben precisi: da un lato il livello di maturità e digitalizzazione proposto verso l’esterno al consumatore finale e – dall’altro – l’eccellenza digitale interna. Le organizzazioni che si portano avanti su entrambi i filoni paralleli sono quelle che riescono a distinguersi e a generare il maggiore valore di business possibile.
  • L’importanza della misurazione e dell’assessment (non solo in fase iniziale ma su tutto il processo) per capire il proprio punto di partenza e il dove si vuole arrivare è cruciale e chiave nel percorso di evoluzione e di trasformazione delle logiche aziendali verso il digitale. Misurare permette di fare il punto nave e di cogliere le sfide, i bisogni dell’organizzazione, i fattori critici di successo e quello che può  – e deve – essere migliorato.
  • Identificare una leadership chiara e definita. Molte aziende stanno cominciando a istituire un ruolo che è quello del Chief Digital Officer, una figura professionale che ha in carico la definizione dell’intera strategia organizzativa di evoluzione verso il digitale. Una figura complessa che unisce competenze di business a competenze strategiche a conoscenze verticali e di processo
  • Il percorso di trasformazione è un processo, non è un interruttore acceso/spento non è qualcosa che si può avviare e pensare che proceda da solo ma è un qualcosa che va accompagnato con i giusti tempi, con il giusto supporto al cambiamento e la giusta assistenza evolutiva.
  • Risorse e risorse. Ma quanto mi costa? Domanda che spesso ci si fa e ci si chiede, per un sano e serio percorso di trasformazione verso il digitale è fondamentale che le organizzazioni comprendano che servono risorse, non solo in termini economici, ma anche in termini di tempo da dedicare al progetto, figure professionali specializzate (o da formare) e una chiara roadmap con obiettivi di business definiti e mirati
  • Strategia! Come dice una famosa frase di Seneca non esistono venti favorevoli per il marinaio che non sa dove andare, se non vengono chiariti e definiti gli obiettivi in modo preciso e puntuale non è possibile nessuna attività e azione di successo. Senza una pianificazione adeguata, degli obiettivi chiari e un piano di coinvolgimento non si andrà molto lontano. Agire in modo strategico e definito è la chiave per il successo di ogni attività di digital transformation
  • Divertiamoci! Siamo persone, e siamo fatti di carne e ossa, la leva del digitale può aiutare a realizzare organizzazioni più piatte, più flessibili, più a misura d’uomo, non dimentichiamoci che il ruolo che le persone hanno in questo processo è determinate e deve essere sempre centrale.

Le organizzazioni sono – da sempre – abituate a ragionare per compartimenti stagni, a distinguere, in modo anche abbastanza netto ciò che sta fuori da ciò che invece sta all’interno. Consumatori e dipendenti dell’azienda molto raramente si parlano e – molto spesso – nessuna organizzazione ritiene che debbano farlo.

Ma siamo sicuri che questa sia la strategia e la soluzione migliore per le nostre imprese? Siamo sicuri che non ci sia un modo migliore, più efficiente e maggiormente intelligente di lavorare?

Le domande sono chiaramente provocatorie, ma gli assunti di fondo rimangono.

Due report molto recenti di Aberdeen mettono a fuoco questi temi e si chiedono in che modo la collaborazione interna e dall’interno verso l’esterno (quindi tra dipendenti e tra dipendenti e consumatori, ma anche tra consumatori stessi) sia in grado di migliorare il processo di servizio al cliente.

I due report in oggetto – di cui vi consiglio la lettura – sono: Enterprise Social Collaboration. Driving Customer Experience Excellence through Teamwork  e Enterprise Social Collaboration in Customer Service: Better Teamwork Unlocks Customer Delight

Cerchiamo di analizzare quelli che sono i principali dati che emergono dal mercato e dall’analisi dei due report

  • I consumatori sono sempre più digital, nel 2013 il 10% degli utenti globali ha effettuato un acquisto di beni elettronici via smartphone (giusto per citare uno dei dati maggiormente significativi)
  • Il 70% dei consumatori compra online perché è sicura di trovare un prezzo migliore rispetto a quello che gli viene normalmente proposto
  • Consapevoli – chi più chi meno – di questo fenomeno, le organizzazioni stanno adottando servizi di social customer care in modo sempre più consistente. E’ il 60% delle aziende a farlo. Oltre il 68% – invece – riconosce il valore del customer care fatto via social media con Facebook considerato come canale principale e più utilizzato da chi è già più maturo (86.2%)
  • Nel 2010 la percentuale di aziende che utilizzavano i social media per la loro strategia di customer care era del 12%, questo stesso valore si è alzato fino a raggiungere il 70% nel 2014

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Tuttavia, il percorso non è affatto semplice e privo di ostacoli. Le barriere che le organizzazioni si trovano a dover fronteggiare sono ancora molte. Nel 48% dei casi le aziende hanno difficoltà nell’allocazione delle risorse del customer care e nel 31% dei casi manca una sponsorship del top management che sappiamo essere fondamentale per la riuscita di queste iniziative che – prima di tutto – rappresentano un cambio culturale della mentalità organizzativa.

La Social Collaboration in questo caso interviene nella definizione e nell’aiutare le organizzazioni a sviluppare una visione integrata del consumatore. Per il 42% il driver principale dell’adozione è la riduzione della comunicazione interna e la facilità che questi strumenti consentono nel coordinamento di team dispersi anche geograficamente. Per il 34% delle aziende – invece – il driver chiave è l’impossibilità dei dipendenti di accedere ad informazioni che sono fondamentali per il loro lavoro.

Capite che il ruolo della collaborazione diviene dunque fondamentale per aiutare le organizzazioni anche solo a lavorare meglio al loro interno.

La collaborazione interna può sbloccare anche un potenziale estremamente significativo a livello di:

  • Miglioramento del “handle-time” totale delle richieste e dei problemi dei clienti
  • Fidelizzazione dei clienti anno su anno
  • Riduzione del tempo totale di risposta (16%)
  • Migliorare i margini operativi riducendo la dispersione di tempo, facilitando l’onboarding delle nuove risorse, rendendo più semplice la possibilità di identificare Subject Matter Expert che possano aiutare nella risoluzione del problema. In parole povere, migliora la capacità dell’organizzazione di accedere a ciò che già conosce e a capitalizzare meglio la conoscenza.
  • Aumentando il numero di problematiche risolte anno su anno (16.8%)

Sembra quindi implicito dedurre che la Social Collaboration e in generale l’adozione di soluzioni di social enterprise, a livello più ampio,  generino un beneficio effettivo alle organizzazioni sia sui processi maggiormente interni sia su quelli esterni che – apparentemente – non dovrebbero beneficiarne.

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Qualche caso interessante? Tra i tanti che si possono citare Emanuele Quintarelli ha prodotto una lista qui: http://www.socialenterprise.it/en/index.php/2014/01/04/social-customer-service-pays-off-45-case-studies/
alla quale vi consiglio di dare un’occhiata.

Alle aziende tocca quindi ragionare come “fully social” considerando che essere digitali solo a metà, non solo non è efficace, ma semplicemente non è possibile.
Chiudo con una citazione sul tema di Lew Platt, ex CEO HP:

If only HP knew what HP knows, we would be three times more productive.