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Un recente report di PwC esplora le sfide e le opportunità che il digitale sta aprendo nell’ambito del Retail nel nostro paese e – più in generale – in Europa (per maggiori informazioni e per il report dettagliato vi suggerisco di dare un’occhiata a questo link dove trovate la ricerca completa con tutti gli estratti utili ad ogni possibile approfondimento – http://www.pwc.com/it/it/industries/retail-consumer/total-retail.jhtml)

Cerchiamo di evidenziare i dati principali che emergono dall’indagine e dall’analisi.
Il report inizia con un assunto di base molto forte che – comunque – ci da’ una precisa indicazione di come sia attualmente il mercato nel nostro paese. Come si legge:

Abbiamo svoltato. Nel 2012 il consumatore italiano competente e attento alle tematiche digitali ha superato il 50% della popolazione. E il trend continua, statisticamente inarrestabile, guidato dal cambiamento delle abitudini di consumo e dalle spinte demografiche. Nel 2014 ci chiediamo quanto il settore Retail & Consumer, e il Made in Italy in particolare, siano in grado di competere con la rivoluzione digitale, che sta interessando sia Paesi sviluppati economicamente che quelli emergenti.

Il Social Customer di cui abbiamo più e più volte parlato anche in questa sede è diventato ormai realtà affermata nella maggior parte della nostra popolazione. I consumatori utilizzano – cioè e per farla breve – sempre di più i media digitali per orientare le proprie scelte di consumo e di acquisto.
I consumatori che impiegano il digitale sono, quindi, la maggioranza e per le aziende la direzione pare ormai tracciata con forza. La scelta – come abbiamo detto e sottolineato più volte – non è più sull’entrare o meno in certe logiche ma sul come entrarci al meglio generando il ROI tanto sperato.

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Più nello specifico è possibile tracciare alcuni punti chiave:

  • i canali digitali hanno creato un nuovo modello di consumatore, più consapevole, informato e attento, ma non solo: i medesimi strumenti e canali gli consentono anche di decidere liberamente del proprio customer journey in fase di acquisto o di considerazione di acquisto di un prodotto specifico. La barriera tra negozio digitale, touchpoint di ingresso, canale social e eCommerce acquista sempre meno peso. Il consumatore vuole essere libero di muoversi e la sfida è tutta per il brand che deve cercare di costruire un’esperienza utente che vada ben oltre la “semplice” multicanalità divenendo consistente sui differenti canali e efficace. 
  • I consumatori non fanno distinzione tra brand e distributore. I grandi canali di vendita online vengono trattati allo stesso modo, è l’esperienza migliore (non solo in termini prezzo) a garantire la scelta per uno o per l’altro ambiente.
  • I consumatori vogliono partecipare e discutere con i brand e con i retailer e chiedono di essere ascoltati.
  • Esistono delle preferenze tecnologiche che non possono essere ignorate e che devono essere prese in considerazione. I consumatori ricercano un’esperienza completa e la tecnologia deve abilitare questo tipo di flusso e di percorso per l’utente.

Più nel dettaglio il consumatore italiano presenta alcune aree specifiche di forte interesse che lo contraddistinguono rispetto a quello degli altri paesi che sono stati presi in esame con l’analisi.

  • E’ una figura relativamente nuova che ancora non ha piena consapevolezza del suo ruolo e del peso specifico che può avere come protagonista nel determinare la sua stessa esperienza
  • E’ tendenzialmente giovane o molto giovane
  • E’ propenso all’impiego di media e strumenti digitali all’interno del suo day-by-day
  • Mostra – rispetto ai colleghi europei e alle medie mondiali – una certa preferenza per il canale “diretto”, ricerca quindi come primo mezzo di contatto quello con il brand. E’ l’85% ad adottare questo atteggiamento contro il 75% della media (comunque alta) globale.

Che cosa significa questo in concreto per le organizzazioni?
Significa ripensare i propri modelli di contatto e di vendita ridisegnando il customer journey e ponendo l’utente davvero al centro di tutto il processo e del percorso di trasformazione.

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In questo senso come si legge:

I canali digitali hanno acquisito un’importanza sempre maggiore all’interno del consumer journey e oggi gli operatori non possono più permettersi l’assenza dal presidio di uno di questi punti di contatto.
Da un’analisi sui consumatori italiani, inoltre, emerge una particolare propensione all’utilizzo di device mobili, che rappresentano quindi una straordinaria opportunità di contatto.

1/3 dei consumatori del nostro paese utilizza i canali digitali come canale preferenziale per l’acquisto e lo shopping online, non importa quale sia la marca o la industry di riferimento.
Ma per quale motivo? Il 35% lo fa perché compara i prezzi scegliendo il migliore possibile anche quando si trova ancora in negozio. Il 70% è convinto di trovare prezzi più bassi in internet. La comodità (51%) è la seconda ragione principale e l’accesso 24/24 è preferito dal 30% dei rispondenti.

Un altro segnale – a mio avviso – molto interessante che emerge è il fatto che gli utenti scelgano volontariamente di fornire maggiori dati in cambio di offerte personalizzate e opportunità mirate di acquisto. Il processo è anche attivo all’inverso: il 69% dei consumatori ricerca notizie e informazioni sul brand attraverso i social media.

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Cosa occorre fare quindi?
Il mercato e il consumatore rispetto a qualche anno fa sono profondamente mutati e cambiati. Le organizzazioni non possono più stare al palo dell’innovazione. Intraprendere il cambiamento digitale con una solida e coerente strategia di posizionamento e di presenza online è uno step fondamentale da saper cogliere, il rischio non è solo quello di non essere innovativi ma quello di sparire dal mercato.

E’ recentemente uscito il report “Born to be Digital” di EY dedicato ai CIO delle organizzazioni di tutto il mondo e alla loro percezione delle sfide che il digitale sta fortemente proponendo all’interno delle organizzazioni di medie e grandi dimensioni.
Qui trovate il link completo al report di 44 pagine del quale vi consiglio la lettura per approfondire il tema (http://www.ey.com/GL/en/Services/Advisory/EY-CIO-Born-to-be-digital-The-rise-of-the-digital-business).
Cerchiamo come di consueto di mappare i principali temi e highlight che emergono dall’analisi.

  • I CIO intravedono nel digitale una grande possibilità per la propria carriera e per l’intera organizzazione. Come abbiamo più e più volte ribadito in questa e in altre sedi, il mercato è finalmente maturato e cambiato e la consapevolezza in questo senso è cresciuta parecchio. Soprattutto nelle aziende IT è oltre il 50% degli intervistati a ritenere questo fenomeno come fondamentale. Inoltre, il 67% crede anche che l’area della digital transformation sia fondamentale per realizzare il cambiamento necessario a fare dell’organizzazione di nuovo la protagonista del mercato.
  • I CIO sono messi in “crisi” dall’emergere delle figure professionali nuove (i cosiddetti Chief Digital Officer) che si stanno affermando sul mercato e stanno prepotentemente facendosi strada in settori che una volta o non esistevano o erano – molto semplicemente – dominati da loro.
    La sinergia tra CIO e CDO – ammesso che queste figure esistano in azienda – è fondamentale. Più che una lotta è bene che si innesti un processo collaborativo e sinergico che consenta all’intera organizzazione di trarne beneficio effettivo (non solo economico ma lungo tutta la catena estesa di generazione del valore).
  • Il dialogo tra CIO e altri membri della C-Suite è chiave e fondamentale. In un mondo connesso e strutturato sulle reti come quello che stiamo vivendo e sperimentando ogni singolo giorno (sia all’interno sia all’esterno dell’organizzazione) richiede da parte di tutte le figure aziendali (specie se di alto livello) connessione, comunicazione, collaborazione.
    E’ solo attraverso un lavoro di sinergia che i CIO e altri livelli organizzativi saranno in grado di determinare in modo efficace il futuro dell’organizzazione creando valore non solo per se stessi ma per tutto l’ecosistema digitale

La bella infografica realizzata per l’occasione mostra alcuni dati significativi e interessanti di quanto è emerso dall’analisi, aiutando a focalizzarsi su alcuni numeri specifici del fenomeno che stiamo discutendo.

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  • I CIO che intendono intraprendere o che hanno intrapreso le sfida della trasformazione digitale si muovono su alcuni asset fondamentali che li contraddistinguono dagli altri: innovano in modo costante e strategico, hanno una chiara visione di come la tecnologia stia radicalmente cambiando il modo di concepire e di organizzare le imprese, comprendono che il digitale è uno strumento e sanno collegarlo ai driver fondamentali di business dell’azienda massimizzando il valore che è possibile ottenere da questi strumenti.
  • Inoltre i CIO maggiormente “avanti” con l’attuazione di iniziative di digital transformation all’interno della loro impresa si fanno carico di assicurarsi che la loro visione sia compresa e accettata dall’azienda e dai colleghi contribuendo a rafforzare quei concetti di socializzazione e collaborazione ma anche di condivisione del valore e degli asset strategici che stanno alla base di ogni strategia digitale ben realizzata. Ancora una volta quindi il ruolo dell'(in)formazione è chiave per la diffusione di comportamenti corretti e di cambiamenti organizzativi di serie dimensioni.

Come si legge anche nel report:

All CIOs focus on issues relating to business performance and IT budgets, but digital-ready CIOs are far more engaged in the question of how to open new markets. For example, about two-thirds (65%) of digital-ready CIOs are strongly engaged in discussing IT’s role in researching and developing new services or products with the executive management team, compared with just 50% of IT intensive industry CIOs overall. “I spend at least 30% of my time on innovation,” remarks the CIO of a major telecommunications operator in China, who asked to remain anonymous. “I have 100% influence on technology innovation, which requires that I have both a technology background and also an understanding of corporate strategy and operations.”

  • I CIO digitalmente maturi si fanno carico di applicare una strategia che tenga in considerazione vari aspetti del progetto di sviluppo: dall’execution, all’abilitazione fino ad arrivare allo sviluppo concreto e alla messa in atto delle iniziative di trasformazione digitale e socializzazione dei processi di business.
  • Non ultimo: i CIO assumono rischi in prima persona, dandosi occasione di sperimentare, di provare e di “sporcarsi le mani” nella realizzazione di questo tipo di iniziative. Come sappiamo molto bene, in questo tipo di progetti, il fare conta più del parlare.

CIO Digital

Lascio alla lettura del report l’approfondimento di altri dati e informazioni che possono emergere. Quello che è sicuro è che al momento in cui si scrive il mercato è davvero pronto a un salto di maturità e di evoluzione nei confronti degli scenari digitali. Salti di evoluzione che non siano solamente legati al digitalizzare le imprese ma a derivarne concreti risultati di business. Finalmente siamo nell’epoca in cui il digitale diviene uno strumento operativo concreto al servizio di persone e imprese e coloro che sapranno sfruttarne le potenzialità, misurarne i risultati e derivarne obiettivi concreti e strategici saranno in grado di evolvere verso gli scenari.

Passare dal digital/social al business (quello vero) è la sfida dei prossimi giorni.

As you may know, together with Emanuele Quintarelli we have developed in the last months the Social Collaboration Survey 2013. Here some insights about what we discovered in the last months.

Along with the many projects recently carried out in Italy, the attention on collaborative dynamics and best practices is evidenced by the numerous international reports (Gartner, Forrester, MIT, Deloitte, Capgemini, Dachis …) who analyze the phenomenon from a human, organizational and technological point of view. While interesting, such data have rarely focused on Italy, on its network of small and medium-sized enterprises with its specific socio-economic conditions. The Social Collaboration Survey 2013, conducted by Stefano Besana and Emanuele Quintarelli, finally fills this gap by mapping collaborative practices and bringing to light their secrets and strategies for success.

Carried out online from July to September 2013, the Social Collaboration Survey has involved more than 300 Italian companies in an unprecedented X-ray analysis on 4 collaboration axes: culture, organization and processes, technology, measurement.
Among the main dimensions analyzed:
  • Relevance: To what extent is collaboration considered as a strategic topic both today and in the near future?
  • Drivers: What are the business drivers that lead companies to introduce tools and participatory approaches?
  • Sponsors: Which departments have the responsibility to launch and / or support collaborative initiatives?
  • Maturity: At what level of maturity are companies in our country?
  • Budget: How large are the available budgets and how are they spent among the different areas of the project?
  • Measurement: Which performance indicators and metrics are in place and how much is performance measurement already an integral part of existing initiatives?
  • Best & worst practices: Which strategies have been particularly effective in achieving high levels of adoption and what is important to avoid?
  • Processes: How deeply is collaboration intertwined into business processes?
  • Tools: Which tools are most often used by employees?

The results of Social Collaboration Survey 2013 underline that:

Collaboration is much more than a fad. The importance that companies assign to it is high and most likely to grow over the next three years up to 75% of the sample.

Collaboration generates value for the company. A targeted deployment of social platforms increases the efficiency of the company (43%), facilitates knowledge reuse (40%), improves project coordination (30%) and allows employees to stay up to date on what is done by their colleagues (30%).

Without adoption there is no return. Although it cannot be considered the end goal, pervasive adoption of new ways of working is instrumental to materialize the economic returns expected by management. For the majority of respondents, this still doesn’t happen, since only a small percentage of employees (<30%) is already involved in 2.0 tools. Less than 10% of companies have instead reached the milestone of almost complete adoption (>75% of employees).

Top Management sponsorizes the initiative. Even with bottom-up initiatives, real change requires a high level of sponsorship and a strong buy-in from the top management (70% vs. 34%).

No orphans. A careful, continuous and qualified cultivation is certainly not optional for those who aim to conquer the entire company. Successful projects show a lack of resources 5 times less (9% vs. 49%) than less mature initiatives.

Budget for change. Although still limited, the investment on collaboration grows hand in hand with its importance. The lack of budget (less than 10K Euro) is much rarer (36% vs. 64%) for the firms with proven experience on collaboration. This budget is also spent less on technology and more on people and strategy.

Measure to ROI. Measurement is correlated to success. Successful projects have metrics in plance 2 times more than others (91% vs 50%). More than participation metrics, business KPIs are core inthe most advanced projects (61% vs 22%).

A more collaborative culture. Large companies are more willing to recognize the value of collaboration (82% vs. 70% in 3 years).

More focus on business needs. Bigger firms have stakeholders most often positioned in specific units such as Innovation, HR, Customer Support, Training and Education.

ROI as the main barrier. Apart from the overall lack of understanding of the potential of collaboration by the top management (50%), the most clear resistance in the large company is the difficulty of measuring the return on investment or the impact of intangible benefits (49%). In smaller companies it is rather the culture to represent the most obvious obstacle (58%).

For more information visit: http://socialcollaborationsurvey.com/