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Uno dei trend dell’ultimo periodo – portato alla luce anche da prestigiose riviste e autorevoli centri internazionali – è quello che vede l’affermazione di una nuova figura aziendale. Definita CDO: Chief Digital Officer, in sostituzione, o meglio in integrazione, di quelle già note come il CMO (Chief Marketing Officer) o CIO (Chief Innovation Officer).
Ma chi è il Chief Digital Officer? Quali mansioni ha? Quale ruolo svolge in azienda e perché dovrebbe essere considerato cosi importante al giorno d’oggi?

Una definizione delle mansioni del CDO viene data da Perry Hewitt sul sito dell’Università di Harvard.
A proposito del ruolo del CDO si scrive come egli debba essere in grado di realizzare e di occuparsi di:

“comprehensive digital strategy to meet needs in communications, engagement, and transaction, as well as exploring ways that organizations transform through and for their digital constituencies.”

In sostanza la profonda trasformazione digitale e social che si sta (e che si è già in parte) affermando all’interno delle aziende richiede una rivisitazione dei ruoli classici e l’esigenza di elaborare nuove strategie di risposta nei confronti di un contesto che è mutato non solo dal punto di vista del mercato esterno all’azienda, ma anche – e soprattutto – verso l’interno, in cui, processi, strategie e culture devono lavorare in modo sincrono, massimizzando il valore co-creato all’interno di tutto l’ecosistema organizzativo (stakeholder, partner, clienti, dipendenti, fornitori…).

Ma perché questo ruolo è così importante per le organizzazioni di oggi?
Cerchiamo di identificare alcuni punti chiave:

  • La rapida diffusione dei social media ha avviato il processo di trasformazione del consumatore verso un nuovo modello: il Social Customer, un consumatore più informato, più esigente che si aspetta in tempo reale di avere risposta alle proprie richieste e di poter acquistare beni e servizi da qualunque posto in qualunque momento.
  • La diffusione – parallelamente – di device mobili (e il paradigma SoLoMo) ha accelerato ancora di più questo processo rendendolo ancora più evidente.
  • Negli ultimi 24 mesi la richiesta di CDO nella sola Europa è aumentata di tre volte. Negli stati uniti la medesima crescita si è vista nel medesimo  Questo ruolo che “siede alla destra” del CEO rappresenta un ruolo estremamente funzionale e strategico per la progettazione e la realizzazione di nuove strategie di comunicazione, di pianificazione e di ingaggio dei consumatori.
  • Non si tratta semplicemente di uno strategist o di un consulente che abbia un particolare acume legato ai social media ma di un vero e proprio senior manager (o executive) che sia in grado di prendere decisioni concrete – partendo da obiettivi di business ben specifici – in grado di influenzare la direzione della company.
  • Che sia solo una moda destinata a passare in breve tempo? La trasformazione alla quale stiamo assistendo non è passeggera, a differenza di altri trend degli anni passati (si veda per esempio la figura del Chief E-Commerce Officer) in questo caso – come testimoniato anche da questa intervista: http://www.russellreynolds.com/content/leadership-and-talent-rise-of-chief-digital-officer-CDO – i cambiamenti sono troppo evidenti e troppo avanzati perché si possa semplicemente parlare di fenomeno passeggero. Alcune statistiche (dell’anno scorso, ma comunque interessanti) sottolineano in modo massiccio i cambiamenti di cui stiamo parlando:

In March 2011, Apple announced it had sold its 100 millionth iPhone. As of July 2011, Google’s Android Operating System was on 130 million devices.
In July 2011, it was reported that the Apple Retail Store is handling 24 million app downloads per day, and the Android Market is handling 17 million app downloads a day.
As of September 2011, there were more than 800 million users on Facebook. On average, Facebook users install over 20 million apps every day. There are more than 350 million active users currently accessing Facebook through mobile devices
In April 2011, it was announced that more than 200 million people had signed up on Twitter, while, in September 2011, it was revealed that there were 100 million active monthly users.
In 2010, global revenue for the virtual goods industry was over $7 billion, according to Ted Sorom, CEO of Risty, a virtual currency platform.

Ray Wang e Esteban Kolsky sono tornati su questo tema nella loro recente presentazione al Social Business Forum 2013. Sottolineando alcuni aspetti fondamentali di interazione tra questi differenti livelli.

Nello specifico Ray Wang ( http://blog.softwareinsider.org/2013/03/06/trends-seven-priorities-in-the-shift-from-cmo-to-chief-digital-officer/ ) identifica anche 7 azioni e 7 priorità specifiche nell’evoluzione verso questo modello.

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Drive relevancy with context not content. Context trumps content as relevancy required to break channel fatigue.  Relevancy will improves engagement metrics.
Move mobile strategies from campaign to commerce. With engagement moving to mobile first around the world, campaigns without commerce will result in wasted marketing efforts. Point of sale must be part of the strategy as we shift to a world of matrix commerce.
Focus on conversion rate optimization. Conversion rate optimization takes center stage.  How catalysts are built to create the right offer should be tested, measured, and optimized.  This is the 8th C in the 9C’s of engagement.
Design for people to people interaction models. B2B and B2C are dead.  With context, individuals play different roles. This move to engagement and experience will require design thinking in crafting the P2P models of the future.
Use marketing automation to gain efficiencies. Repetitive processes should be rapidly automated and even given to the CIO for maintenance.  Scaling up with marketing automation is a key requirement for success.
Address big and small data. Social and mobile provide great signals that can be used to make the shift from data to information.  Finding patterns in the information helps marketers identify insights and then make the appropriate decisions.  Marketers should focus on the business outcomes not the data.
Expect more accountability in marketing budgets. With so much money flowing into marketing and digital efforts, expect a higher degree of scrutiny.  Marketers must be prepared to talk financial speak. Moving to digital will improve accountability and lead to data driven marketing that many have sought in the past.

In questo senso stiamo dunque parlando di una rivoluzione culturale, organizzativa e social che le aziende devono seriamente cominciare a intraprendere. Il valore che il social business e i digital media hanno creato negli ultimi anni è davvero notevole (basti pensare anche al report di McKinsey ormai dello scorso luglio in cui viene stimato il valore della “Social Economy”), al giorno d’oggi la sfida è quella cher riguarda il saper cogliere questo valore e questa sfida realizzando soluzioni integrate, che uniscano cioè componenti strategiche, manageriali, tecnologiche e di ingaggio per massimizzare le soluzioni messe in atto.

Saper strutturare una social business strategy è questo: connettere l’esterno con l’interno dell’organizzazione, abbattere i silos, fare accadere le cose e permettere alle persone di farle accadere, misurare i risultati di business, mettere al centro le persone e le loro esigenze, unire la capacità di visione a all’execution (fare o non fare non c’è provare)

Chi saprà realizzare questo mix di visone, strategia, competenza e capacità di esecuzione si conquisterà il mercato del prossimo – immediato – futuro.

Non molto tempo fa – a seguito di un intervento svolto per le BCC dell’Emilia Romagna – avevo concretizzato alcune riflessioni sull’applicazione degli strumenti e delle pratiche di social enterprise all’interno del settore bancario e assicurativo. Nello specifico avevo analizzato trend e prospettive, ma anche applicazioni concrete, di come il banking potesse beneficiare attivamente dell’adozione di soluzioni mutuate dalla social enterprise (Per riferimenti e maggiori dettagli si veda anche il relativo post: https://sociallearning.it/2012/12/05/applicare-il-social-business-allecosistema-ba/ ).

Da quel post alcune cose sono cambiate e alcuni trend – che al tempo sembravano solo lontani – hanno cominciato a concretizzarsi e a divenire “spendibili”. Grosse realtà hanno cominciato a muoversi in questa direzione e quello che – fino a qualche tempo fa – nel nostro paese sembrava un lontano miraggio destinato a un mercato di nicchia, è divenuto di fatto un modo imprescindibile di lavorare.

Un recente report di KPMG ( http://www.kpmg.com/IT/it/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Pagine/socialbanking.aspx ) mostra l’evoluzione che il mercato ha assunto in questo senso nell’ultimo periodo.
Al di là dei dati di contesto e di penetrazione della rete internet a livello italiano e degli usi funzionali che ne vengono fatti, il report di 80 pagine mette in evidenza alcune dimensioni pratiche legate proprio al settore del banking.

Schermata 2013-06-05 alle 20.15.40Cerchiamo di riassumere alcuni dei dati maggiormente significativi dell’analisi:

  • il 61% delle banche impiega almeno un social media
  • E’ LinkedIn quello ad essere maggiormente impiegato con il 71% del campione analizzato. Il numero è di più di due volte superiore rispetto ai medesimi dati del 2010: il che dimostra una crescente penetrazione dei social media all’interno anche di questo settore.
  • Il nuovo cliente delle banche è un consumatore che ricalca le logiche del social customer di cui più e più volte abbiamo parlato in questa e in altre sedi. E’ un consumatore molto più consapevole, più informato, che orienta i propri comportamenti di acquisto di beni e servizi a seconda di quelle che sono le opinioni dei propri pari. Opinioni che ricerca attivamente tramite i network e opinioni che gli giungono attraverso le nuove logiche push introdotte dai social media. E’ un consumatore che tende a connettersi con persone che gli somigliano e ad avere una aspettativa sempre maggiore. Pretende di essere ascoltato e ha molta più voce rispetto al passato.

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  • A livello di contenuto (come sappiamo è altrettanto importante il dato qualitativo) all’interno dei Social Media quando si parla di banche si parla soprattutto (41%) di servizio alla clientela e di capacità della banca di rispondere a stimoli, esigenze e bisogni espressi dai loro consumatori. A livello minore si parla di tassi e pagamenti (31%), e onestà della banca (15%). Temi che spesso devono fare i conti con un sentiment negativo e con consumatori tanto social quanto indispettiti.
  • Il 75% dei consumatori utilizza internet per condividere le proprie opinioni e percentuali altrettanto elevate li usano per orientare le proprie scelte. Diviene altresì fondamentale per i brand e per le banche presidiare questi canali e instaurare un dialogo con i propri clienti in modo da evitare problemi e massimizzare la loro capacità di risposta.
  • Grazie ai social media – rapidi, efficaci, economici, funzionali, di larga portata – le persone tendono a fidarsi molto di più delle opinioni dei propri pari (90%) rispetto all’advertising classico
  • Entrando poi più nel vivo dell’analisi emergono dati interessanti. E’ l’80% delle banche intervistate a ritenere i social media importanti per la comunicazione con i propri clienti.
  • La metà delle banche intervistate ha già lanciato strategie e impiegato questi canali in modo massiccio
  • Tutte le banche che non hanno avviato attività in questo senso hanno in progetto di farlo nei prossimi 12 mesi.
  • Tra le motivazioni che impediscono o che hanno impedito l’adozione dei social media all’interno delle banche: la mancanza di risorse (83%), la difficoltà – dovuta a mancanza di corretti processi di governance e di formazione – a stimare i pericoli del passaggio a queste soluzioni (67%).
  • Rispetto anche alla penetrazione dei differenti servizi emergono dati interessanti

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  • Utile risulta anche considerare quante di queste banche abbiano un team dedicato internamente (ben il 42%), mentre nessuna azienda affida completamente all’esterno la gestione dei canali. Esistono forme miste nel 37% dei casi, ma risulta comunque significativo analizzare il modello di maturità di queste soluzioni che non demandano la gestione a una realtà terza, a testimonianza – anche – di quanto il tema sia sentito e sensibile.
  • Nel 60% dei casi è stato stabilito anche un responsabile delle attività social. Ancora una volta una testimonianza di crescente interesse sul tema e di senso di progettazione non indifferente.
  • La maggior parte di queste iniziative sono guidate dalla funzione di Marketing e Comunicazione
  • E’ solo il 35% delle banche oggetti di analisi ad avere una social media policy interna.
  • Rispetto ala gestione emergono anche altri aspetti critici. Nel 56% dei casi – infatti – i canali social non sono presidiati all’esterno di orari di lavoro tradizionali. Ed è solo l’11% a dedicare attenzione 24 ore su 24 (festivi e weekend compresi).
  • Le iniziative che sono lanciate in rete risultano ancora molto legate a linee di business votate sulla comunicazione e sul marketing. Come si vede nello schema riportato sono sempre poche quelle che impiegano i social media per altre tipologie di iniziative.Schermata 2013-06-05 alle 21.43.57
  • Su uno dei temi che maggiormente dovrebbe interessare le banche (l’uso dei social media in funzione di customer care) emergono alcuni pesanti problemi: l’adozione e il livello di maturità in questo senso configura una fase ancora embrionale. E’ meno del 7% il numero di richieste che effettivamente viene gestita ed evasa attraverso i social network.

In questo senso emergono dunque alcuni trend precisi che configurano – finalmente – i social media come una realtà sempre meno di nicchia e pronta a entrare, a livello trasversale sulle industry in modo più massiccio e consistente.
E’ tuttavia interessante rimarcare come la strada da fare possa essere ancora molta e molto varia. Sull’interno dell’azienda per esempio ancora poco è stato fatto. Gli approcci guidati dall’esterno, guidati dai margini dell’azienda e dal contesto socio economico mutato, impongo ai dipartimenti “esterni” e limitrofi all’azienda comportamenti e cambiamenti più repentini. Risulta quindi chiaro che iniziative guidate dal marketing si siano affermate prima di altre anche se – a conti fatti – la direttiva di sviluppo si muove in entrambi i sensi: sull’interno e sull’esterno dell’ecosistema aziendale.

Per chi ha intenzione di fare dunque finalmente sul serio si pone il tema di sistematizzare gli sforzi fatti e di andare in un’unica direzione condivisa che massimizzi il risultato studiando strategie che integrino l’esterno e l’interno dell’azienda.