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Uno dei primi articoli scritti in questo blog (nell’ormai lontano 2011) era proprio legato a come i processi di creatività e di innovazione fossero (o meglio dovessero essere) legati a processi sociali.
Di recente mi è capitato sia di cimentarmi in progetti di Social Innovation sia di studiare più da vicino l’argomento. Un’interessante White Paper di SteelCase (che trovate qui – http://360.steelcase.com/topics/workspace-futures/) mette in luce anche altri aspetti – spesso non sempre considerati adeguatamente del processo di innovazione – che riguardano l’importanza del workplace aziendale.

Partiamo con una considerazione fondamentale: il mito del genio solitario è fasullo. Le grandi menti del passato (e del presente) difficilmente hanno “partorito” le idee chiuse in una torre d’avorio isolate dal mondo.
Come si legge anche nel report:

The myth of the lone genius achieving one eureka after another in a closed room is a cartoonish, outdated cliché.

In tempi di crisi e di difficoltà organizzative come quelli che stiamo vivendo l’Innovazione all’interno delle aziende può rappresentare davvero il fattore differenziante in grado di permettere un salto di livello.
L’innovazione – o meglio il processo di innovazione – non è un qualcosa che accade dal nulla (non sempre perlomeno) e nemmeno può essere forzato. Possono essere – però – create le condizioni perché “accada”.

Schermata 2013-02-22 alle 15.39.34All’interno dell’articolo sono messi in luce – inoltre – differenti modelli che le organizzazioni, nel corso della loro storia, hanno attuato.
Lo schema seguente riporta le diverse fasi, mostrando il percorso che porta da un modello di innovazione top-down, strutturato e pianificato a un modello più aperto, partecipato, collaborativo e bottom-up.

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Lascio alla lettura del report completo l’approfondimento dei differenti modelli di innovazione, sottolineando solo alcuni aspetti centrali:

  • come in molte altre occasioni non esiste un giusto o uno sbagliato. Esistono piuttosto processi che funzionano – a seconda del contesto – più o meno bene. Ciò che appare evidente è che comunque un processo di innovazione socializzato gli impatti e i risultati possono essere molto più ampi ed efficaci rispetto a un processo identico ma verticalizzato e “calato” dall’alto
  • Ogni azienda è – ed ha – una storia a sé stante: è necessario pensare modelli e soluzioni sartoriali che si adattino alle singole e specifiche esigenze.
  • Il processo di innovazione non può essere improvvisato: una corretta pianificazione (come vedremo anche tra poco) risulta fondamentale
  • Il ruolo della cultura aziendale e organizzativa all’interno dell’adozione di nuovi modelli gioca un ruolo chiave ed è fondamentale.
  • Il coinvolgimento allargato dell’ecosistema aziendale tutto (clienti, partner, stakeholder, dipendenti) può essere il fattore differenziante per amplificare al massimo i risultati del processo di innovazione. L’allargamento esteso – sia in termini di creazione sia in termini di valutazione e di ricezione delle idee – a tutta l’azienda.

A proposito di questo ultimo punto particolarmente interessanti risultano anche le riflessioni di Scott Belsky nel suo Making Ideas Happen.
Belsky evidenzia – ancora una volta (e casomai ce ne fosse ancora bisogno) come le idee, la creatività, l’innovazione non siano un “buon accidente”, un qualcosa che capita, ma piuttosto un processo ben definito che si basa su tre punti chiave e fondamentali.

Organizzazione e Pianificazione
Le idee possono essere pianificate con task, responsabilità e scadenze ben precise. Esattamente come qualunque altro progetto è possibile strutturare attività organizzative e di pianificazione che consentano di passare dal sogno alla concretezza fattiva dell’idea. La capacita di execution, di mettere in pratica l’idea, di realizzarla è tanto importante quanto l’idea stessa. Quante sono le idee che rimangono chiuse in un cassetto? Quante quelle irrealizzabili? E’ perché molto spesso si rinuncia ancora prima di aver cominciato?
Sottoporre il processo di innovazione a una dettagliata organizzazione e gestione non significa ingabbiare le idee, non significa piegare la creatività a dei compromessi. Significa passare dalla visione all’azione, dal pensare al fare. 

La forza della Community
Da solo nessuno può fare nulla. Nessun uomo è un’isola. Una bella riflessione di Keith Sawyer – autore di Group Genius – ben sintetizza tutto questo:

All great inventions emerge from a long sequence of small sparks; the first idea often isn’t all that good, but thanks to collaboration it later sparks another idea, or it’s reinterpreted in an unexpected way. Collaboration brings small sparks together to generate breakthrough innovation

L’importanza della condivisione dell’idea, del knowledge sharing, dell’esporre le idee al confronto e alla “contaminazione” da parte di altri risulta fondamentale. E’ raro che le idee geniali nascano “pure”, di solito la contaminazione – almeno in fase iniziale – avviene sempre. L’incrociare la propria idea con quella di altri può essere un punto chiave per vagliarla, metterla alla prova e per poterla rafforzare o ampliare anche verso nuovi orizzonti che non si erano minimamente immaginati e ipotizzati prima.
Aggiungo un altro spunto di riflessione, che non viene trattato nel volume di Belsky: le piattaforme di social networking e le tecnologie che ci stanno guidando verso la social enterprise rappresentano un importantissimo driver e contesto abilitante per questo tipo di procedure. Piattaforme che consentano la socializzazione delle idee e la condivisione sono basate proprio su questi meccanismi (per citare alcune delle più famose: My Starbucks Idea, Dell IdeaStorm, il Mulino che Vorrei…)

Leadership
L’ultimo punto che viene approfondito nel volume è quello legato alla capacità – propria di un leader – di ispirare gli altri e di fare in modo che l’idea venga applicata e sia portata fino alla fase conclusiva del suo processo di “gestazione”. Senza una leadership chiara, condivisa e una direzione decisa non si può andare da nessuna parte.

A titolo di completezza della discussione metto sul tavolo altri punti che ritengo fondamentali:

  • Valutazione: come valutare le idee? Come capire quelle davvero efficaci? Riflettere sul processo di valutazione e di selezione delle idee, ancora prima del lancio di iniziative partecipate è sicuramente doveroso e sensato. 
  • Lavorare sull’engagement: utilizzare processi, strategie e tecniche che consentano di aumentare
  • Provare, fare: come dice anche il Maestro Yoda: fare o non fare, non c’è provare! Abbandonare la paura di fallimento e intraprendere nuove strade può essere la soluzione – anche – a comuni problemi quotidiani. Inutile dirlo: uno degli scogli maggiori che si incontrano in questa direzione è quello culturale. La resistenza al cambiamento può rappresentare il problema principale.

Di recente mi è capitato di interessarmi più da vicino a un trend che reputo molto interessante per le aziende di oggi e che promette di essere in forte crescita nei prossimi anni.

Le organizzazioni – oggi molto più che in passato – si trovano a gestire sfide sempre più complesse e sempre più articolate legate, tra i tanti motivi che si possono elencare, all’inadeguatezza degli strumenti che hanno a disposizione. Molta della crisi che stiamo vivendo – io credo – è figlia anche di questa inettitudine di fronte al cambiamento.

Cambia il contesto, cambia il mercato, cambiano le persone e i meccanismi di gestione della conoscenza: strategie di HR, di management (e di KM soprattutto) risultano non più all’altezza di questo mutato scenario.

Ma quali sono – dunque – le sfide che si pongono di fronte alle organizzazioni – più o meno complesse – di oggi?

La prima sfida è quella della conoscenza  

  • Le aziende hanno ottimizzato – negli ultimi 40 anni – soprattutto l’attitudine a eseguire lavori ripetitivi, prevedibili in maniera semplice e concettualmente leggeri. L’efficientamento delle pratiche si è svolto sopratutto a questo livello. Routine, processi strutturati, adozioni di schemi che rafforzano e perpetrano uno status quo.
  • Non siamo attrezzati e non siamo in grado di gestire la conoscenza.
  • Studi di McKinsey mostrano come la forza lavoro degli Stati Uniti sia per il 50% in mano ai knowledge workers
  • L’incapacità che abbiamo nel gestire e nell’organizzare la conoscenza informale genera grandi inefficienza e perdite (anche economiche) nelle organizzazioni. Sempre McKinsey sottolinea come dal 20 al 50% della collaboration all’interno delle aziende sia inutile, sprecata o non efficace.
  • La maggior parte di progetti di Social Business fallirà. Come riassunto molto bene in questo articolo: http://www.socialenterprise.it/index.php/2013/02/11/80_socialbusiness_fallira/ le sfide restano elevate e significative.

Non ultimo: lo scoglio culturale rappresenta un ostacolo spesso molto grosso (forse il più grosso) che le aziende – e i consulenti – si trovano a fronteggiare.

La seconda sfida è quella del cambiamento

  • Illustrato molto bene nel volume “The Power of Pull” di John Hagel le nostre organizzazioni sono strutturate per consolidare processi di cambiamento che sono più lenti della velocità in cui cambiano le condizioni di partenza e il sistema esterno all’organizzazione
  • Non siamo attrezzati per gestire le eccezioni ai processi. Tutto ciò che non è anticipatamente pianificato, processato, categorizzato rappresenta un rischio per le organizzazioni che si trovano, più che a cavalcare un’onda a tentare – ancora spesso e in molti casi – di arginarla.
  • L’evoluzione del mercato e l’affermazione di trend nuovi e di comportamenti innovativi (Social Customer – http://www.sociallearning.it/lo-scenario-del-retail-e-il-social-media-mark ) richiede l’evoluzione e il passaggio verso un’organizzazione pull, top-down, non gerarchizzata e in grado di far fronte alle esigenze nuove ogni qual volta esse si presentino
  • L’organizzazione deve diventare un’organizzazione resiliente ( http://www.amazon.com/Reorganize-Resilience-Putting-Customers-Business/dp/1422117219 ): in grado di apprendere in modo dinamico, di poter fare innovazione, di sfruttare l’intero ecosistema per poter massimizzare il valore (partner, dipendenti, stakeholder, clienti finali…) co-creato, mettendo al centro dei propri processi le persone: siano essi dipendenti interni all’azienda o clienti finali (esterni)

La terza sfida è quella legata alle persone

  • Le organizzazioni di oggi non sanno cosa motiva le persone: modelli basati su incentivi economici e MBO stanno rapidamente perdendo di significato e mostrando la loro inadeguatezza
  • Studi di Deloitte sottolineano come l’80% delle persone sul posto di lavoro non si senta motivato, ingaggiato e non stia attualmente partecipando alla missione dell’azienda. Lo studio sottolinea poi anche come molti di questi considerino il posto di lavoro come un riempimento della giornata, senza nessun tipo di fidelizzazione o di investimento di risorse che non siano quelle essenziali.
  • Ancora una volta: non si tratta di incentivi economici o di modelli di retribuzione ma piuttosto di organizzare le aziende in modo più aperto, collaborativo, efficace. In una parola: più a misura d’uomo. 
  • E’ chiaro che non stiamo solo facendo bei discorsi, ma la motivazione, il livello di coinvolgimento gioca risvolti pesanti anche in termini di efficacia aziendale, di utili e di capacità di attrarre e di trattenere talenti. Ma non solo: non sono poche le ricerche che dimostrano come a fronte di un maggiore coinvolgimento e una maggiore integrazione dei processi i primi benefici siano appunto quelli che arrivano all’azienda.

Qual è quindi la soluzione? Quale può essere la chiave di volta?

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Un report di Deloitte ( http://www.deloitte.com/assets/Dcom-SouthAfrica/Local%20Assets/Documents/the_digital_workplace.pdf ) sottolinea alcuni trend interessanti rispetto a questo tipo di argomento e propone l’evoluzione verso il Digital Workplace (niente di particolarmente innovativo, ma sicuramente qualcosa che merita una riflessione).

Di che cosa si tratta?

The digital workplace can best be considered the natural evolution of the workplace. Comprised of your employees technology working environment. The digital workplace encompasses all the technologies people use to get work done in today’s workplace – both the ones in operation and the ones yet to be implemented. It ranges from your HR applications and core business applications to email, instant messaging and enterprise social media tools and virtual meeting tools.

Ma in che modo ci può essere utile?

  • Migliorare la comunicazione interna e ridurre i costi
  • Supportare il talent management, la crescita e la cross-fertilization intern all’azienda
  • Supportare lo sviluppo di competenze organizzative
  • Supportare il decision making
  • Facilitare l’on-boarding e l’induction de
    i nuovi collaboratori
  • Avere maggiorai informazioni sul lavoro dei propri colleghi e su quello che accade all’interno dell’organizzazione (knowledge sharing)
  • Identificare Subject Matter Expert

E con quali strumenti?

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Ma non si tratta certo di uno scenario già maturo e strutturato, anzi è in continua definizione e ristrutturazione – come proprio di questo mondo.

Un recente e interessante post di Jane McConnell – esperta mondiale di Intranet 2.0 – evidenzia alcuni dei prossimi trend che si affermeranno nell’ambito del digital workplace ( http://www.netjmc.com/future-trends/digital-workplace-trends-2013-executive-summary/  ).

Nello specifico alcuni dei punti più interessanti:

  • Nel 2013 il mercato del mobile – anche rispetto a questo tema – sarà in forte evoluzione e impatterà anche questo tipo di settore. Le organizzazioni che si stano muovendo in questo seriore sono sempre di più.
  • L’adozione di tecnologie social all’interno delle imprese sta continuando ad aumentare ma il potenziale (come dimostrato anche dal recente report di McKinsey – http://www.sociallearning.it/il-valore-e-il-mercato-del-social-business ) è ancora non del tutto sbloccato. La strada da fare è ancora lunga e lo spazio per crescere ancora tanto.
  • Coordinazione, Governance e Strategie sono uno dei punti più deboli: più tecnologico il problema è culturale, gestionale e organizzativo: sono necessarie nuove logiche e nuovi approcci, ma non solo: il punto di vista tecnologico è solo uno degli aspetti da tenere in considerazione.
  • La resistenza al cambiamento è – altresì – uno degli ostacoli che impediscono maggiormente la capacità di innovazione delle aziende e la possibilità di adottare processi che migliorino le organizzazioni

E’ chiaro che non si tratta della soluzione al problema, ma – piuttosto – di parte della soluzione. Di un pezzo di strada che le aziende che vogliono cominciare a lavorare su questi temi devono fare per intraprendere la strada del cambiamento.

Strumenti come questi possono – infatti – essere dei catalizzatori molto potenti.

Quali consigli strategici quindi è necessario seguire per poter trarre il massimo da questo processo?

  • E’ necessario ripensare gli strumenti collaborativi all’interno delle organizzazioni in modo che le esigenze delle persone siano messe al centro del processo di cambiamento.
  • La tecnologia è un di cui: il cambiamento, l’investimento sulle persone, il ruolo della formazione – anche – devono essere prioritari rispetto alla scelta di una tecnologia
  • Perché il processo di cambiamento abbia successo è necessario coinvolgere tutti gli attori. Un’azione top down del management deve essere fatta ma il supporto non deve essere solo “di facciata”. L’intera azienda deve essere coinvolta. Dai massimi vertici (che devono sponsorizzare, sostenere e promuovere il processo) all’ultimo anello della catena che è altrettanto importate
  • Scalare: ragionare nel piccolo per poi muoversi sul grande. Progetti come questi devono essere testati, richiedono fasi di co-design, di pilot, di azioni puntuali e pianificate che coinvolgano piccoli gruppi di “champions” per poi estendere modelli all’intera organizzazione
  • Ascoltare, capire, provare: come in tutte le cose è sempre necessaria una costante valutazione di quello che accade per poter costantemente aggiustare il tiro, riformulare e rivedere. E’ l’unico modo per essere sicuri di limitare i danni in caso di problemi o di massimizzare il risultato in caso di azioni positive.
  • Lavorare sulla cultura e sul cambiamento: come abbiamo visto si tratta dello scoglio maggiore e più grande che richiede investimento e risorse per poter essere sormontato e per poter essere usato per poter cambiare le aziende. E’ impossibile che un progetto di trasformazione e di socializzazione dell’organizzazione abbia successo se non si lavora su questo livello
  • Infine – ma non meno importante – la connessione con precisi obiettivi organizzativi e di business. Senza connettere il processo di cambiamento e di trasformazione al cosa si vuole ottenere non ha senso nemmeno iniziare. Ogni strategia, social, digital, qualunque essa sia deve – necessariamente – per poter avere senso, essere connessa a obiettivi molto ben precisi.

La Cina – lo sappiamo e ne sentiamo spesso parlare – rappresenta (ad oggi) una potenza culturale, economica e politica di tutto rispetto. Con numeri ed economia sempre in costante crescita e un mercato in grado di generare un vantaggio competitivo non indifferente e in grado di mettere in seria crisi il mondo occidentale sembra essere ciò che ci riserva il futuro.

Al di là degli scenari predittivi su quello che sarà della cina e del vecchio continente nei prossimi anni a venire, mi sono posto alcuni interrogativi legati alla crescita e all’andamento dei social media (quello di cui mi occupo) nel paese della Grande Muraglia.
Sentiamo spesso parlare di censura, di blocchi, di un paese non libero, in cui le logiche dei Social Media e del Social Business (aggiungo io) sembrano essere molto lontane.
Ma siamo sicuri sia davvero cosi? Siamo sicuri che non ci sia spazio per fare business in questo settore e in questo campo in un paese così grande?

Ho provato a rifletterci e a parlarne con Guido Ghedin – amico, consulente e tra i fondatori di Young Digital Lab oltrechè di Digital in The Round ( lo trovate qui it.linkedin.com/pub/guido-ghedin/11/804/552 ) e con Giulia La Pagliahttp://cn.linkedin.com/pub/giulia-la-paglia/18/822/b18 ) che segue questi temi da molto molto vicino: proprio occupandosene in prima persona, in Cina.

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Guido, sono ormai alcuni anni che prima per conto di Young Digital Lab e oggi con Digital In The Round – di cui sei responsabile – ti stai occupando dei social media in China. Ci puoi dare qualche idea sui numeri che ruotano attorno a questo fenomeno?
Guido: Ciao Stefano! Dunque, la Cina è un paese di quasi un miliardo e 350 mila persone. Di queste, oltre 550 milioni sono su internet, e 1.1 miliardi usano un telefono cellulare. Tra gli utenti mobile, quelli connessi in 3G sono cresciuti da 50 a 250 milioni tra il 2011 ed il 2012! Ci sono piattaforme come il microblog Sina Weibo (www.weibo.com) o la mobile app Weixin (rebrandizzata WeChat per il mercato estero, come spieghiamo qui: http://www.digitalintheround.com/wechat-mobile-app/) che viaggiano oltre i 300 milioni di utenti, e fanno parte di un complesso ecosistema di social network.
Cosa si intende con un “complesso ecosistema di social network”? 
Guido: Esistono siti di video sharing, come Youku e Toudu, o social network simil-Facebook, come Kaixin001 e Renren; e ancora sistemi location based, oppure piattaforme di content curation molto diffuse, come Melishuo e Moguje… Una veloce overview dello scenario si può trovare a questo link: http://www.digitalintheround.com/areas/china.
Giulia: Ciao! Per inquadrare la situazione, possiamo dire che il fenomeno del digital in Cina ruota principalmente intorno i cosiddetti “tre giganti”: Alibaba in e-commerce (di cui fa parte Taobao), Tencent, che domina il mercato per gaming e instant messaging (ricordiamo QQ, 700 milioni di utenti ed una stracciante vittoria contro MSN) e Baidu, il motore di ricerca numero uno, che possiede il 92% del mercato. Per quanto riguarda i social media, protagonisti sono Tencent e Sina Weibo (la parola Weibo è tradotta letteralmente da “microblog”). I numeri si aggirano intorno a rispettivamente 540 e 400 milioni. Tuttavia è il secondo – Sina Weibo – ad essere il riferimento principale per il digital marketing, per via dell’engagement più elevato (fino a 10 volte superiore) e una userbase concentrata nelle città principali: Shanghai, Beijing, Guangzhou (Canton). Da notare il fatto che quest’ultima, meno conosciuta in Occidente, detiene il primato di città più attiva su Weibo. Per quanto riguarda le piattaforme più Facebook-alike, come Kaixin001 e Renren, che Guido ha menzionato, oggi hanno una userbase principalmente distribuita tra 2nd and 3rd tier cities (le zone più periferiche) e studenti.
“Piattaforme” come Facebook (la madre di tutti i Social Network Sites) sono vietate in China. Come possono le aziende raggiungere quei consumatori attraverso le strategie classiche dei social media ? Si tratta di ripensare tutto o semplicemente di scalare competenze e strategie sulle piattaforme cinesi?

Giulia: Va sicuramente ripensato tutto. Ci sono infatti delle differenze fondamentali fra i social media users Cinesi e Occidentali, necessarie da comprendere prima di mettere in atto qualunque tipo di strategia di marketing. Innanzitutto differenze ‘pratiche’: i netizens Cinesi sono più giovani, in media 25 anni (contro i 42 anni di media nel Western World). Accedono ai social media principalmente dagli smartphone (molti hanno addirittura “saltato” il passaggio dalla fase desktop). Parlano tramite un alias, non con il loro nome reale – se lo facessero, non potrebbero essere critici come sono. Ci sono poi delle differenze ‘comportamentali’: come l’amore sconfinato per i premi gratis, di qualunque tipo e valore essi siano, ragion per cui le campagne con ‘delivery’ hanno un enorme successo. Poi, una forte contraddizione tra la timidezza nella vita reale e la tendenza a fare amicizia con sconosciuti dagli interessi comuni online. Esemplari sono le funzioni ‘messaggio nella bottiglia’ e ‘shake’ di WeChat/Weixin, con cui si possono conoscere estranei che si trovano nel raggio di 100m. Tutto questo, ovviamente, ha un forte impatto quando si considerano campagne di comunicazione di brand che puntino all’engagement dell’utenza cinese.
Ha senso – ad oggi – investire in strategie di coinvolgimento degli utenti e dei potenziali consumatori cinesi?  Oppiure il valore di mercato di iniziative di Digital Maketing in questi settori sono ancora molto limitate? 
Guido: Direi che è decisamente giunto il momento. Anzi, ci sono già molti brand che si stanno davvero muovendo molto bene, e stanno ottenendo risultati. Gli esempi nel luxury si sprecano: pensiamo che oltre l’80% dei luxury brand mondiali sono su Sina Weibo. Ma non solo: MINI ha una presenza digital molto interessante in Cina, ad esempio, e Smart ha appena concluso una campagna dove hanno venduto 666 Smart su Sina Weibo (http://thenextweb.com/asia/2013/01/21/mercedes-benz-experiments-with-selling-smart-cars-on-chinas-sina-weibo-microblog/). Oppure pensiamo a Nike, che ha dato vita ad una campagna di grande successo durante le Olimpiadi, declinando su Sina Weibo il concept “Find your greatness”, e poco
dopo è stata tra i primi brand a muoversi su un canale come WeChat

Giulia: Aggiungo un paio di cose: non sono più solo i grossi brand a essere arrivati. “Esserci” è veramente diventato fondamentale per chiunque voglia posizionarsi sul mercato Cinese. La situazone diventa più complessa quando quando si parla di un reale coinvolgimento dell’utente e potenziale consumatore. Nonostante i cinesi siano più attivi e ‘chiacchieroni’ di noi, Weibo presenta già sintomi di saturazione di informazione evidenti, e farsi spazio è diventato sempre più difficile. Esempio lampante dell’overflow di informazione è il successo di WeChat, dove le relazioni con i brand sono principalmente one-to-one e senza ads.
Cosa ne pensate del ROI dei social media? In Cina le logiche sono molto diverse rispetto all’Occidente?
Giulia: Bisogna considerare delle componenti importanti del panorama digital Cinese quando si parla di ROI. Innanzitutto i fake fans, problema comune in tutti i social media ma elevato in Cina dove le regole sono grigie e le metriche sono corrotte ‘per natura’. Fra i vari tipi di fake fans, cadaveri, zombie, fantasmi (categorie separate che vengono realmente usate dai marketers!) esistono anche i fan da 50 centesimi, studenti che vengono pagati 50 cents a post per creare accounts e pubblicare status favorevoli al governo. Insomma, in un mondo dove non esiste rassegna stampa in cui i giornalisti presenti non siano pagati una ‘mazzetta’ o, più elegantemente definita, ‘hongbao’ (pacchetto rosso con soldi), come arrivare a calcolare chi sono i reali followers di un brand? È certo che il ROI va ripensato, ed adattato a dinamiche completamente diverse da quelle a cui si è abituati su Facebook, o nel mondo occidentale.
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Guido, da poco avete lanciato Digital In The Round (www.digitalintheround.com), un progetto che parla di social media in Cina ed altri paesi emergenti: vuoi raccontarcelo brevemente?
Guido: Certo! DITR è un osservatorio su scenari digitali diversi e social media in economie in forte crescita. Come nel caso di Cina e Russia, paesi in enorme espansione che hanno degli ecosistemi digitali molto diversi dai nostri. Ma il progetto si focalizza anche sul Middle East o sul Sud America, come in Brasile dove Facebook la fa da padrone ma con logiche molto particolari. Oppure l’Africa, una zona del mondo dove esiste una “scena digitale” davvero viva ed innovativa, e dove coesistono social network locali (come Mxit) affiancati ai più conosciuti giganti americani. Crediamo che osservare e monitorare queste realtà sia molto importante, in ottica di un futuro sempre più globale, nel quale i trend mondiali non saranno più dettati solo dall’America, ma verranno da posti come Shanghai, Jakarta o Dubai. Stiamo costruendo un team di persone in giro per il mondo – del quale Giulia fa parte – per offrire una risorsa unica e completa. A tal proposito, Il 21 febbraio saremo a Milano, al Talent Garden, per parlare di social media in Cina. (http://www.digitalintheround.com/an-eye-on-china/) See you there (e su Facebook & Twitter, @D_InTheRound)

Conclusioni e Riflessioni

Ringrazio nuovamente Giulia e Guido per gli spunti e aggiungo alcune considerazioni personali:
  • il mercato cinese rappresenta sicuramente un trend in forte crescita ma non è l’unica nazione/stato esterno al mondo occidentale che sta vendendo crescere piattaforme sociali in modo consistente
  • l’adozione di una social media strategy nel mondo cinese potrebbe rappresentare un importante asset strategico per alcuni brand che voglian ampliare la loro presenza in mercati internazionali
  • le logiche che siamo abituati a conoscere e applicare vanno ripensate alla luce di un contesto sociale, culturale e tecnologico completamente diverso a quello a cui siamo abituati. In questo caso comunque sono presenti casi di eccellenza positiva che possono essere presi a modello per l’esecuzione di strategie efficaci, chiari e in grado di garantire un ROI interessante
  • lo scoglio maggiore – penso soprattutto all’applicazione delle social technologies al mondo del business e al settore del digital applicato all’ecosistema organizzativo – potrebbe essere proprio quello culturale. La resistenza al cambiamento e alla trasformazione
  • Resta da indagare e da valutare tutto l’aspetto legato all’applicazione del social business (inteso non solo verso l’esterno dell’organizzazione in chiave di marketing) come strategia atta a creare valore per l’intero ecosistema aziendale

Le riflessioni in questo senso sono molte.
Penso siano interessanti e che meritano approfondimento e ricerca di altri casi studio.
Mi piace concludere con una bella citazione che penso sia in tema:

Prendi la comprensione dell’oriente e la scienza dell’occidente, e poi cerca