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Uno dei temi di cui mi sono sempre occupato con maggiore interesse e a cui ho dedicato molta ricerca (tra i tanti cito il libro pubblicato: Figli e videogiochi, istruzioni per l’uso) è quello legato ai giochi, videogiochi e alla gamification applicata ai processi di business. Ne ho parlato molto anche in questa stessa sede.
Come è possibile migliorare il coinvolgimento e la partecipazione all’interno delle organizzazioni può o meno complesse? Come utilizzare le strategie e le meccaniche del gioco per valorizzare aspetti di partecipazione?

Di recente ho cominciato anche a interessarmi di come il mercato sia cambiato e di cosa sia successo negli ultimi due anni. Il messaggio che arriva è molto chiaro. I grandi player e i grossi giganti hanno cominciato a muoversi su un terreno che prima non era battuto. Lo dimostrano i casi studio e i report che vengono rilasciati ma anche le azioni che stanno concretamente intraprendendo le grandi aziende. Grosse società di consulenza e agenzie molto famose hanno cominciato a imboccare la strada del Social Business e a prestare molta più attenzione a quello che fino a qualche mese fa era considerato un settore di nicchia.

Nello specifico in questa sede mi piacerebbe riprendere alcuni dei messaggi chiave che sono stati lanciati con il report di PwC dedicato all’argomento di cui consiglio la lettura:http://www.pwc.com/us/en/technology-forecast/2012/issue3/index.jhtml

  • l’aspetto fondamentale a tutte queste pratiche è quello legato alla motivazione: che cosa spinge le persone a fare quello che fanno? Come e’ possibile costruire imprese che bilàncino correttamente le aspettative dei dipendenti con il mercato? In questo senso suggerisco anche la lettura dell’ottimo Drive di Daniel Pink in cui il fenomeno viene analizzato in modo molto dettagliato e approfondito. Il tema delle motivazione che guida il comportamento delle persone è molto più importante del sistema retributivo e di tutto ciò che ruota attorno ai cosiddetti incentivi estrinseci. Come si legge anche nel report:

The field of motivation today is much more about what supports or sustains people in the choices they make, rather than how you make people do things with rewards and punishments

Figura1

  • Le imprese sono sempre più alle prese con problematiche che sono legate alla cosiddetta sfera dell’engagement (del coinvolgimento). Come si coinvolgono le persone? Come si riesce a farle sentire parte di qualcosa di più grande e di significativo? In questo senso un recentissimo e molto molto interessante articolo di Forbes evidenzia le 10 ragioni per cui i leader delle organizzazioni di oggi lasciano scappare e fanno disperdere i talenti: http://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2012/12/13/10-reasons-your-top-talent-w… , si tratta di una lucida e attenta analisi che consente di riflettere molto circa quello che motiva e che tiene coinvolte le persone all’interno dei processi aziendali e organizzativi e cosa invece impedisce di costruire rapporti, relazioni e imprese migliori.Le organizzazioni non falliscono, non falliscono i dipendenti e non falliscono i progetti. A fallire sono – sempre – strategie errate di management e di gestione delle risorse.
  • Più che una fonte di motivazione i manager dovrebbero aiutare i dipendenti a trovare la loro motivazione intrinseca e la propria strada.
  • E’ possibile distinguere i livelli di motivazione delle persone in 4 tipi differenti di “giocatori”: gli Achievers, orientati all’obiettivo da raggiungere; gli Explorers: motivati dalla conoscenza, dalla voglia di imparare e dal capire le cose; i Socializers: ricercano networking e opportunità nuove e – infine – i Killers: in cui la motivazione è data dal “giocare” un ruolo dominante.

Figura2

  • Badge, Leaderboard e Achievement sono uno degli strumenti di motivazione e di rafforzamento dei comportamenti positivi. Tuttavia non dobbiamo dimenticare le lezioni di Jane McGonigal (famosa la sua presentazione We don’t need stinking badges che abbiamo anche riportato in questa sede: http://www.sociallearning.it/ancora-su-giochi-videogiochi-gamification-e-p ) in cui si sottolinea come un approccio che tenga in considerazione solo e solamente le meccaniche del gioco (senza considerare i livelli superiori di gameful design) sia assolutamente inadatta a motivare comportamenti e atteggiamenti positivi. Atteggiamenti e strategie troppo focalizzate sulle meccaniche possono – anzi – contribuire in modo negativo e generare atteggiamenti controproducenti diminuendo la soglia della motivazione interna e rafforzando un comportamento non corretto.
  • E’ fondamentale collegare le meccaniche e la progettazione di strategie di gamification a precisi e concreti obiettivi di business che siano misurabili. Anche in questo caso la Gamification è da considerarsi come lo strumento per raggiungere uno scopo e non come il fine ultimo. Tra gli obiettivi che si possono raggiungere si possono senza problemi riprendere quelli del social business: migliorare il servizio al cliente, la capacità di fare innovazione, la presenza sul mercato, l’efficacia e l’efficienza nel delivery dei progetti, la gestione delle risorse interne, lo scambio, formalizzazione e valorizzazione della conoscenza, un apprendimento integrato e via dicendo…

Figura3

  • Viene proposto un modello a 7 fasi specifiche per avviare un processo di coinvolgimento basato sulle dinamiche del gioco e della gamification. Le fasi che sono riportate: stabilire obiettivi di business precisi, lavorare su un target specifico, confermare il target, sperimentare, oltrepassare gli ostacoli, stabilire e comprendere gli incentivi, benefit.
  • Il tema delle skill è un tema estremamente cruciale. Per poter realizzare progetti di questo tipo è necessario aggregare talenti e competenze che siano ben strutturate e – nemmeno a dirlo – motivati. Tra le skill che sono riportate dal report di PwC: psicologia della motivazione e della decozioni, sistemi HR e di gestione degli incentivi, tracciamento e analytics, crowdsourcing e idea management, teoria dei giochi, game design e conoscenza delle dinamiche di gamification.

Figura4

 

  • Gamification è solo una parola chiave che sarà dimenticata nel giro di due o tre anni(credo valga lo stesso anche per i termini Social CRM, Social Business, Enterprise 2.0…). La vera differenza – in questo senso – la fa la capacità di execution: il saper fare le cose e il saper ottenere degli obiettivi e dei miglioramenti molto concreti connessi ai processi aziendali e con al centro dell’intero processo le persone.

I prossimi passi sono sicuramente legati al calare nel concreto questi concetti e – come già si diceva – passare dal parlare al fare, dalle teorie e dalle filosofie all’execution.

E infine, per lasciare un po’ di inspiration di fine anno a tutti:

Quando nel 2012 abbiamo organizzato – assieme al team di OpenKnowledge ed Emanuele Quintarelli – il Social Business Forum: http://www.socialbusinessforum.com portando in Italia speaker internazionali ai massimi vertici su questi temi (John Hagel, Steve Denning, Ray Wang, solo per citarne alcuni) e attirato con un unico evento oltre 1200 persone nell’arco di due giorni realizzando il più grande evento sul Social Business in Europa, abbiamo voluto dargli un claim, una frase he racchiudesse il tema chiave delle due giornate, un fil rouge che tenesse insieme tutti i pezzi.

Abbiamo scelto di usare “From Social To Business”. 

In un recente mio articolo ho già sottolineato alcuni temi legati cambiamento della industry del Social Business e del Digital che in questi ultimi mesi hanno preso sempre più piede affermandosi in maniera consistente: http://www.sociallearning.it/dal-parlare-al-fare-il-social-in-azione

Un report di IBM intitolato proprio “The Business of Social Business” (maggiori informazioni qui: http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/thoughtleadership/ibv-social-business.html ) parla proprio di questo: quale ROI dietro le iniziative di Social Business e di Digital Transformation? A cosa serve accumulare fan? Come posso applicare gli strumenti digitali all’ecosistema della mia azienda massimizzando il risultato prodotto dalla catena del valore? Come metto al centro le persone dei miei processi?

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Alcuni dati di contesto generale che vengono sottolineati dal report.

  • Un elevato numero di aziende dimostrano che gli investimenti nell’ambito del social business stanno crescendo e cresceranno ancora di più nei prossimi anni. Delle 1100 aziende intervistate nel report di IBM il 46% ha aumentato i propri investimenti nel ramo del social business nel 2012. Il 62% indica che farà crescere notevolmente questo investimento nell’arco dei prossimi tre anni. 
  • La maggior parte dell’investimento e delle azioni di Social Business e di applicazione delle Digital Technologies è ancora – purtroppo – legato ad azioni verso l’esterno dell’azienda. E’ – infatti – ben il 67% delle aziende che applica questi principi nell’ambito del marketing e nell’ambito del customer care: si passerà dal 38% di quest’anno al 54% dei prossimi due anni.
  • Stesso discorso per il settore delle vendite che salirà dal 46% di oggi al 60% nei prossimi due anni. 
  • A fronte di questi dati emerge un’altro aspetto assolutamente significativo: i 2/3 delle organizzazioni sono assolutamente impreparate a sostenere questo cambiamento dal punto di vita culturale e organizzativo

Creare esperienze di valore con (e tra) i consumatori
Ormai tutte le aziende hanno compreso l’importanza di interagire con clienti, consumatori e persone all’interno degli spazi social e dei canali informali presenti in rete. Il 60% delle aziende lo sta facendo e il 78% pensa di farlo nei prossimi due anni. Un numero sempre più consistente – il 55% – sta poi portando ad un altro livello questo tipo di interazione stimolando recensioni e revisioni di prodotti e servizi da parte dei consumatori.

La costruzione di community è poi un altro versante molto interessante: le community dei consumatori, per sempre un numero crescente di aziende, stanno diventando la parte integrante dei processi aziendali e organizzativi. Ma le semplici aperture di canali non servono a nulla: il meccanismo e i principi alla base del Social Business son più simili a un albero da coltivare che non a un interuttore acceso/spento.
Nel report vengono identificati 4 punti chiave attorno a cui le aziende devono lavorare:

  1. Un processo di governance molto ben definito che supervisioni le operation della community
  2. Il recruiting, training e lo sviluppo di figure professionali adeguate che si occupino di fare i community manager: come sappiamo una community senza community manager non ha senso né può esistere
  3. Lo sviluppo di una massa critica di partecipanti per fare in modo che il valore della community sia generabile, significativo e applicabile.
  4. L’abilità di reagire in retta alle sfide poste dai consumatori e dalle aziende nel momento in cui si presentano nuove opportunità di business, in una frase: fare in modo che queste community siano connesse alla dimensione organizzativa e non semplicemente fini a se stesse. 
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Migliorare l’efficacia, la produttività degli spazi di lavoro
Sebbene l’esterno dell’azienda sia la parte maggiormente stressata e maggiormente soggetta a sperimentazioni e a investimenti non dobbiamo dimenticare – come per altro già sottolineato in altri recenti articoli la parte all’interno dell’impresa che può sicuramente svilupparsi altrettanto bene.

Nel report si evidenziano tre modalità fondamentali di utilizzare il Social Business all’interno dell’organizzazione:

  • Aumentare la visibilità, la trasparenza e la condivisione di conoscenza
  • Trovare e costruire expertise
  • Collaborare con l’esterno dell’organizzazione
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Infine, viene sottolineata l’importanza degli strumenti social per migliorare la possibilità di fare innovazione partecipata e di offrire un vero servizio ai consumatori e ai clienti. In che modo ? Costruendo – per esempio – community dedicate all’innovazione a alla collaborazione tra consumatori, clienti e dipendenti.

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Ma come possono le aziende integrare il social all’interno delle loro organizzazioni?
In primo luogo l’analisi va fatta per capire in che modo sia possibile evolvere i processi interni già in atto attraverso il social.
In secondo luogo è necessario capire come gestire i rischi di un approccio che va in questa direzione.
In terzo luogo il change management rimane sicuramente un punto fondamentale da smarcare e sui cui riflettere moltissimo. Il Social Business, in questo senso, richiede l’applicazione dei classici principi del change management per fare in modo che possa avere significativi impatti sul modo di percepire l’organizzazione e su come si possono modificare e influenzare cultura e performance.

Tutto il resto altrimenti – come già sottolineato a più riprese e visto nei post precedenti – rimane solo una bella filosofia.

Il report conclude poi con alcuni suggerimenti che penso sia interessante riportare:

First, develop social methods and tools to create consistent and valued customer experiences. Ask yourself, “What approaches is my organization using to listen to and engage with customers?” Another question to ask: “How do my marketing, sales and customer service functions coordinate around social initiatives?”

Second, embed social capabilities to drive workforce produc- tivity and effectiveness. To help stimulate your thinking, consider, “What areas of opportunity exist within our organiza- tion to improve collaboration through social initiatives?” Also: “How could we use social approaches to better connect with key stakeholders outside the organization?”

Third, use social approaches to accelerate innovation. Consider, “How can improved generation of ideas have the most impact across our organization?” Ask: “How could we better involve individuals outside the organization in our innovation efforts?”

Quando ho lanciato questo blog – ormai circa due anni fa – l’ho intitolato Social Learning, per due motivi: (1) il primo legato al tema di ricerca a me più caro – con il quale ho vinto anche il premio di Working Capital nel 2010 – e cioè quello dedicato all’utilizzo dei social network come strumenti per l’apprendimento e la gestione della conoscenza nelle organizzazioni complesse. Il secondo (2) è perché con la parola “learning” volevo raccogliere anche tutte le mie riflessioni e tutte le cose che imparavo strada facendo nel lavoro di tutti i giorni.

Mi piacerebbe quindi fare – con questo post – un po’ il punto nave del Social Learning e su cosa sta cambiando a livello di possibilità per l’apprendimento e per la gestione della conoscenza nelle aziende.

Un report di Aprile 2012 di McKinsey – http://mckinseyonsociety.com/transforming-learning-through-meducation/ – analizza la situazione del mobile learning nell’ambito dell’education e sottolinea alcuni trend interessanti del settore.

Di seguito alcune delle notizie e dei dati più interessanti che emergono dall’analisi:

  • L’aumento delle tecnologie mobili e dei device che consentono la connettività da ovunque e in qualunque modo aprono nuovi scenari per il mercato dell’apprendimento
  • Entro il 2020 questa industria legata al mobile learning e alle frontiere della mobile education smuoverà almeno 70 miliardi di dollari
  • Il mercato della mobile education è in forte crescita e i numeri permettono di comprendere che si tratterà di un mercato sempre più in forte sviluppo che merita di essere tenuto d’occhio
  • L’impatto della mobile education all’interno dei processi di apprendimento può essere molto ampio e vasto.

In questo senso – come già sottolineato in altri articoli condivisi in passato – gli elementi costitutivi di un ambiente di Social Learning sono almeno 3:

  • Componente LMS – una componente imprescindibile per la struttura delle aziende e per come – ad oggi – viene gestita la formazione e la conoscenza all’interno delle organizzazioni. Un LMS deve garantire la possibilità di erogare contenuti online e di tracciare i percorsi di apprendimento rispetto a obiettivi specifici, modelli di valutazione e reportistica e via dicendo
  • Componente Social – una componente che caratterizza il processo del Social Learning. Si tratta di prevedere strutture e funzionalità che prevedano l’interazione, la possibilità di comunicare in modo agevole, di collaborare in modo innovativo e di sfruttare le possibilità offerte da tecnologie informali ed emergenti
  • Componente CMS – uno strato che deve essere messo al di sopra di queste due componenti e garantire un tema di usabilità dell’interfaccia, di presentazione dei contenuti in modo efficace e di possibilità di personalizzazione lato utente.

Qualche riflessione personale
Provando a riassumere un po’ quello che emerge da alcune analisi e riflessioni condivise in questo e in altri post sul tema:

  • In ambito learning esiste ancora molto da esplorare. Le potenzialità del Social Learning sono ancora in divenire e non sono state ancora applicate con successi significativi.
  • L’ambito dell’educazione e delle scuole più che quello delle organizzazioni ha saputo guardare con maggiore interesse verso questa direzione. Questo è vero soprattutto in ambito internazionale
  • L’integrazione tra le diverse componenti che dovrebbe tenere insieme un ambiente di apprendimento basato sui principi del social learning è ancora complessa e a uno stato embrionale, non esistono progetti che integrino in modo completo tutte le modalità inserendole in un contesto organizzativo e di valutazione più ampia in grado di musicare un ROI effettivo degli impatti della formazione e della gestione della conoscenza in azienda. (Di questo se ne è parlato anche qui – http://www.sociallearning.it/social-learning-lorganizzazione-che-impara-ad e in occasione del Social Business Forum 2012 )
  • La formazione in azienda è per sua natura uno degli scogli maggiori da superare in ambito di processi di trasformazione. E’ avvertita con sempre maggiore necessità l’esigenza del controllo e la paura di perdere ciò che si è guadagnato (in questo senso si veda anche il post relativo al report di AIIM in cui si valutano le diverse funzioni aziendali rispetto alle tecnologie sociali – http://www.aiim.org/Research-and-Publications/Research/Industry-Watch/Social-Processes-2012 )
  • Il trend del mobile e la sua integrazione con il social learning risulta ancora quasi del tutto inesplorato se non in alcune sperimentazioni geniali che rimangono poche ed isolate come mosche bianche e sulle quali non viene fatta abbastanza ricerca e valutazione
  • I progetti e le ricerche, ma anche le sperimentazioni che vengono fatte nel settore della Media Education (si veda su tutte la Mac Arthur Foundation – http://digitallearning.macfound.org/site/c.enJLKQNlFiG/b.2029199/k.94AC/Latest_News.htm ) testimoniano un interesse crescente nei confronti di questi temi e nella volontà di testare con mano e provare nuove strade. All’interno delle aziende, vuoi per vincoli burocratici, vuoi per mancanza di cultura, vuoi per rischi troppo elevati da correre purtroppo il modello dell’apprendimento e gli strumenti utilizzati sono – ancora – quelli che risalgono all’E-Learning tradizionale e consolidato. L’innovazione in questo senso, è davvero pochissima. 
  • Sono molte le piattaforme che provano a proporre innovazione in questo senso e una gestione dell’apprendimento più snella più autonoma e diretta e coordinata direttamente dal discente. In questo caso si possono citare i casi di Coursera ( https://www.coursera.org/ ) che vanta la partnership di alcune grandi università internazionali, la Kahn Academy ( http://www.khanacademy.org/ ) che si muove su tutt’altro fronte o – in Italia – molto diverso anche in questo caso quello che è stato fatto da Oil Project ( http://www.oilproject.org/ ). Interessante anche – e chiudo con questa segnalazione – quello che sta facendo Google in questa direzione: http://www.openclass.com/open/home/index

Verrebbe da dire – quindi – almeno per quanto riguarda l’ambito delle aziende: nihil sub sole novi. Gli orizzonti per la sperimentazione e per avere buoni risultati io penso che ci siano poi sta ai singoli saperle cogliere. La strada da fare – sicuramente – è ancora molto lunga.