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La SNA – o Social Network Analysis – è una metodologia molto interessante per la comprensione di reti (professionali, personali, d’interesse) anche molto vaste. Si tratta di una tecnica di analisi estremamente efficace per la definizione di flussi di informazione e per comprendere in che modo avvengano le interazioni tra ruoli e persone differenti all’interno di un medesimo contesto organizzativo.
Come si legge su Wikipedia:

La social network analysis (SNA), ovvero analisi dei reticoli sociali (a volte detta anche network theory, teoria della rete), è un ramo della network analysis. Si tratta di una recente metodologia di analisi delle relazioni sociali sviluppatasi a partire dai contributi di Jacob Levi Moreno, il fondatore della sociometria, scienza che analizza le relazioni interpersonali.

La SNA trova ora applicazione in diverse scienze sociali, come la sociologia, l’antropologia, la psicologia e l’economia, ed è stata utilmente impiegata nello studio di diversi fenomeni, come il commercio internazionale, la diffusione dell’informazione e lo studio delle istituzioni.

 

La SNA ha trovato inoltre di recente diverse applicazioni in campo fisico, biochimico, genetico e della computer science, pur mantenendo convenzionalmente l’appellativo “social“, a ricordo della sua origine. L’analisi dell’uso del termine “SNA” nella letteratura scientifica mostra negli ultimi cinque anni una crescita esponenziale del ricorso a questa modalità di rappresentazione computabile dei fenomeni complessi ed interdipendenti.

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Applicare la SNA a un’organizzazione significa posizionarla sotto una lente di ingrandimento privilegiata che consente di capire davvero i flussi produttivi e gli scambi formali e informali che si collocano al suo interno. Ma in che modo la SNA può essere concretamente applicata ad un’organizzazione per comprendere in che modo questa si modifichi nel tempo e quanto sia efficiente ed efficace rispetto ad alcuni precisi processi?

In questa interessante presentazione condivisa da Andrea Pesoli (@anpesoli) e realizzata assieme al team di OpenKnowledge vengono poste a confronto le ONA (Organisational Network Analysis – la SNA applicata al contesto organizzativo) svolte per due regioni italiane.

Come si nota dalle slide i temi indagati sono differenti.

Con questo tipo di metodologie è – infatti – possibile valutare concretamente:

  • in che modo sono distribuite le informazioni all’interno dell’organizzazione, una serie di indicatori di benchmarking ci diranno poi se – in questo senso – la nostra organizzazione sia più o meno efficiente.
  • Chi sono gli influencer e le key people dalla quale dipendono la maggior parte dei flussi dell’organizzazione. A questo livello si parla anche di connettori, broker, colli di bottiglia o “value sink” per identificare le persone – o i reparti aziendali – che per esempio chiedono più di quanto non immettano nel flusso di tutti i giorni (o viceversa).
  • I problem solvers: le persone – o ancora i reparti – che sono cruciali nella risoluzione dei problemi dell’azienda o delle quotidiane noie.
  • Gli innovatori e coloro che contribuiscono maggiormente ad allargare il frame aziendale.
  • Le persone o i ruoli periferici, sulle quale sarà necessario lavorare per comprendere come mai si trovino ai margini dell’organizzazione.
  • Le persone con cui dovremmo lavorare per migliorare la nostra efficacia ed efficienza sul posto di lavoro.
  • Le informazioni dalle quali dipendiamo – o i ruoli organizzativi ai quali siamo legati – per lo svolgimento del nostro lavoro.

La SNA è una metodologia molto efficace in grado di fornire un quadro molto interessante di come sia organizzata un’azienda al suo interno e di garantire una maggiore affidabilità rispetto alle metriche tradizionali per il semplice fatto che essa proviene direttamente dagli utenti e si organizza a seconda delle loro risposte.
Penso sia da considerare come un valido strumento, ma non come un fine. La SNA deve essere sempre inserita in un contesto di operatività in cui le decisioni che si prendono in seguito sono collegate all’analisi fatta. Come sappiamo le tecniche valutative – o di monitoraggio – sono finalizzate alla presa di decisione, all’elaborazione di un giudizio critico e alla successiva finalizzazione.

Pertanto la SNA può essere considerata dalle aziende come una metodologia utile ed efficace per avere una fotografia del sistema e di quello che sta accadendo all’interno della propria organizzazione. Tuttavia è bene considerarla come una tecnica, che per essere ancora più efficace può essere integrata con altre metodologie al fine di rafforzarne, confermarne o sottolinearne i risultati.

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Le stesse riflessioni possono essere applicate all’apprendimento organizzativo e alla valutazione della formazione in azienda, particolarmente utile se si parla di Social Learning, approcci informali e flussi indefiniti.
In questo senso la SNA può essere utile per comprendere in che modo un corso formativo o un progetto di apprendimento modifichi l’assetto organizzativo rendendo l’organizzazione più adattiva, efficiente e performante.

Si è tenuto lo scorso 8 Giugno 2011 – e ne avevamo già parlato in questa sede (http://www.sociallearning.it/una-definizione-di-social-business-e-un-event) – il Social Business Forum (http://www.socialbusinessforum.it/) è stato un evento di altissimo livello in cui speaker nazionali e internazionali si sono succeduti sul palco raccontando storie, casi di successo, esperienza concrete, idee e prospettive future legate al mondo del Social Business e della sua efficacia sui processi organizzativi e aziendali.

Ecco la mia presentazione dedicata alla tematiche della conoscenza connessa e del Social Learning

Come ho premesso in apertura del mio speech l’idea è stata quella di gettare alcune suggestioni e di lanciare alcune idee circa un trend in forte crescita e ancora non chiaramente definito come quello – appunto – del Social Learning.
Ecco un brevissimo riassunto dei temi che ho trattato durante l’intervento:

  • Il cambio di paradigma: il Social Business è una rivoluzione competa e profonda dell’organizzazione dalla quale i processi di gestione della conoscenza, di apprendimento e di gestione delle risorse umane non possono essere esclusi. Considerando che il Social Business ha come focus proprio quello legato alle persone – nel recupero di una dimensione più umana e autentica, come ha detto Emanuele Quintarelli nel suo speech di apertura – i processi legati alla funzione HR diventano importantissimi e cruciali nel percorso che porta l’organizzazione alla trasformazione verso un ecosistema più ampio.
  • L’importanza delle community: i lavori di Wenger, le riflessioni sul Community Management, sull’emergenza della conoscenza e dell’apprendimento dalle reti informali, sono processi che sono noti e studiati da tempo ma che – oggi – con le nuove tecnologie acquistano nuovo valore e nuova linfa ricollocandosi al centro dell’organizzazione.
  • La teoria del Flow, del Group Flow e del Networked Flow (si approfondisca qui su un vecchio post http://www.sociallearning.it/tag/flowtheory) possono risultare molto molto interessanti per allargare il framework dei processi di apprendimento e in una dimensione, prima individuale e poi di gruppo, portare al raggiungimento di un’esperienza ottimale di apprendimento che sia emergente, condivisa, totalizzante e intrinsecamente motivante. Un’esperienza in cui gli stessi individui sono portati a collocarsi per il semplice piacere di far parte di un sistema che si auto-evolve.
  • La tecnologia, è vero: il driver culturale è importante, ma non bisogna dimenticarsi che la tecnologia rappresenta il contesto abilitante entro cui ci si muove per la realizzazione di apprendimenti di tipo emergente. Deve rappresentare in senso tecnico un’affordance, non un vincolo, deve metterci in grado di esprimerci senza problemi o particolari complessità di fondo. Una selezione di piattaforme di Social Software può venire in nostro aiuto per comprendere meglio in che modo sia possibile effettivamente strutturare delle community che siano il più possibili in linea con gli obiettivi stretgici dell’organizzazione.
  • La valutazione della formazione e della conoscenza informale: posto che sia possibile – ed è possibile – la realizzazione di quanto detto si pone il problema di valutare adeguatamente quale sia il ROI, l’efficacia, la persistenza di apprendimenti di questo tipo. In che modo l’organizzazione si modifica sulle spinte di queste community? Quali sono i punti deboli su cui intervenire? Quali le minacce? Quali i punti di forza.
    Si tratta – in questo senso – di ripensare le metriche di valutazione verso approcci più di rete come quelli della Social Network Analysis (http://scholar.google.it/scholar?q=social+network+analysis&hl=it&as_s…) e della Organisational Network Analysis.
    In questo modo e’ possibile mappare la conoscenza informale che si distribuisce, in modo più o meno efficace ed efficiente, all’interno dell’organizzazione.

Il post è volutamente breve perché rappresenta uno spunto per una discussione che vuole essere il più possibile… Open :)