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Verso una definizione del Social Learning

February 28, 2011 — 6 Comments

Uno dei motivi per cui è nato questo spazio di discussione (e non servono grosse illuminazioni per comprenderlo) è quello di fornire – o perlomeno tentare di farlo – delle linee guida per comprendere il cambiamento di paradigmi che stiamo vivendo in questo periodo caratterizzato, tra le altre cose, da grandi rivoluzioni tecnologiche. Queste rivoluzioni hanno innegabilmente un influsso sui processi di apprendimento e sul modo in cui organizziamo la nostra conoscenza. E’ da qualche mese che per definire questi cambiamenti si comincia a utilizzare il termine Social Learning.

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Ma che cosa significa il termine Social Learning? Di sicuro definirlo non è cosa semplice, considerando che si tratta di un costrutto nuovo e di una metafora nuova nel mondo dell’apprendimento e della formazione. Quello che è certo è che – perlomeno per come lo intendo io – NON è la semplice applicazione dei media sociali all’interno di contesti educativi e formativi. Penso che prima di tutto sia un cambiamento culturale e un nuovo modo di fare e di imparare che – tra le altre cose – passa anche (ma non solo, attenzione!) per i media sociali. A tal proposito cito alcune definizioni che possono essere utili a far capire meglio il concetto per come è inteso. Il primo è George Siemens dell’Università di Manitoba che a proposito della gestione della conoscenza e dei processi di apprendimento scriveva già tempo fa:

To know today means to be connected. Knowledge moves too fast for learning to be only a product.We used to acquire knowledge by bringing it close to ourselves.We were said to possess it – to have it exist in our heads.We can no longer seek to possess all needed knowledge personally.We must store it in our friends or within technology.

Anche un post recente di Tiffany Fary (http://socialmediatoday.com/janetclarey/272493/social-learning-vs-communities… lo definisce come:

Social Learning – Learning by observing, conversing, or questioning. This can take place in an informal or formal setting and sometimes may even occur without the learner realizing that learning is taking place or without making a conscious decision to learn. It’s organic and usually unorganized. Social Learning is more focused on the needs of the individual. In social learning, a participant might ask “What do *I* need to know and who knows how to answer this quickly?” Knowledge is primarily consumed or pulled from experts.

Anche il blog di Harold Jarche (http://www.jarche.com/2010/11/learning-socially/) raccoglie interessanti citazioni e approfondimenti sul Social Learning e sul cambiamento dei paradigmi formativi. Tra quelle che mi sono piaciute di più ne riporto due:

In a fundamental way, all work is about learning: it is about learning to fit in and to collaborate, about learning to take initiative when appropriate, it is about really understanding customers, about acquiring intimate knowledge of the products and services the company sells and how they can fit into customers’ lives. Acknowledged as such or not, learning has to be an integral part of work. But, somehow, integrated [work+learning] activities have become split into the separate spheres of [work] and  [training] which have come to be dominated by quite different interests. This weekend, I was struck by a logic stick.  If all learning is social, is all social learning?  We know this is not automatically so, learned that in the intro to Logic, Sets and Numbers (an actual college course I took in the 70’s).  But when we engage in a social setting, online or offline, are we ever not learning?  Let’s add in a third statement: we are constantly learning.  Even while asleep, some research indicates, the brain assembles and makes sense of what it experienced that day.  There isn’t a time when our brains aren’t rewiring themselves based on input from our environment.

Sempre Jarche nel suo blog analizza il passaggio dell’industria dalla semplicità alla complessità e propone alcuni livelli interpretativi a seconda del contesto a cui si fa riferimento:   

Simplicity Complication Complexity
Organizational Theory Knowledge-Based View Learning Organization Value Networks
Attractors Stakeholders (vision) Shareholders (wealth) Clients (service)
Growth Model Internal Mergers & Acquisitions Ecosystem
Knowledge Acquisition Formal Training Performance Support Social
Knowledge Capitalization Best Practices Good Practices Emergent Practices

Posti questi livelli di interpretazione come è possibile implementare il Social Learning – o un modello del genere – all’interno di un’organizzazione moderna. Sempre il medesimo post fornisce alcune indicazioni a riguardo circa alcuni cardini fondamentali:

  • Ascolto e creazione: essere aperti all’autonomia e all’apprendimento auto-diretto è la base per la maturazione della conoscenza individuale. La ricerca di senso passa attraverso i cosiddetti PLE (Personal Learning Environments) e PKM (Personal Knowledge Management). Il primo step del Social Learning sarà quindi proprio quello di partire dall’ascolto (proprio come una buona strategia di Social Media Marketing): nel tentativo di raccogliere le fonti autorevoli, le persone giuste e ascoltare, capire ciò che stanno facendo.
  • Conversazione: condividere è un atto di grande importanza per un paradigma di apprendimento sociale. Attraverso conversazioni di valore sostenute con persone di fiducia possiamo condividere la conoscenza e permettere all’organizzazione – a noi stessi – una crescita maggiore. L’engagement come secondo passo fondamentale (anche in questo caso ritorna il parallelismo con il SMM)
  • Co-Creazione: nessun uomo è un’isola: un team in casi come questi ragiona spesso molto meglio di un singolo individuo. (a proposito di questo abbiamo già visto il ruolo della collaborazione all’interno dei processi innovativi)
  • Formalizzaz ione e condivisione: tracciare e documentare i processi di apprendimento e di creazione che sono avvenuti è sempre una buona pratica. Lasciare una traccia di quello che si è imparato e verbalizzare ciò su cui si sta riflettendo è sempre un’ottima pratica per fissare al meglio ciò che stiamo cercando di imparare o ciò su cui stiamo riflettendo

Riporto anche un paio di citazioni dal post che mi sembrano interessanti:

Mike McDermott (T Rowe Price): “I think the impact of social learning will dramatically increase in the future, in a number of ways, both internally with our associates and externally with our clients.” Karie Willyerd (Sun Microsystems): “we see the death of newspapers … the same thing is going to happen with learning functions and training materials … if we don’t learn how to publish with social media … through social learning.” Walt McFarland (Booz Allen Hamilton): “The environment is going to demand it [social learning]. The problems are just tougher and they’re too big for any one consultant or any consulting team” Rebecca Ferguson (Open University): “Social Learning happens when people: clarify their intention – learning rather than browsing; ground their learning – by defining their question or problem; engage in focused conversations – increasing their understanding of the available resources.

Social_learning_factors

Personalmente sono convinto che il Social Learning sia la somma di differenti elementi che entrano in gioco contemporaneamente. Come mostrato in figura – e come abbiamo esplicitato parlando di Connected Knowledge – questi elementi sono: la tecnologia, le persone con i loro rapporti formali e informali e il contesto nel quale ci si muove (sia a livello micro sia a livello macro, società e organizzazioni). Provando a dare una definizione chiara e sintetica credo che possa essere definito come un fenomeno emergente che origina a partire dalle reti di conoscenza (knowledge networks) e dai flussi di valore siano essi formali o informali. Chiudo con un video molto carino dedicato al tema.

In Learning ,
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Come mai non si lavora sul posto di lavoro (Why work doesn’t happen at work)

February 27, 2011 — Leave a comment

Un video interessante di Jason Fried al TED parla di come mai il lavoro non accada al lavoro. Del perchè cioè le persone non riescano a lavorare sul posto di lavoro (anche se questo è progettato apposta per quell’obiettivo) e del perchè preferiscano lavorare in posti come casa propria, affermando di essere maggiormente distratti al lavoro rispetto che nell’ambiente domestico.

L’approccio di Fried è sicuramente provocatorio e fuori dagli schemi – come abbastanza tipico degli speech del TED, ma credo che dia occasione per riflettere su alcuni punti interessanti che riguardano i nuovi modelli di lavoro che oggi divengono sempre più frequenti e necessari.
Egli sostiene che le distrazioni principali sul posto di lavoro vengano da quelli che lui definisce M&M = i manager e i meetings, ovvero i capi e le riunioni. I problemi verrebbero appunto dalle distrazioni che sono imposte (e non scelte) di questi due eventi spesso combinati che forzano nell’interruzione di ciò che si sta facendo. Fried sostiene che queste interruzioni involontarie siano molto più dannose sul posto di lavoro rispetto – per esempio – all’utilizzo dei Social Media che egli paragona alla pausa sigaretta, una distrazione volontaria che viene scelta da chi sta lavorando per rilassarsi e distrarsi. Louis Suarez, in un articolo interessante del suo blog approfondisce questi concetti e ipotizza un modello di lavoro senza le riunioni [ http://www.elsua.net/2010/12/03/why-work-doesnt-happen-at-work-a-world-without-meetings/ ]
A sostegno di questa ipotesi potremmo portare anche l’esempio della teoria del Flow e dell’esperienza ottimale, che come abbiamo visto più volte, richiede una concentrazione che non può essere interrotta.
Fried propone poi tre strategie per arrestare questo fenomeno e fare in modo che le persone lavorino veramente sul posto di lavoro:

  1. Pianificare momenti di silenzio sul posto di lavoro. Momenti in cui nessuno può interrompere gli altri mentre stanno lavorando. Per esempio: un giorno a settimana in cui non si può parlare, un pomeriggio, un giorno al mese e via dicendo.
  2. Promuovere il passaggio a tool passivi: l’utilizzo di IM anziché l’interruzione diretta, chat e software come Skype possono aiutare. Anziché l’interruzione verbale diretta questi strumenti di comunicazione permettono di scegliere il momento in cui si vuole essere interrotti, permettendo quindi al lavoratore di scegliere come gestire i flussi di lavoro in modo assolutamente autonomo.
  3. Se sei invitato a un meeting o lo stai programmando, semplicemente cancellalo.

Come vedete si tratta di consigli abbastanza distruptive che sono difficilmente conciliabili con le logiche del lavoro di oggi. Ma è proprio un radicale cambiamento di pensiero quello che propone Fried.
Su questo tema ho letto anche un interessante post del buon Mario Gastaldi sul suo interessante blog in cui proponeva altre soluzioni integrative e aiutava a contestualizzare il tutto in un’ottica maggiormente applicabile [ http://mariogastaldi.com/2010/12/06/work-doesnt-happen-at-work-how-do-you-care/ ]

  1. People work collaboratively because they communicate somehow. Focus should be much more on how and when, and with which goal in mind you plan a meeting. So managers should focus on their ability to organize meaningful meetings.
  2. People achieve results, together, because of the quality of relationships they have, and the sense they can make of what happens. There have to be circumstances in which people meet, reach common understanding, make sense of what they do, (or don’t do), and ties strengthen. Yes, all this happens when people spend time with colleagues and have focused conversations about work.
  3. While Jason does make a point when he laughs about managers banning the use of social media, (stupid rules he implies), at the same time he promotes other bans (no use of tools of communication tools that interrupt;  no-talk days). Stupid rules?
  4. Most of the work gets done collaboratively thanks to the informal flow of interactions that take place. So, to some extent, interruptions could be worthwhile. Let people decide when, and by whom they wish to be interrupted, as long as they accomplish what they are accountable for.
  5. Managers should grow people’s ability to make choices. It is much more valuable promoting a culture that allows people to choose to take part in meetings depending on priorities they are capable to set. Same goes for interruptions.
  6. I do value the idea of promoting asynchronous collaboration: it makes work flow faster and allows people to choose when to do what.
  7. Managers should focus on their own capability to choose if, when, how to plan meetings.
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Personalmente mi trovo d’accordo con Mario nella scelta di questi punti e credo che il lavoro ideale in cui manager e dipendenti siano contenti e soddisfatti allo stesso modo si possa ottenere con un giusto equilibrio tra tutti i fattori. I meeting e le interruzioni si possono difficilmente cancellare, ma il limitare all’essenziale, il semplificare, il rendere tutto più a misura d’uomo è sicuramente qualcosa che andrebbe incoraggiato, auspicato e applicato.
Mi piace con
cludere il tutto con un bel detto Zen che trovo particolarmente indicato.

Chi è maestro nell’arte del vivere distingue poco fra il suo lavoro e il suo tempo libero. Persegue semplicemente la sua visione d’eccellenza in qualunque cosa egli faccia lasciando agli altri decidere se sta lavorando o giocando.

In Teorie Organizzative
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Augmented Reality: il futuro dell’editoria?

February 21, 2011 — Leave a comment

Uno dei trend che sto seguendo con maggiore attenzione in questo ultimo periodo è quello dell’Augmented Reality: la Realtà Aumentata è la sovrapposizione di un layer digitale di informazioni alla realtà fisica. Attraverso device molto semplici, che possono essere un comune cellulare o una semplice webcam, è possibile avere accesso a una serie di contenuti aggiuntivi che arricchiscono l’esperienza dell’utente e rendono più semplice la conoscenza di ciò che ci circonda.
Un’ibridazione che ritengo molto interessante (e da monitorare con attenzione) è quella che vede l’applicazione dell’AR ai libri di testo.

Un eccellente esempio che chiarifica ciò che stiamo dicendo è visibile nell’ottimo lavoro di Martin Kovacovsky che ha realizzato una versione in AR della celebre storia Dr Jekyll e Mr Hide.
Qui un video di esempio:

Maggiori informazioni sono disponibili anche sul suo sito ufficiale (http://martinkovacovsky.ch/jekyll-hyde). Si tratta di un’idea molto semplice, di pratica realizzazione (basti pensare che con il semplice utilizzo di QR Code è possibile ottenere un risultato simile), ma di sicura efficacia.

L’AR – a mio avviso – può diventare uno strumento eccellente per veicolare contenuti interattivi, chiari e creare il giusto coinvolgimento che sembra rappresentare il vero problema dell’educazione di oggi, soprattutto nelle scuole. Non si tratta di stravolgere i modelli che già conosciamo ma – piuttosto – di “aumentare” (appunto) le strategie che già mettiamo in atto. Come affermano anche le ricerche di Myer in questo senso l’apprendimento può essere maggiormente efficace se gli stessi contenuti vengono veicolati sfruttando una multicanalità e l’impiego di codici differenti, inoltre il livello di interazione superiore che è consentito da queste tecnologie permette di entrare in relazione con gli elementi narrativi e di creare una modellizzazione più semplice di ciò che si sta cercando di apprendere. Non ultimo, attraverso l’AR è possibile sperimentare nel concreto e in tempi molto rapidi, contenendo i costi, i concetti teorici appresi.

L’applicazione di questa tecnologia ai campi dell’apprendimento è molto vasta e credo sia utile approfondirne lo studio. Nei prossimi post proverò a indagare il confine e i rapporti reciproci tra AR e processi di apprendimento con particolare attenzione ai risvolti pratici.

In Augmented Reality
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