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Articolo originariamente pubblicato su Harvard Business Review (Social Business Toolkit) – Giugno 2013.
L’articolo è stato rivisitato e aggiornato dopo la sua originale pubblicazione. Sono stato “obbligato” a eliminare l’articolo originale per questioni di diritti. Ma in questo caso senza troppe polemiche, applico il detto latino: rem tene, verba sequentur. E riscrivo l’articolo originale arricchendolo di spunti e riflessioni aggiornate. Enjoy! 

In un abbastanza famoso (quanto a mio avviso sottile) aforisma Brian Sutton-Smith, professore e autore di successo che ha dedicato buona parte della sua vita allo studio dei giochi, afferma:

«l’opposto del gioco non è il lavoro. È la depressione».

La frase risulta molto interessante se applicata al contesto della Gamification. Una tendenza che si è affermata sul mercato e nella nostra società negli ultimi anni. Questa stessa frase ci consente di riflettere su un punto molto importante legato alla gaming, ovvero che il fenomeno del gioco non è – sempre – da considerarsi in contraddizione e in antitesi rispetto a quello del lavoro e che le due cose, qualche volta e con opportune strategie declinate nel concreto, possono andare di pari passo. Con questo articolo e approfondimento – e lo voglio chiarire in partenza – non intendo erigermi a paladino del gaming e della Gamification (pur essendo un grande appassionato di videogame e pur avendo già scritto un volume su questi temi), ma intendo – più realisticamente – analizzare un fenomeno interessante (e particolare) che può rappresentare un punto di ulteriore rafforzamento di alcune logiche alle quali siamo abituati negli ultimi anni e che più volte abbiamo collegato a un nuovo modo di intendere l’organizzazione come impresa collaborativa e sociale. Un’organizzazione che è in grado di sfruttare al massimo il potenziale nascosto – e non – dei propri dipendenti mettendoli in grado di lavorare meglio e in modo sempre più efficace insieme verso un comune obiettivo di business.

Di fatto – ed è bene chiarirlo subito - la Gamification è uno strumento. Uno strumento al pari di molti altri strumenti che – in questi giorni – possono servire a migliorare il nostro modo di fare impresa. Una freccia ulteriore nella nostra faretra di consulenti della social organization. Un mezzo che – come tale – va considerato.
Il legame tra il mezzo che usiamo e quello che vogliamo ottenere deve essere sempre una connessione molto forte con gli obiettivi di business e strategici che ci poniamo, senza tutto questo la gamification diviene uno sterile esercizio di stile che difficilmente potrà contribuire al miglioramento dell’impresa.

Per meglio identificare e inquadrare il fenomeno di cui stiamo parlando è però opportuno fare ricorso ad alcuni dati e statistiche che ci consentano di capire della portata, tutt’altro che trascurabile del mondo al quale ci stiamo riferendo. Jane McGonigal, famosa game designer e autrice del libro Reality is Broken (2011), mette in luce proprio alcuni di questi temi: nei soli Stati Uniti D’America sono oltre 183 milioni i videogamers attivi: persone che dichiarano di spendere un tempo medio di circa 13 ore a settimana in questa attività. A livello mondiale la comunità dei videogiocatori conta oltre 4 milioni di persone nel Medio Oriente, 105 milioni in India, 100 milioni in Europa e oltre 200 milioni in Cina, 6 milioni dei quali dedicano a questa attività oltre 22 ore a settimana. Se prendiamo in esame sia gli investimenti sia i ritorni economici di uno dei giochi più di successo (GTA V) capiamo che stiamo parlando di un giro di affari di altissimo livello. Il gioco ha incassato oltre 800 milioni di dollari e ha venduto oltre 11 milioni di copie in due giorni dal lancio. A Febbraio 2014 le copie vendute sono oltre 32 milioni.
Altri dati interessanti sul fenomeno che stiamo vivendo li ritrovate in questo articolo di approfondimento, mentre quest’altro sottolinea alcuni casi di successo di grosse aziende che hanno applicato in modo consapevole e strategicamente valido la Gamification all’interno dei loro processi di business.

Eccone alcune delle principali:

More than 70% of the world’s largest 2,000 companies are expected to have deployed at least one gamified application by year-end 2014 (Gartner)

The overall market for gamification tools, services, and applications is projected to be $5.5 billion by 2018 (M2 Research)

80% of current gamified enterprise applications will fail to meet their objectives, due largely to poor design (Gartner)

63% of American adults agree that making everyday activities more like a game would make them more fun and rewarding (JW Intelligence)

51% of American adults agree that if a layer of competition were added to everyday activities, they’d be more likely to keep closer watch of their behavior in those areas (JW Intelligence)

L’industria economica che si muove attorno a questo tipo di mercato non è certo da meno: nel 2012 sono stati oltre 68 i miliardi di dollari investiti in questo settore. Proiezioni di mercato stimano investimenti crescenti e costanti nell’ambito della Gamification: si parla – a tal proposito – di circa 1.6 miliardi di dollari per il 2015 e di 2.8 per il 2016 (Bloomberg).

E per quanto riguarda l’industria videoludica? Sebbene il fenomeno sia differente rispetto a quello che stiamo descrivendo ci può aiutare a definire e calare nel concreto quello che stiamo dicendo in modo da sostenere con dati significativi l’intero fenomeno legato al mondo ludico/videoludico.

Roba da ragazzini quindi? Perdita di tempo totale?
Non esattamente: a giudicare da un’indagine del 2009 dalla rivista Cyberpsychology, Behavior and Social Networking il 61% dei C-level aziendali si concede una pausa “ludica” almeno una volta al giorno. In America 1 giocatore su 4 ha un’età media superiore ai cinquant’anni. E nel nostro paese – invece – come siamo messi?

I dati dell’AESVI [1] sottolineano come l’età media dei videogiocatori italiani (2009) fosse di 28 anni. La medesima ricerca dell’Associazione Italiana rende noto che è il 17% della popolazione italiana a giocare ai videogame, mentre in Francia le stime si attestano al 38%.
Solo nella nostra penisola parliamo di una industry che ha generato tra il 2009-2010 revenue per 604 milioni di euro (in aumento del 17% rispetto al biennio precedente).

Si tratta chiaramente di dati molto interessanti che potrebbero proseguire molto molto a lungo ma il messaggio è ormai chiaro. Stiamo parlando di un fenomeno tutt’altro che trascurabile che presenta indicatori interessanti in termini di crescita e trasversali per sesso, applicazione, regione e altro. Un fenomeno che – se non altro – merita (testimone anche questa infografica di Badgeville) di essere analizzato da vicino.

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Perché il gioco? Perchè questo “processo”, per le sue caratteristiche chiave e peculiarità educative rappresenta uno strumento privilegiato. Pensiamo a tutti i lavori e gli studi di Bruner e di Huizinga dove si mostra come i giochi siano intrinsecamente caratterizzati da una dimensione di sperimentazione e simulazione: rappresentano – cioè – un’azione libera, diversa dal mondo abituale, che impegna in modo pervasivo e completo (alle volte anche totalizzante) il (video)giocatore pur non comportando nessun interesse materiale o secondo fine. Per dirla, ancora una volta, alla Jane McGonigal i giochi sono ostacoli non necessari che scegliamo volontariamente di affrontare. Un mondo simulato che ci permette di esperire e di muoverci in sicurezza spesso anche ricollegandoci ad un senso superiore e un differente modo di fare le cose.

Dal punto di vista cognitivo e motivazionale – quindi – non esiste nulla di più ingaggiante di un gioco (pensate anche alla vostra esperienza di vita), di qualcosa che sia in grado di motivare, di sfidare, di mettere alla prova, di suscitare emozioni positive e costruttive, di insegnare e di migliorare il coinvolgimento delle persone dando loro un universo di senso e di significato differente da quello a cui sono abituati.

Ma cos’è la Gamification? Un tentativo di definizione (per esclusione)

La tabella che viene qui riportata mostra alcune definizioni che in passato e nella letteratura sono state utilizzate per spiegare il concetto.
Possiamo notare alcuni elementi ricorrenti e altri che invece differenziano le varie letture. Sommariamente e provando a trarre una conclusione potremmo definire la Gamification come:

un processo strategico che vede l’utilizzo del game thinking e degli elementi propri del gioco per motivare e coinvolgere maggiormente le persone in contesti differenti da quelli ludici, indirizzando i loro comportamenti verso obiettivi di business misurabili

Schermata 2013-05-14 a 22.43.26(da Harvard Business Review – 2013)


E’ comunque utile definire anche “in negativo” la Gamification. Di che cosa non stiamo quindi parlando?

  • il semplice trasformare tutti i processi in un gioco;
  • l’utilizzo del gioco all’interno del workplace aziendale, se ne impiegano meccaniche e dinamiche ma non certo ci si mette a giocare a Risiko sulle scrivanie d’ufficio… purtroppo o per fortuna!
  • l’impiego dei serious game o delle simulazioni. Quello è un mondo che riguarda maggiormente in temi della formazione aziendale
  • un nuovo modo di fare marketing (come molti purtroppo hanno inteso e stanno facendo applicando nomi innovativi a pratiche obsolete senza un reale campio di mindset e di cultura organizzativa)
  • l’apporre qua e là badge semplicemente dando qualifiche o facendo piovere titolini che hanno poco a vedere con il mondo del business. Su questo con una bella presentazione si era già espressa Jane McGonigal
  • la banalizzazione di concetti complessi cercando di ridurre tutto all’impiego del gioco e riconducendo qualunque processo a questo
  • la semplificazione eccessiva di strategie e processi di business
  • una novità, un fenomeno nuovo o qualcosa di mai sperimentato nel passato. Il concetto di Gamification ha oltre 10 anni e applicazioni legate ai videogame e al gioco nei contesti di lavoro è ancora precedente.
  • la teoria dei giochi. Che è invece una teoria economica che poggia su altre basi e che non riguarda la Gamification. Si veda anche:

Giunti a questo punto risulta evidente che la Gamification rappresenta un approccio strategico di valore che vede nell’applicazione di dinamiche, meccaniche ed estetiche [2] proprie del gioco e dell’ambito ludico e videoludico un asset fondamentale per massimizzare il valore che viene co-generato all’interno dell’intero ecosistema aziendale (partner, fornitori, stakeholder, clienti finali, consumatori, dipendenti…). In questo senso diventa un prezioso strumento per tutti coloro che siano sinceramente interessati ad applicarla al proprio contesto.
Cerchiamo quindi di capire quali siano le modalità migliori per applicarla e quali soluzioni possano derivarne.

Quali scenari e applicazioni concrete per la Gamification?

Compreso il perimetro di riferimento della Gamification quali sono i processi e le applicazioni che possono darci maggiore evidenza di quali siano le concrete risultanti della Gamification all’interno dei processi di business?
Ecco alcuni livelli di intervento propri della Gamification che spesso si ritrovano nelle organizzazioni più mature e nelle applicazioni più interessanti.

  • intranet collaboration e engagement. Con l’impiego di nuove intranet e di nuovi strimenti collaborativi all’interno dell’azienda o il potenziamento di quelle che già si anno. Si veda per esempio l’applicazione di Nitro alla Social Business Suite Jive. [3].
    Sono molte – in questo senso – le soluzioni di SBS che includono ormai di default delle meccaniche e delle dinamiche di gaming. Certo: vale quello che si diceva prima. La cosa ha un effetto se e solo se è opportunamente calata in precisi e concreti obiettivi di business che siano raggiungibili e misurabili. Altrimenti è un banale esercizio di stile.
  • Efficientamento delle pratiche attraverso una migliore gestione dei processi e obiettivi più comprensibili. Darsi obiettivi, visualizzare come si possono raggiungere e raggiungerli venendo premiati in modo formale e informale per questo.
  • Knowledge Management. Nella gestione delle risorse e delle informazioni un contributo “dal basso” può essere sicuramente rilevante.
  • Human Resources, nello specifico:
    • Nelle procedure di recruiting e di attrazione dei talenti. In questo senso ottima è l’esperienza di Plantville fatta da Siemens. [4]
    • Nell’induction dei nuovi assunti.
    • Nella review delle performance. In un mix (si veda anche quello che descriviamo in seguito) tra incentivi e riconoscimenti classici e formali e incentivi informali di riconoscimento più esteso e più ampio
    • Nel riconoscimento e nel premiare i dipendenti. Chiaramente il tutto deve essere connesso a una politica di HR di ampio respiro e a un contesto molto più strutturato e in grado di prevedere cambiamenti di questo tipo e logiche che vadano verso una direzione differente.
    • Nell’e-Learning e in generale nello stimolo dei processi di apprendimento attraverso il gioco e simulazioni più ludiche e ingaggianti
  • All’interno dei processi di innovazione per strutturare un’azienda maggiormente aperta e maggiormente in linea con i principi del Social Business. In questo senso possiamo considerare la piattaforma MyStarbucksIdea [5] che include al suo interno elementi di Gamification.
  • All’interno del marketing e della promozione: verso l’esterno dell’azienda per ingaggiare in modo molto più attivo i consumatori e i clienti finali all’interno delle branded community (si vedano per esempio i casi di Dell – e delle sue community – in questo senso).

Uno dei temi maggiormente interessanti quando si parla di Gamification è sicuramente quello relativo alla motivazione e al superamento dell’empasse tra un disengagement totale dei dipendenti che stiamo attualmente vivendo e che sempre più organizzazioni si trovano oggi a dover fronteggiare. In questo senso si veda anche il report di Gallup del 2013 sul calo totale di motivazione all’interno del workplace in US.
In questo senso un report di PwC [6] del quale abbiamo parlato anche in questa sede mostra aspetti di connessione molto interessanti con la Gamification e i processi dei quali stiamo discutendo.

Recenti studi in ambito motivazionale (si veda anche l’ottimo volume di Daniel Pink Drive) mostrano l’inefficacia dei classici sistemi d’incentivo (economico o meno) che sono stati storicamente utilizzati dalle aziende. Il classico meccanismo “del bastone e della carota” (ti premio se fai bene e ti punisco se fai male, in una logica molto genitoriale) non funzione e mostra – ormai sempre più palesemente e insistentemente – la sua inefficacia. Ma perché questo modello non funziona?
Di Daniel Pink potete vedere qui anche un approfondimento al TED di qualche anno fa che merita – a mio avviso – la visione e che tratta proprio il tema in esame.

  • Abbatte la motivazione intrinseca delle persone
  • Il locus of control (ciò che controlla la nostra motivazione a fare le cose e il nostro senso di efficacia) viene spostato sull’esterno, da fattori che non dipendono da noi. Tendiamo quindi a dare la colpa all’esterno dei nostri insuccessi e a credere che i nostri successi siano un caso o frutto della fortuna.
  • I comportamenti diventano addictive, diminuisce il senso di autoefficacia e la volontà delle persone nel migliorare quello che fanno.
  • Orienta gli atteggiamenti e consolida i comportamenti nel breve termine: impedendo un apprendimento significativo e sul lungo termine aumentando resistenze al cambiamento e difficoltà evolutive. In questo senso si diventa molto molto simili ai famosi cani di Pavlov in cui a stimolo corrisponde risposta immediata, ma comprendete anche voi come l’approccio sul lungo termine non sia sostenibile.
  • La capacità di pensare fuori dagli schemi è inibita. Le persone (come ben mostrato anche nell’esperimento della candela) tendono a essere meno efficaci nella generazione di nuove idee.
  • Contrasta i comportamenti positivi: per esempio ricerche dimostrano che un sistema d’incentivi esterni riduce la volontà di fare beneficenza e di compiere azioni senza secondi fini.
  • Specularmente incoraggiano comportamenti negativi e poco etici. Considerando l’incentivo estrinseco come unico “motivatore” vengono incoraggiate. In questo senso quindi l’incentivo estrinseco è qualcosa che può portarci a “barare” e giocare “sporco” perchè l’obiettivo finale dell’incentivo diviene prioritario rispetto a quello che sto facendo e rispetto al processo che sto portando avanti.

Mihaly Csikszentmihalyi ha identificato negli anni passati un modello molto interessante che viene definito “Flow” o modello dell’esperienza ottimale (o ancora stato di flusso). Quello che il professore ungherese sostiene è che, perché si possa “entrare in flow”, devono essere presenti alcune condizioni, la prima delle quali è un bilanciamento perfetto tra sfide offerte dall’ambiente e capacità/competenze del soggetto. Capacità troppo elevate in un contesto semplice annoiano il soggetto mentre il contrario porta ad uno stato di ansia.
In sostanza se riusciamo a mantenere un bilanciamento adeguato tra questi due aspetti possiamo entrare in uno stato di Flow, uno stato in cui il soggetto sperimenta un altissimo senso di piacevolezza, consapevolezza nell’azione, autoefficacia e in cui vede accrescere emozioni positive e senso di controllo della situazione diventando maggiormente proattivo, resiliente ed efficace nell’azione che sta portando avanti. La Gamification – attraverso precisi set di obiettivi, di ricompense e di meccaniche proprie del gioco – è in grado di sostenere questo stato e di alimentarlo, con grande vantaggio motivazione e di coinvolgimento della persona e gioca quindi un ruolo fondamentale nella motivazione e nel mantenimento degli obiettivi prefissati. Ma perchè lo stato di Flow risulta così importante e interessante per il lavoro? Perchè il fatto di riuscire a mantenerlo, e in questo la Gamification è in grado di giocare un ruolo maggiore, ci rende migliori e in grado di dare il massimo.

In questo senso si tratta – ancora una volta – di ragionare in una direzione strategica ben definita.

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Ecco un altro video del TED in cui il professore ungherese collega il flow e il suo mantenimento ad un maggiore effetto sulle nostre vite in grado anche di renderci sensibilmente più felici rispetto a chi non fa esperienza di questo stato.

Progettare e realizzare un ambiente di Gamification

Nella realizzazione di un progetto esteso di Gamification ci sono alcuni aspetti che devono essere considerati come punti di partenza imprescindibili dai quali fa partire tutta la progettazione. Werbach e Hunter ne sintetizzano alcuni nel loro volume For the Win: How Game Thinking Can Revolutionize Your Business

Nello specifico:

  • Definire obiettivi di business specifici: è impossibile realizzare una seria iniziativa di Gamification senza che questa sia connessa a obiettivi di business misurabili e identificabili nello specifico con precise metriche e valutazioni. Se non abbiamo obiettivi non sappiamo dove stiamo andando, se non sappiamo dove stiamo andando non possiamo nemmeno capire se stiamo facendo bene o meno.
  • Decidere quali comportamenti i nostri utenti devono agire per raggiungere gli obiettivi che ci siamo posti
  • Capire e descrivere chi sono i nostri player e che cosa devono poter fare e non fare
  • Prevedere cicli di attività: progettare – sin dall’inizio – come si dovranno comportare i player è fondamentale per capire come organizzare l’esperienza di Gamification che stiamo realizzando. Organizzare dei cicli e’ una delle azioni principali: chi fa cosa, quando e come. Anche in modo da prevedere dei picchi e dei momenti più di relax all’interno dell’esperienza di gaming.
  • Have fun! Alla fine la gamification nasce anche e soprattutto per divertire e far divertire quindi questo ingrediente non deve mancare
  • Strutturare e prevedere i tool adeguati: la tecnologia – anche nel caso della Gamification come in molti altri aspetti – è un contesto abilitante, non lo scopo finale. Permettere alle persone di lavorare meglio, con modalità più efficaci ed efficienti grazie a queste strategie è il compito delle aziende e delle organizzazioni di oggi.

Per concludere penso non ci siano parole migliori di quelle di Joseph Chilton Pearce: «Play is the only way the highest intelligence of humankind can unfold».

E non dimentichiamoci anche di applicare la Gamification alla nostra vita quotidiana!


[1] Associazione Editori e Sviluppatori Videogiochi Italiani http://www.aesvi.it/

[2] Meccaniche, Dinamiche ed Estetiche sono identificate da un modello molto apprezzato in letteratura (Hunicke, Robin; LeBlanc, Marc; Zubek, Robert, MDA: A Formal Approach to Game Design and Game Research) http://en.wikipedia.org/wiki/MDA_framework.

[6] Il whitepaper di PricewaterhouseCoppers http://www.pwc.com/us/en/technology-forecast/2012/issue3/index.jhtml

Uno dei temi di cui mi sono sempre occupato con maggiore interesse e a cui ho dedicato molta ricerca (tra i tanti cito il libro pubblicato: Figli e videogiochi, istruzioni per l’uso) è quello legato ai giochi, videogiochi e alla gamification applicata ai processi di business. Ne ho parlato molto anche in questa stessa sede.
Come è possibile migliorare il coinvolgimento e la partecipazione all’interno delle organizzazioni può o meno complesse? Come utilizzare le strategie e le meccaniche del gioco per valorizzare aspetti di partecipazione?

Di recente ho cominciato anche a interessarmi di come il mercato sia cambiato e di cosa sia successo negli ultimi due anni. Il messaggio che arriva è molto chiaro. I grandi player e i grossi giganti hanno cominciato a muoversi su un terreno che prima non era battuto. Lo dimostrano i casi studio e i report che vengono rilasciati ma anche le azioni che stanno concretamente intraprendendo le grandi aziende. Grosse società di consulenza e agenzie molto famose hanno cominciato a imboccare la strada del Social Business e a prestare molta più attenzione a quello che fino a qualche mese fa era considerato un settore di nicchia.

Nello specifico in questa sede mi piacerebbe riprendere alcuni dei messaggi chiave che sono stati lanciati con il report di PwC dedicato all’argomento di cui consiglio la lettura:http://www.pwc.com/us/en/technology-forecast/2012/issue3/index.jhtml

  • l’aspetto fondamentale a tutte queste pratiche è quello legato alla motivazione: che cosa spinge le persone a fare quello che fanno? Come e’ possibile costruire imprese che bilàncino correttamente le aspettative dei dipendenti con il mercato? In questo senso suggerisco anche la lettura dell’ottimo Drive di Daniel Pink in cui il fenomeno viene analizzato in modo molto dettagliato e approfondito. Il tema delle motivazione che guida il comportamento delle persone è molto più importante del sistema retributivo e di tutto ciò che ruota attorno ai cosiddetti incentivi estrinseci. Come si legge anche nel report:

The field of motivation today is much more about what supports or sustains people in the choices they make, rather than how you make people do things with rewards and punishments

Figura1

  • Le imprese sono sempre più alle prese con problematiche che sono legate alla cosiddetta sfera dell’engagement (del coinvolgimento). Come si coinvolgono le persone? Come si riesce a farle sentire parte di qualcosa di più grande e di significativo? In questo senso un recentissimo e molto molto interessante articolo di Forbes evidenzia le 10 ragioni per cui i leader delle organizzazioni di oggi lasciano scappare e fanno disperdere i talenti: http://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2012/12/13/10-reasons-your-top-talent-w… , si tratta di una lucida e attenta analisi che consente di riflettere molto circa quello che motiva e che tiene coinvolte le persone all’interno dei processi aziendali e organizzativi e cosa invece impedisce di costruire rapporti, relazioni e imprese migliori.Le organizzazioni non falliscono, non falliscono i dipendenti e non falliscono i progetti. A fallire sono – sempre – strategie errate di management e di gestione delle risorse.
  • Più che una fonte di motivazione i manager dovrebbero aiutare i dipendenti a trovare la loro motivazione intrinseca e la propria strada.
  • E’ possibile distinguere i livelli di motivazione delle persone in 4 tipi differenti di “giocatori”: gli Achievers, orientati all’obiettivo da raggiungere; gli Explorers: motivati dalla conoscenza, dalla voglia di imparare e dal capire le cose; i Socializers: ricercano networking e opportunità nuove e – infine – i Killers: in cui la motivazione è data dal “giocare” un ruolo dominante.

Figura2

  • Badge, Leaderboard e Achievement sono uno degli strumenti di motivazione e di rafforzamento dei comportamenti positivi. Tuttavia non dobbiamo dimenticare le lezioni di Jane McGonigal (famosa la sua presentazione We don’t need stinking badges che abbiamo anche riportato in questa sede: http://www.sociallearning.it/ancora-su-giochi-videogiochi-gamification-e-p ) in cui si sottolinea come un approccio che tenga in considerazione solo e solamente le meccaniche del gioco (senza considerare i livelli superiori di gameful design) sia assolutamente inadatta a motivare comportamenti e atteggiamenti positivi. Atteggiamenti e strategie troppo focalizzate sulle meccaniche possono – anzi – contribuire in modo negativo e generare atteggiamenti controproducenti diminuendo la soglia della motivazione interna e rafforzando un comportamento non corretto.
  • E’ fondamentale collegare le meccaniche e la progettazione di strategie di gamification a precisi e concreti obiettivi di business che siano misurabili. Anche in questo caso la Gamification è da considerarsi come lo strumento per raggiungere uno scopo e non come il fine ultimo. Tra gli obiettivi che si possono raggiungere si possono senza problemi riprendere quelli del social business: migliorare il servizio al cliente, la capacità di fare innovazione, la presenza sul mercato, l’efficacia e l’efficienza nel delivery dei progetti, la gestione delle risorse interne, lo scambio, formalizzazione e valorizzazione della conoscenza, un apprendimento integrato e via dicendo…

Figura3

  • Viene proposto un modello a 7 fasi specifiche per avviare un processo di coinvolgimento basato sulle dinamiche del gioco e della gamification. Le fasi che sono riportate: stabilire obiettivi di business precisi, lavorare su un target specifico, confermare il target, sperimentare, oltrepassare gli ostacoli, stabilire e comprendere gli incentivi, benefit.
  • Il tema delle skill è un tema estremamente cruciale. Per poter realizzare progetti di questo tipo è necessario aggregare talenti e competenze che siano ben strutturate e – nemmeno a dirlo – motivati. Tra le skill che sono riportate dal report di PwC: psicologia della motivazione e della decozioni, sistemi HR e di gestione degli incentivi, tracciamento e analytics, crowdsourcing e idea management, teoria dei giochi, game design e conoscenza delle dinamiche di gamification.

Figura4

 

  • Gamification è solo una parola chiave che sarà dimenticata nel giro di due o tre anni(credo valga lo stesso anche per i termini Social CRM, Social Business, Enterprise 2.0…). La vera differenza – in questo senso – la fa la capacità di execution: il saper fare le cose e il saper ottenere degli obiettivi e dei miglioramenti molto concreti connessi ai processi aziendali e con al centro dell’intero processo le persone.

I prossimi passi sono sicuramente legati al calare nel concreto questi concetti e – come già si diceva – passare dal parlare al fare, dalle teorie e dalle filosofie all’execution.

E infine, per lasciare un po’ di inspiration di fine anno a tutti:

Torno a parlare – dopo un po’ di tempo – di uno degli argomenti che mi sono forse più cari: la Gamification, ovvero l’utilizzo delle dinamiche e delle meccaniche ludiche all’esterno di un contesto che non sia quello del gioco al fine di migliorare il coinvolgimento degli utenti o come leva strategica per altri processi legati al business.

Lo faccio perché in questi giorni ho avuto modo di iscrivermi a un corso dell’Università della Pennsylvania dedicato proprio a questo tema specifico.

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In rete si trova molto su questo argomento e non sono pochi i post che fanno un po’ di confusione rendendo il termine troppo generico o applicandolo ad un universo troppo ampio e generando delle incomprensioni.

Prima di tutto vediamo cosa NON è la Gamification e perché:

  • La Gamification non è rendere tutto un gioco fine a sé stesso
  • La Gamification non è l’impiego di qualunque gioco all’interno dei processi di business e all’interno dell’ambiente lavorativo
  • Non è l’utilizzo dei giochi all’interno dell’ambiente lavorativo
  • Non è equivalente ai Serious Game (come sappiamo i SG creano un ambiente “immersivo” ad hoc con uno scopo inserito all’interno del gioco stesso)
  • Non è la “Teoria dei Giochi” sebbene abbia con questa un legame di fondo
  • Non riguarda l’applicazione dei giochi a semplici fini legati al marketing e al customer engagement (sebbene questi due siano due ampi scenari di applicazione della Gamification)
  • Non è legata solo a Badge, Punti e classifiche ma le sue logiche sono molto più articolate e approfondite.

Sebastian Deterding in questa presentazione per un Google Talk sottolinea molto bene a in modo molto approfondito alcuni errori in cui non cadere quando si parla di Gamification e di applicazione delle meccaniche e delle dinamiche ludiche ai processi formativi, di marketing, di business e via dicendo.
Ne consiglio vivamente l’attenta visione.

Parlando di Gamification credo che sia utile dare anche qualche indicazione circa le cifre e i numeri che ruotano attorno a questo mercato.

  • Il 97% dei ragazzi dai 12 ai 17 anni giocano i videogame
  • il 37% dei videogiocatori di tutto il mondo hanno oltre i 35 anni
  • il 47% di tutto l’universo dei videogiocatori è composto da persone di genere femminile

Qui di seguito alcune mie slide che recuperano delle previsioni sul futuro della Gamification e alcune proiezioni che aiutano a collocare tutto nel giusto quadro di importanza che questo “fenomeno” merita.

In chiusura vorrei anche lasciare questo interessantissimo video di Jane McGonigal che analizza i giochi come profondo fattore di cambiamento della nostra società e ne analizza gli aspetti positivi e gli impatti a breve e lungo termine che possono avere sulla nostra vita, rendendola più interessante, più efficace, più ricca di senso e… più lunga.