E’ uscito un recente articolo molto interessante di McKinsey che mette in luce alcuni dati e statistiche molto utili per comprendere l’impatto che la trasformazione digitale ha avuto sull’impresa di oggi. Si tratta di una rivoluzione che ormai da qualche anno ha cambiato il nostro modo di lavorare e di fare azienda. Una rivoluzione che ha impattato su differenti settori e che non è più reversibile.

Potete trovarlo qui nella sua versione completa: http://www.mckinsey.com/Insights/High_Tech_Telecoms_Internet/Transforming_the_business_through_social_tools?cid=other-eml-alt-mip-mck-oth-1501

L’articolo risulta interessante perché fornisce alcune metriche di livello sull’impatto all’interno delle organizzazioni di differenti industry. A distanza di qualche anno dall’introduzione del concetto di Enterprise 2.0 nelle organizzazioni è giunto il momento di tirare qualche somma sui risultati effettivi di questo cambiamento.

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Il primo dato che emerge dall’analisi è quello relativo all’impatto che le social technologies hanno avuto sull’impresa. I processi maggiormente toccati da questo tipo di trasformazione digitale sono – come ben sappiamo ormai – quelli relativi all’esterno dell’organizzazione: marketing, PR, gestione del cliente e via dicendo.
Interessanti impatti si notano anche sui processi interni maggiormente strutturati e maggiormente consolidati all’interno dell’organizzazione. Un trend interessante che comunque mostra alcune aree di miglioramento a segnalare che la social enterprise non è ancora un ambito completamente esplorato e applicato dalle aziende.

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Altri dati interessanti che emergono riguardano l’influenza che l’adozione ha sulle aziende. Le organizzazioni che sono state in grado di implementare in modo massivo le tecnologie digitali sono anche quelle che ne hanno riscontrato i maggiori benefici in termini di risultati ottenibili: come a dire che chi ci prova riesce effettivamente a raggiungere i risultati sperati.
Questo vale sia sui processi esterni sia su quelli interni: ad una maggiore adozione, sostenuta da chiare strategie di digital transformation, corrispondono anche effetti maggiori. Le strategie mal applicate – invece – portano spesso a risultati trascurabili e non sono in grado di impattare in modo significativo sui cambiamenti auspicati dall’azienda.

Chi è in grado di lavorare sull’esterno come anche sull’interno, al contrario, riesce a ottenere i migliori risultati possibili a testimonianza del fatto che il digitale non è un canale ma un nuovo modello di lavoro che ha effetto sull’intera organizzazione e non soltanto sui touchpoint che caratterizzano la strategia di comunicazione dell’azienda.

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L’evoluzione verso il social business è una strada concreta. Le organizzazioni che coinvolgono all’interno dei propri processi chiave non solo i consumatori, ma anche i clienti, i dipendenti e tutti i business partner e gli stakeholder che ruotano attorno all’azienda sono in grado di massimizzare ancora di più i risultati ottenibili allargando la catena del valore e contribuendo in maniera molto più efficace a raggiungere i risultati di business dell’organizzazione.

Come si legge:

On the other hand, the companies that do interact with business partners, suppliers, and experts through social technologies are seeing growing benefits. Just 41 percent of respondents say their companies interact with these groups at all through social technologies. But of those that do, 66 percent say their companies have benefited from increased speed to access knowledge, up from 53 percent last year.

Altro dato interessante che emerge dall’analisi è che l’attitudine verso il social continuerà a crescere nei prossimi anni e – di conseguenza – anche l’investimento in termini di risorse e tempo da dedicargli. 
Le organizzazioni che hanno visto negli ultimi anni / mesi i benefici ottenibili sono motivate ad amplificarli investendo sempre più budget all’interno dei canali digitali e rendendo il social una delle leve strategiche del prossimo, immediato, futuro.

Una rivoluzione – quindi – foraggiata e sostenuta anche dai numeri imponenti che è stata in grado di spostare negli ultimi anni. Ancora una volta: i risultati si hanno se si investe correttamente in risorse e modelli di successo.

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In conclusione l’articolo mette in luce molti dei benefici che i social media e le tecnologie digitali stanno portano all’interno dell’impresa. La strada é ormai spianata per le aziende che vogliono coglierla. Molte hanno già avviato il processo arrivando ai risultati che abbiamo visto: l’unico modo per arrivare a un risultato concreto e consolidato è quello di seguire una strategia seria e strutturata.

Una delle maggiori sfide che le aziende di oggi si sono trovate a dover fronteggiare è quella che riguarda la motivazione e il coinvolgimento dei dipendenti.
In alcuni precedenti articoli abbiamo sondato come il terreno in questa direzione sia piuttosto impervio e i risultati che le aziende ottengono spesso faticosi e incerti. Il tema è però sicuramente caldo e l’interesse attorno ad esso sta continuando a crescere.

Evitando di nascondere la testa sotto la sabbia e affrontando di petto il problema senza troppi mezzi termini: i dipendenti di oggi sono demotivati, non si sentono parte della missione dell’azienda per cui lavorano, sono disingaggiati e molto spesso non solo non remano nella direzione condivisa ma osteggiano – più o meno apertamente – il modello in auge.

Inutile dire che, per le aziende, questa mancanza di coinvolgimento si traduce in un impatto economico estremamente significativo ed è in grado di compromettere seriamente le prestazioni complessive con impatti ingenti in termini economici. Altimiter Group ha recentemente dedicato una ricerca proprio a questi temi mostrando l’importanza del coinvolgimento dei dipendenti all’interno di una strategia di cambiamento organizzativo complessiva (qui trovate il report completo se siete interessati all’approfondimento: http://www.altimetergroup.com/2014/12/strengthening-employee-relationships-in-the-digital-era/).

A new generation of enterprise social networks and employee advocacy platforms promised a new approach, but to date they still struggle to connect activities to the creation of business value.

Inizia tutto con la promessa del digitale, quante volte abbiamo sentito che piattaforme collaborative e approcci mutuati dai social network, se introdotti all’interno delle organizzazioni sarebbero stati in grado di migliorare le cose e rendere le persone più motivate e ingaggiate?

Cerchiamo di analizzare insieme le dimensioni principali che emergono dall’ottima analisi di Altimiter:

  • Un report di Gallup mostra come solo il 13% dei dipendenti sono motivati e ingaggiati rispetto al loro lavoro. Un numero davvero preoccupante se consideriamo l’intera forza lavoro mondiale. Le persone non sono contente di quello che fanno e non amano il proprio lavoro, dedicando ad esso poca attenzione e investendoci veramente poco.
  • La maggior parte delle organizzazioni non possiede un approccio coerente che sia in grado di legare la strategia digitale al coinvolgimento dei dipendenti.

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  • Le piattaforme digitali che – a livello teorico – avrebbero dovuto risolvere tutti i problemi (come una misteriosa bacchetta magica o la pietra filosofale della motivazione) hanno fallito e stanno fallendo. Falliscono perché non sono state collegate alle esigenze di business e ai bisogni degli utenti e, di conseguenza, esaurita la spinta e l’entusiasmo iniziali crollano sotto il peso delle domande sul valore che abbia l’utilizzarle o meno.
    In sostanza le persone non ne percepiscono il valore perché le strategie di implementazione sono state spesso calate dall’alto e non progettate a più mani con gli utilizzatori finali: i veri stakeholder delle iniziative di trasformazione digitale.
    In questo senso il tema dell’adoption è ancora delicato: ci si ritrova con soluzioni e strategia all’avanguardia che – però – non sono in grado si scaricare a terra nessun valore per il semplice fatto che nessuno le utilizza effettivamente.

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  • La mancanza di misurazione e di metriche rappresenta ancora un tema caldo e centrale. Le aziende non misurano: non sono capaci di comprendere il valore di business perché non utilizzano strumenti e strategie volte a misurare i risultati di quello che hanno intenzione di ottenere. Senza direzione è chiaro che non è possibile raggiungere una meta precisa. Come recita il famoso adagio di Seneca: “non esistono venti favorevoli per il marinaio che non sa dove andare“. Sperare di ottenere dei risultati significativi senza misurazione e con il semplice “colpo di fortuna” è un approccio che chiaramente non può funzionare e non è in grado di generare nessun valore né per l’azienda né per i dipendenti finali.

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Lo schema sopra riportato mostra in modo molto efficace il contributo che la digital transformation può fornire alla motivazione e al coinvolgimento dei dipendenti. Come già sottolineato le cose funzionano se – e solo se – affianco alla dimensione tecnologica è presente un forte cambiamento organizzativo in grado di sostenere il percorso di maturità dell’azienda. Non si tratta di un interruttore che accendiamo e spegniamo a nostro piacimento, ma piuttosto di un albero che dobbiamo coltivare. Il cambiamento non avviene magicamente ma va pensato, ideato, costruito passo dopo passo.

Un altro tema fondamentale che viene analizzato molto bene dal report è la connessione tra interno ed esterno dell’azienda, l’evoluzione verso un vero e proprio social business, la tendenza a valorizzare a 360° le persone, poco importa che esse siano dipendenti o clienti dell’azienda. E’ proprio la relazione tra il dipendente e il cliente a rafforzare l’esperienza dell’utente. Le aziende maggiormente mature e che sono in grado di soddisfare al massimo i clienti e di avere un alto livello di soddisfazione dei dipendenti al loro interno sono proprio quelle che riescono a ragionare su questa dinamica e di lavorare in modo sinergico.

Altimiter si concentra poi sul dare alcuni consigli alle aziende che sono ancora ferme in porto e che intendano seriamente intraprendere il percorso di cambiamento e di maturazione verso uno scenario più collaborativo, aperto e trasparente, in grado di migliorare davvero il coinvolgimento dei loro dipendenti e di massimizzare i risultati di business che è possibile ottenere.

  • Diventare organizzazioni estroverse: può sembrare uan barzelletta ma è – invece – cosa molto seria. A partire dagli Executive e dai livelli più alti dell’azienda il modello deve cambiare, il coinvolgimento dell’esterno deve diventare più intensivo e maggiormente di valore. Nel momento in cui consideriamo i nostri clienti e i nostri dipendenti come un tutt’uno nella relazione osmotica dell’organizzazione, il successo e l’efficacia di quello che facciamo è garantita.
  • Valorizzare l’importanza del contenuto. Un vecchio adagio presente nel web di qualche anno fa recitava “content is the king“. Questo è ancora vero specie se si considera che il contenuto, il valore, deve essere sempre molto ben presente. Avere un valore da dare ai propri clienti e ai propri dipendenti e senza dubbio il primo punto per evitare di vendere una “scatola vuota”.
  • Recuperare il ruolo dell’HR: quando si parla di coinvolgimento dei dipendenti è sempre stata una funzione protagonista all’interno della trasformazione e del cambiamento organizzativo che – però – con la rivoluzione digitale ha assunto un ruolo maggiormente marginale passando da attore protagonista a semplice spettatore. Recuperare questo ruolo significa – ancora una volta – rimettere le persone al centro della trasformazione e del cambiamento dell’intera organizzazione. 
  • Colmare i gap con la formazione. Un altro punto fondamentale a cui prestare attenzione è quello dell’onboarding  e del training delle risorse sugli specifici progetti di trasformazione (digitale e non ). In questo senso la formazione rappresenta una leva fondamentale in grado di cambioare le cose e di permettere a tutti

Ancora una volta – e casomai ci fosse bisogno di sottolinearlo – il tema non è tecnologico, è culturale e organizzativo. Per cambiare il modo di lavorare per lavorare meglio e per fare davvero la differenza che vogliamo fare nel mondo del lavoro che viviamo tutti i giorni, dobbiamo davvero cambiare il nostro modo di vedere le cose. Cambiare riguarda prima di tutto le persone, fino a che gli approcci non saranno disegnati dalle persone, per le persone e con le persone, le cose non potranno funzionare. 

Di recente mi è capitato di seguire da vicino un progetto per una grossa casa automobilistica, nel tentativo di capire come e in che modo la rivoluzione digitale e i fenomeni di cui abbiamo parlato molte volte in questa sede, potessero influenzare anche questa specifica industry impattando e modificando in modo significativo le logiche e le strategie che ne stanno alla base. Quanto il digitale è in grado di orientare comportamenti di acquisto e di consumo in questo ambito? In che modo i brand possono utilizzarlo a loro favore? Quali sono i rischi di un approccio troppo superficiale al tema? In che modo i consumatori cambiano grazie al digitale? Quali leve sono presenti nei canali digitali?

Abbiamo più volte parlato di social customer, di un cliente differente, un consumatore nuovo, più aggiornato, maggiormente consapevole rispetto al passato e in grado di far sentire in modo più significativo la propria voce nei confronti del brand. Abbiamo visto come – oggi – una logica unidirezionale di comunicazione e marketing sia assolutamente inadatta a fornire al cliente le risposte che sta cercando e abbiamo anche compreso come le organizzazioni e le aziende che traggono maggiori vantaggi dal mercato siano quelle in grado di utilizzare una logica di scambio e un’ottica dialogica con i loro clienti, considerandoli parte della catena estesa del valore e non solo “portafogli a cui spennare dei soldi”.

Se questo è vero – come abbiamo visto – per alcune industry specifiche (consumer e fast moving goods, fashion, etc.) resta da comprendere se questi meccanismi e questo mutato scenario influenzi anche decisioni più significative come l’acquisto di un’automobile o servizi ad essa legati.

Mi è capitato tra le mani un report molto interessante di Deloitte (lo trovate qui per un approfondimento qualora foste interessati a una lettura di maggior dettaglio: http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Manufacturing/gx-mfg-geny-automotive-consumer.pdf) . Lo studio risulta significativo perché, su scala globale, analizza in che modo il consumatore nell’area automotive sia cambiato e abbia profondamente modificato i suoi comportamenti in seguito alla rivoluzione digitale (e non solo). Cerchiamo di analizzare insieme in messaggi principali che emergono dall’analisi:

  • La generation Y (i cosiddetti nativi digitali) rappresentano uno dei primi cambiamenti significativi nel cambiamento dei consumatori e del pubblico automobilistico. Si stima che nei prossimi 5 anni saranno il target principale (in termini numerici assoluti parliamo di oltre 680 milioni di individui di cui la maggior parte all’interno dei mercati emergenti come Cina e India) di acquirenti di automobili. Un tipo di pubblico da guardare con molta attenzione quindi e al quale rivolgere i prossimi sforzi in termini di marketing e comunicazione.
  • Il tema delle energie alternative rispetto a diesel e benzina gioca un ruolo predominante per gli appartenenti alla generation Y, tanto da impattare in modo davvero significativo sulla scelta di un modello rispetto ad un altro. Si tratta di un attenzione alla “responsabilità sociale” molto maggiore rispetto alle generazioni differenti e precedenti.
  • Il 50% si lascia influenzare da quello che dicono amici e famiglia nella scelta di un’automobile
  • La generation Y sembra non essere molto interessata nella scelta di modello specifico di un’automobile o non sembra preferire l’uso di un auto ad altri mezzi di trasporto (compresi eventuali servizi di car sharing o simili nati sulla scia dell’economia collaborativa)

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  • Questioni relative alla salute e alla volontà di fare maggiore movimento fisico sono tra le cause principali di abbandono o mancato acquisto di un veicolo assieme alla mancanza di fondi economici. In sostanza sembra che le priorità siano cambiate negli ultimi anni soprattutto per le generazioni più giovani.
  • L’interesse nell’ambiente anche è molto forte tanto da spostare pesi significativi di persone che sarebbero disposte a spendere di più a fronte di forme di energia alternativa per i propri motori. Ancora una volta il ruolo della responsabilità sociale sembra essere determinante.

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  • Un altro dato molto interessante è quello che vede l’impatto dell’online nell’organizzare e nel gestire le scelte di consumo. Il grafico riportato mostra in modo molto significativo il peso determinante che questo comporta. Come si vede l’online è tra i canali di contatto privilegiati nell’orientamento delle decisioni.

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Concludendo e a titolo di completezza, a livello di strategie ben congegnate sui social media possiamo sicuramente segnalare – nell’area automotive ovviamente – l’ottimo lavoro di Scott Monty in Ford la cui strategia si differenzia su più canali con risultati eccellenti. Qua per esempio un video divertente per la promozione della nuova Fiesta.

Per citare un altro esempio, anche Mini è stata in grado di realizzare una campagna di ottimo livello sui social media per la promozione dei nuovi modelli della sua macchina. La cosa interessante della campagna di questo brand è stato l’incrocio perfetto tra strategie online e offline in un circolo virtuoso che ha alimentato la community di appassionati e accresciuto il numero di vetture vendute.

Si tratta di una rivoluzione già avvenuta e in parte ancora in trasformazione che tutte le aziende del settore devono saper cogliere e cavalcare per evitare di perdere il “treno dell’innovazione”. Il contributo che si attendono i clienti è molto elevato e – come sappiamo bene – il futuro o meno di un’azienda può dipendere in larga misura dalla sua capacità di scaricare a terra il valore della relazione con i propri clienti e con il proprio pubblico di affezionati.