Chi frequenta questo blog e legge gli articoli che ho scritto negli ultimi anni, sa perfettamente che il tema in oggetto non è cosa nuova. Vale – forse – comunque la pena di metterlo ben in chiaro: la rivoluzione digitale non è una rivoluzione che riguarda il marketing. 
Di recente il MIT in partnership con la Deloitte University Press ha pubblicato un’analisi che mette in luce proprio questo concetto (la trovate qui se siete interessati ad approfondire il tutto: http://sloanreview.mit.edu/projects/moving-beyond-marketing/). Le aziende di oggi che hanno intenzione di intraprendere un serio percorso di evoluzione digitale, devono comprendere che la rivoluzione di cui stiamo parlando è – ormai – qualcosa che tocca tutta l’organizzazione, non solo il marketing e i processi di comunicazione, ma che è piuttosto collegata a un cambiamento radicale nel modo di concepire il lavoro, le relazioni con i propri dipendenti e clienti e gli spazi aziendali.
Si tratta – oggi più che mai – di generare del valore concreto per tutto l’ecosistema organizzativo (all’interno dell’impresa così come al suo esterno).

Vediamo insieme alcuni dei dati principali che emergono dall’analisi e che può essere utile commentare.

  • Il social business sta continuando a crescere di importanza e di valore. Se nel 2011 erano solo il 52% delle organizzazioni a intravederne possibilità e rilevanze strategiche, oggi è oltre il 90% a ritenere che sia fondamentale in una strategia organizzativa da qui a 3 anni. Un numero in forte crescita che ci aiuta a comprendere come si stia parlando di un fenomeno che è ben lontano dall’essere semplicemente una moda.
  • Il 90% delle aziende mature misura ROI, risultati e KPI e sta cominciando a notare apprezzabili benefici dall’introduzione di tecnologie e approcci social e digital all’interno dell’organizzazione
  • Basta con le logiche B2C. Anche la convinzione che il social business e la rivoluzione digitale siano solo legate al mondo business to consumer è da sfatare. Molte iniziative hanno preso piede e stanno avendo grande successo anche nel settore B2B. E’ oltre il 60% delle organizzazioni di questa seconda categoria a credere che le iniziative social possano rappresentare un enorme valore aggiunto per l’organizzazione.
  • I dipendenti richiedono di lavorare per aziende che adottano modelli di lavoro nuovi e social. E’ oltre il 57% degli intervistati a manifestare questo interesse e a insistere su questo punto di attenzione.
  • I dati e la misurazione provano il valore di quello che si fa. La rotta tracciata e la bussola in mano sono i due strumenti delle aziende che sanno e che possono fare. Il 67% delle organizzazioni più mature integrano perfettamente strumenti di misurazione con i centri decisionali dell’organizzazione riuscendo a fornire risposte migliori, più veloci e maggiormente efficaci a clienti e dipendenti stessi.
  • La voce dall’alto. Oltre il 90% delle aziende che hanno successo ha al vertice un CEO o un amministratore delegato illuminato che crede fortemente nelle iniziative di trasformazione digitale e se ne fa portavoce in prima persona
  • Andare oltre il marketing. Le aziende più mature stanno usando il social per raggiungere obiettivi differenti dalla semplice promozione: l’87% lo impiega a fini di innovazione (per stimolare e coinvolgere masse di utenti nella creazione e nella definizione di prodotti e servizi nuovi); l’83% per gestire al meglio i talenti e il 60% integra il social business all’interno dei processi chiave dell’azienda rivendendoli in chiave digitale e collaborativa.

The idea is to infuse and integrate social tools into the entirety of what the organization does.
- Wendy Harman, director of management and situational awareness, American Red Cross

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L’importanza che il social business sta assumendo è in forte crescita e tutte le industry – in modo più o meno consistente – sono toccate dal fenomeno e – come si diceva poco sopra – il fenomeno di cui stiamo parlando è cross rispetto al settore di riferimento e non riguarda – come spesso si tende e si è portati a pensare – solo le organizzazioni del mondo B2C. E’ il 21% delle aziende del B2B a essere fortemente d’accordo (il 37% è d’accordo) che il social business possa rappresentare un ottimo asset sia per la crescita sia per la differenziazione dell’azienda sul mercato e all’interno di una strategia più ampia e vasta che coinvolge l’intero ecosistema aziendale.

Altro punto interessante – che ritorna rispetto al nostro lavoro della Social Collaboration Survey iniziato l’anno scorso – è il “cosa” misurare rispetto al “come” e al “quanto”.
Le organizzazioni più mature hanno infatti compreso da tempo l’importanza delle metriche di successo delle iniziative digitali. Non si fa quindi, tanto per fare, ma per raggiungere risultati precisi.
Le organizzazioni che sono maggiormente avanti nell’adozione di tecnologie e di approcci di questo tipo lo sanno bene e uniscono metriche di partecipazione e di engagement a metriche di business e maggiormente legate alla dimensione organizzativa.

Altro punto fondamentale dell’analisi riguarda l’intima connessione tra la maturità dell’approccio di social business e i risultati che si riescono a ottenere. Maggiore è la sensibilità, la prontezza organizzativa e maggiori sono le sperimentazioni in atto, tanto più alti sono i risultati che l’organizzazione è in grado di ottenere. Una versione moderna del “chi più spende meglio spende” insomma…
Le organizzazioni che quindi stanno lavorando su più dimensioni: innovazione, marketing, supporto al cliente, re-ingegnerizzazione dei processi, community, intranet, sono quelle che stanno avendo i ritorni maggiori in termini di investimento e in termini di partecipazione degli utenti. In che modo? E’ molto semplice. Le organizzazioni che adottano processi estesi si considerano fuori dalla fase di sperimentazione e riescono a raggiungere quel “plateu di produttività” che fa entrare una tecnologia o un nuovo approccio strategico all’interno di un’area differente rispetto a quella precedente abilitando nuovi modelli di lavoro e fornendo un servizio migliore a tutta la popolazione aziendale.

Il grafico sotto riportato esprime meglio di molte parole questo concetto:

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L’aspetto maggiormente interessante di questa ricerca del MIT sembra proprio essere quello di aver messo finalmente in luce – una volta per tutte e casomai ce ne fosse ancora bisogno – che gli strumenti social al servizio dell’azienda non sono solo i social media, ma che all’interno dell’impresa si apre un mondo che è altrettanto interessante e utile esplorare. Un mondo che genera – finalmente – un valore tangibile per l’organizzazione. Un mondo di cambiamento fatto dalle persone per le persone. Una rivoluzione silente ma non troppo che si sta affermando sul mercato e che coloro che hanno già saputo cogliere e “imbracciare” con coraggio.

E’ uscito da qualche giorno il nuovo e aggiornato report di Altimiter sullo stato dell’arte della Digital Transformation (se siete interessati a una lettura completa del report lo trovate in forma gratuita a questo indirizzo: http://www.altimetergroup.com/2014/07/the-2014-state-of-digital-transformation/), l’analisi risulta interessante perché consente di mettere molto bene a fuoco quelle che sono le tendenze principali del mercato e la direzione che le aziende hanno intrapreso ormai da qualche anno a questa parte.

Ben lontana dall’essere una semplice moda, la trasformazione che negli ultimi mesi e anni ha riguardato le imprese e le organizzazioni di tutte le industry, ha profondamente modificato processi e modalità di lavoro alle quali eravamo abituati, sia all’interno dell’impresa (dipendenti), sia all’esterno dell’organizzazione (consumatori, clienti…).

A fronte di uno scenario mutato e maggiormente evoluto rispetto all’anno precedente restano comunque ancora molti punti in sospeso e da definire, che riguardano le modalità attraverso le quali le aziende interagiscono e si relazionano rispetto a questo fenomeno. Non una novità quindi, ma un percorso in cui la strada da fare è ancora molta e lo spazio di apprendimento ancora ampio. Il cammino comincia dalla comprensione dei termini in gioco, se è vero che l’88% delle imprese intervistate ha in atto iniziative di digitalizzazione è solo il 25% ad avere una chiara comprensione dei canali digitali e dei flussi di definizione dei percorsi utente.

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Uno degli aspetti a mio avviso molto interessanti che emergono dall’analisi è che moltissimi strategist ed executive considerano la digitalizzazione dell’impresa come uno spostamento di risorse e budget nella dimensione tecnologica, ignorando molto spesso la parte di change management e maggiormente centrata sulle persone, sui loro bisogni e sulla loro esigenza.
Le implicazioni della digital transformation – come ben sappiamo – trascendono la mera dimensione tecnologica coinvolgendo l’organizzazione su dimensioni di: leadership. cambiamento culturale, cambiamento organizzativo, impatto sui processi e sui modelli di business e sull’operatività, oltreché sulla dimensione infrastrutturale. 
Si tratta di un nuovo modo di intendere l’impresa.

L’analisi si focalizza poi sul dare evidenza di quali siano le attività digitali considerate maggiormente strategiche dalle imprese di oggi.
Tra i soggetti intervistate emerge la chiara centralità dell’esperienza utente (tema di cui abbiamo già discusso in questa sede). La customer experience, il disegno di un flusso lineare che consenta ai consumatori di entrare in contatto in modo significativo con l’organizzazione è una priorità chiave per oltre l’80% delle aziende.

Seguono altre dimensioni legate maggiormente alle vendite e all’integrazione verso strategie multicanali.

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Guardando le statistiche emerge un punto fondamentale trasversale a tutte le industry e a tutte le aziende: nessuno sta guardando la parte interna dell’impresa. Il cammino di evoluzione verso una social enterprise sappiamo che passa (necessariamente e inevitabilmente)  anche da lì e sappiamo che deve necessariamente coinvolgere anche le funzioni interne, se è vero come è vero che le organizzazioni non possono essere social a metà, è altrettanto vero che la consapevolezza in questo settore (rispetto alle sfide, alle opportunità e agli ostacoli della trasformazione digitale) deve ancora crescere molto. 

Un ulteriore dato che sembra confermare questa tendenza riguarda i CoE (Centre of Excellence) in essere presso le aziende maggiormente mature dal punto di vista digitale.
Il 71% è focalizzato sui social media, il 63% sul mobile, il 59% sul search, il 56% sull’online display e il 49% sull’email marketing.
Tutte dimensioni – ancora una volta – focalizzate sull’esterno dell’azienda. Per ignoranza o difficoltà moltissimi sembrano non voler “prendere il toro per le corna”.

Un altro dato molto interessante emerge dalle figure professionali che accompagnano la trasformazione digitale e che si fanno promotori di questo tipo di iniziative.
E’ solo il 15% delle imprese ad avere un Chief Digital Officer, una figura professionale dedicata, cioè, che si faccia carico di intraprendere una trasformazione digitale dell’organizzazione. Il 54% delle iniziative digitali sono guidate da Chief Marketing officer e molte organizzazioni hanno tra gli sponsor direttamente il CEO (42%). Il CIO/CTO guida solo nel 29% dei casi.

Le problematiche della trasformazione sono però presenti e molto ben note a chi si occupa di questi temi:

  • La cultura organizzativa molto spesso rappresenta il vincolo principale: una mancata prontezza e corretta configurazione del cambiamento
  • Una mentalità troppo legata ad azioni tattiche e poco strategiche limitate nel tempo e non volte a un cambiamento organizzativo vero e proprio
  • Le barriere interne all’organizzazione e i silos di comunicazione tra i differenti dipartimenti
  • La mancanza di risorse
  • La mancata comprensione di quelli che sono gli obiettivi e i benefici (il ROI) delle iniziative

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Interessante notare come i dati d’oltreoceano confermano quelli della nostra Social Collaboration Survey dello scorso Novembre sul panorama italiano.
Temi come il cambio di cultura, lo sponsor dall’alto e il coinvolgimento dal basso, una strategia di introduzione ibrida, importanza del dato e della misurazione degli outcome, le risorse dedicate e staffate, sono cruciali per definire il successo delle iniziative e per decretare il cambiamento del modello verso uno di successo e non decretare il fallimento dell’impresa.

La strada è quindi molto ben tracciata e confermata non solo dai numeri di numerose ricerche e da esperienze progettuali ma anche da visioni strategiche molto ben definite che non lasciano molto spazio all’interpretazione ma che invitano a mettersi in gioco in prima persona e a fare.

Da un po’ di tempo a questa parte McKinsey sta scrivendo una serie di articoli sul tema digitale che analizzano come i processi e i fenomeni introdotti da questa rivoluzione stanno impattando e modificando il nostro modo di intendere e concepire le organizzazioni e i processi di business.

Una survey recente (che trovate qui: http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/the_digital_tipping_point_mckinsey_global_survey_results) mette in luce la direzione verso la quale si stanno concentrando gli sforzi delle organizzazioni nella transizione verso il digitale. La ricerca appare altresì interessante perché mette in evidenza anche le barriere e le problematiche che le organizzazioni si trovano a dover fronteggiare prima di potersi considerare completamente “digitalizzate”.

Ciò che ormai è evidente e sotto gli occhi di tutti (tema da cui le organizzazioni non possono più prescindere) è che la digitalizzazione è un asset fondamentale del prossimo futuro e del presente. Nessun CEO si può più permettere di ignorare il fenomeno e nessuna organizzazione è esentata dalla rivoluzione e dai processi in atto.

Uno dei dati principali che emerge sottolinea con forza – ancora una volta e casomai ce ne fosse ancora bisogno – l’importanza della sponsorship e del ruolo del CEO in questa tipologia di iniziative. Anche il CIO gioca molto spesso un ruolo predominante sebbene le iniziative troppo guidate dall’IT non siano mai del tutto soddisfacenti ed efficaci avendo un focus troppo sbilanciato su una dimensione tecnologica e di mera integrazione tra sistemi. Il coinvolgimento dei livelli più alti dell’organizzazione appare quantomai fondamentale per traghettare l’organizzazione verso un nuovo futuro maggiormente innovativo e il cambiamento avviene difficilmente solamente dal basso.

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Le aspettative delle organizzazioni nei confronti del digitale si articolano in 4 dimensioni fondamentali (in ordine di importanza percepita):

  • Creare nuovo business e sbloccare nuove revenue generando profitti maggiori grazie a nuove modalità di offering o di lavoro differenti. In poche parole il digitale potrebbe aprire nuovi spazi commerciali o rivedere i modelli di business esistenti traghettando verso nuove dimensioni
  • Creare vantaggio competitivo e servendo meglio il mercato e dando risposte migliori alle richieste e alle sollecitazioni provenienti dall’esterno e dai clienti
  • Rimanere allineati e tenere il passo con i competitor evitando di perdere importante terreno competitivo e di rimanere al palo dell’innovazione
  • Tagliare i costi e aumentare i margini attraverso una maggiore efficienza del lavoro e una migliore produttività interna (processi più snelli e migliori)

Come si vede in modo abbastanza intuitivo le priorità riguardano prevalentemente l’esterno dell’organizzazione sottolineando come sull’interno la strada da fare sia ancora lunga e molte organizzazioni non abbiamo ancora maturato la piena consapevolezza di come per essere completamente digitale  servire meglio il cliente all’esterno si debba – necessariamente – socializzare i propri processi interni.

Da qualche tempo a questa parte ripetiamo come non si possa essere social/digital a metà, ma le organizzazioni sembrano ancora essere troppo focalizzate su dimensione di comunicazione, marketing e allineamento esterno, trascurando quello che accade al loro interno.

Anche lo spending del budget sulla dimensione digitale testimonia quanto stiamo dicendo con la maggior parte degli investimenti ancora concentrati su dimensioni esterne: engagement dei consumatori, big data e analytics avanzati, life-cycle management e via dicendo. La sifda è consistente perché molte realtà si stano completamente dimenticando di una dimensione molto importante del cambiamento e si stanno scontrando con ostacoli di un certo livello proprio per questo motivo.

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Il tema dei big data e dei sistemi avanzati di analytics risulta poi di importanza chiave per molti executive e livelli della C-Suite (a partire dai CEO) che ritengono saranno fondamentali nel prossimo mercato.

Tuttavia, le organizzazioni maggiormente mature hanno realizzato due passaggi di non banale importanza nel percorso evolutivo, hanno cioè capito:

  • che gli investimenti per quanto cospicui non sono sufficienti a coprire la transizione dell’intera organizzazione e che in termini di tempo. risorse, competenze devono essere fatti passi maggiori per garantirsi il successo e il reale ritorno di iniziative di questo tipo
  • Gli investimenti devono essere spostati: non solo dimensione IT ma un corretto bilanciamento tra strategie, tecnologia e cambiamento, non dimenticando di investire nelle persone e per le persone che rappresentano il nodo cruciale della questione

Emergono tuttavia ancora difficoltà legate alla reale percezione del valore, alla sensazione di urgenza nel dover fare le cose, alla mancanza di una struttura organizzativa adeguata per far fronte ai processi mutati, a leve di business strategiche non gestite correttamente, a difficoltà legate alla retention e all’individuazione di talenti e figure chiave all’interno dell’azienda che possano motivare e facilitare il cambiamento.
L’ingaggio dei dipendenti e del personale interno e la motivazione al cambiamento appare ancora una barriera molto forte.

Ancora una volta: non stiamo investendo a sufficienza nelle persone e non stiamo muovendoci in modo corretto per facilitare il cambiamento di mentalità e cultura aziendale.

Many executives also agree that digital talent remains a trouble area for their organizations. Only one-third of respondents say at least one in ten of their employees spends any
time working on digital projects. Of the challenges companies face in meeting their digital priorities, difficulty finding talent often tops the list. Roughly nine out of ten executives say their companies have some pressing need for digital talent in the next year—especially in analytics, which CIOs and chief technology officers cite even more frequently than average

Quali sono quindi i punti fissi da tenere per le organizzazioni che hanno seriamente intenzione di evolversi verso questi modelli?

Misurare il valore delle iniziative digitali, costruendo business case e roadmap a supporto pianificando investimenti e rimanendo sicuri che se raggiunti gli obiettivi i ritorni economici possono essere anche consistenti. Senza una chiara pianificazione risulta impossibile capire dove andare e con quale linea di tendenza muoversi.

Investire e credere nelle persone prima che nella tecnologia, abilitando talenti e favorendo la partecipazione di coloro che in azienda si mostrano maggiormente inclini al nuovo modo di lavorare.

Coinvolgere l’intera organizzazione nel cambiamento: processi interni, legami con l’esterno, tutta l’impresa viene toccata dal fenomeno e viene modificata dal nuovo modello imposto dal digitale, se si ragiono solo su uno spicchio della torta non solo si rischia di perdersi pezzi importanti ma si rischia di fallire completamente nel percorso di evoluzione e trasformazione.